Обобщение зарубежных методов оценки персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Введение

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт в проведении оценки персонала, который отличается своими национальными особенностями. При этом традиционная процедура оценки работников имеет разнообразные наименования, например, «оценка результатов деятельности», «аттестация государственных служащих» и другие. Эти виды оценки обязательно включают обсуждение достижений, результатов работы за год, а также определение задач и целей сотрудников в формате собеседования. В этих странах оценка квалификации персонала регламентируется и формализуется на всех этапах и процедурах. Особое внимание уделяется оценочным и инструктивным материалам.

Оценка персонала может проводиться различными методами. На сегодняшний день в мире можно встретить как отечественные, так и зарубежные методы, которые используются в иностранных компаниях.

Материалы и методы

Так, например, в Великобритании на государственной службе процесс оценки тесно связан с заполнением восьмистраничного отчетного вопросника [2], который состоит из следующих разделов:

• личные данные (имя, фамилия и т. д.);

• цели и задачи за прошлый год;

• описание плана работы на предстоящий год;

• уточнение и оценка личностных характеристик;

• предложения по повышению уровня квалификации;

• планы или конкретные предложения по служебному переводу;

• мнение работника, подлежащего аттестации, о готовящемся на него отчете и, по желанию, о личности, которая подготовила этот отчет;

• проведение оценки возможностей продвижения по службе;

• подтверждение работника, который контролирует аттестацию, что она прошла в соответствии с установленными правилами.

Как отмечают в Соединенных Штатах Америки при проведении аттестации персонала, среди основных факторов, которые влияют на оценку эффективности работы сотрудников, можно отметить следующие [3]:

• характер задач, выполняемых данным работником;

• государственные требования, ограничения и законы;

• личное отношение оценщика к работнику.

Оценка может иметь большое значение, если оценщик имеет общие нравственные и моральные ценности с коллегами по работе. Однако негативное отношение оценщика может привести к тому, что будет происходить рост количества увольнений, отказов и снижения производительности труда.

Краткая характеристика используемых методов оценки персонала в Соединенных Штатах Америки представлена в таблице 1.

Метод «Формализованная оценка» предусматривает строгое соблюдение четырех основных принципов [4]: 1) объективность; 2) полнота; 3) прозрачность; 4) систематичность.

Согласно приведенным выше принципам, результаты оценки на регулярной основе определяются на основе четких критериев и нормативов, охватывая все аспекты деятельности организации. Методология такой оценки представляется [5]:

• анкетированием, результаты которого оцениваются по специальным критериям;

• экспертной оценкой, в которой участвуют определенные эксперты в роли оценщиков;

• наблюдением за деятельностью оцениваемого субъекта, которая оценивается по заданным критериям;

• тестированием с использованием четких критериев оценки.

Этот метод чаще всего используется в сферах программирования, медицины и оценки знаний.

Метод «Управление по целям» был предложен Питером Друкером в 50-е годы ХХ века, когда появилась необходимость изменения и коррекции процессов оценки эффективности персонала. Он предъявляет завышенные требования к персоналу в понимании и стремлении, что, однако, положительно влияет на результат его деятельности и эффективность предприятия, где проводился подобный эксперимент. Опыт показал, что эффективность внедрения системы управления по целям значительна, что обеспечивает появление множества положительных моментов, среди которых [6]:

• установление понятных и прозрачных правил труда и справедливое вознаграждение работников организации;

• справедливое распределение ответственности и вовлечение персонала в трудовую деятельность;

• увеличение скорости выполнения работы и достижения задач;

• повышение инициативности и самостоятельности сотрудников;

• возрастание эффективности использования ресурсов.

Преимущества MBO заключаются в улучшении коммуникации между руководством и подчиненными, повышении уровня мотивации и ответственности работников, а также в организации планирования и контроля в компании. Несмотря на это, у данного метода есть свои недостатки: проведение большого количества деловых встреч и переговоров требует четкого определения целей и задач, что является сложным в некоторых ситуациях. Также существует риск снижения уровня мотивации из-за того, что не хватает четкого определения цели и задач.

Главный принцип этого метода – поддержание иерархии, то есть все руководители организации (от наивысшего до низшего ранга) должны иметь четкие определенные задачи для обеспечения поддержки целей более высокого уровня.

Метод «Управление результативностью» использовался еще с древних времен. Например, при дворе китайских императоров династии Вэй (386–534 гг. нашей эры) содержали специального человека, в обязанностях которого была оценка результативности работы местных чиновников [7]. Основной целью данного метода является повышение эффективности всех показателей, которые направлены на то, чтобы сотрудники лучше понимали задачи, которые перед ними поставлены. На основе выполненной оценки могут быть выявлены сотрудники, которые имеют низкий уровень производительности. Основополагающим принципом метода «Управление результативностью» является представление о том, что каждый сотрудник должен знать свои цели и понимать, как его деятельность влияет на общий результат организации. Помимо этого, он предполагает, что сотрудники должны получать обратную связь о своей работе, а также иметь возможность совершенствоваться и развиваться в своем профессиональном развитии. Метод управления результативностью в России широко распространен в крупных корпорациях, государственных организациях и учебных заведениях. Данный метод используется в таких компаниях, как «Сбербанк» и «Ростелеком», для повышения эффективности работы сотрудников и улучшения качества предоставляемых услуг. Важной составляющей данного метода является формирование благоприятной среды, необходимой для развития индивидуальных навыков работников. Как правило, управление результативностью должно осуществляться опытными менеджерами, которые понимают поставленные цели и задачи, что поможет им в формировании навыков и поведенческих установок для максимально полного использования преимуществ этого метода в организации [8].

Метод «Техника «360 градусов» впервые начал применяться в военной среде (40-е годы ХХ века) и только потом перешел в бизнес-сообщество, в 1947 г., когда возникли первые Т-группы (тренинговая группа). Такие группы создавались для обучения базовым межличностным умениям. К таковым относят умение распознавать и оценивать индивидуальные, групповые, межличностные проблемы, коммуникативные умения.

На тот момент метод был направлен на наращивание управленческих компетенций. Основоположником является Дэвид Маклелан, который наблюдал за дальнейшей судьбой нескольких отличников и троечников после обучения в течение двадцати лет. И в результате сделал вывод, что успехи в учебе никак не коррелируются с успехами в карьере, однако успехи в учебе тесно взаимосвязаны с общим уровнем интеллекта.

С помощью этого метода оцениваются не показатели эффективности работы сотрудника, а коммуникативные навыки и компетенции. Путем опроса руководителей и коллег определяется, насколько работник соответствует занимаемой должности в организации. Происходит систематический сбор информации о работе сотрудника по модели компетенций, получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь на основании полученной информации [9].

Результативность данного метода во многом зависит от качества используемого опросника во время применения метода как основного инструментария для получения объективной информации.

Большинство компаний успешно используют метод оценки «360 градусов» для улучшения деятельности сотрудников и повышения эффективности бизнеса. Microsoft использует оценку «360 градусов» в целях оценки лидерских и профессиональных качеств своих менеджеров. Результаты анкетирования дают менеджерам возможность понять, какие именно аспекты их работы нуждаются в улучшении, чтобы стать более эффективными. В компании «Coca-Cola» для оценки коммуникативных способностей своих сотрудников используется метод «360 градусов». Проведение опроса дает возможность руководству компании определить, какие сотрудники наиболее эффективно работают с клиентами и какие аспекты работы следует улучшить [10].

Метод оценки «360 градусов» может быть полезен для компаний, стремящихся повысить эффективность своей деятельности, а также улучшить качество выполняемой работы.

Особенно важным является метод «Центр оценки», так как он дал основную идею методов оценки, которые применяются на сегодняшний день во многих странах.

Метод основывается на использовании методик, которые дополняют друг друга, таких как [11]: личностные и интеллектуальные тесты; кейсы; групповые дискуссии; поведенческие индивидуальные интервью и деловые игры.

Центр оценки направлен на определение профессиональных и психологических характеристик сотрудников с целью выявления их соответствия должностным требованиям и раскрытия потенциальных возможностей.

Говоря про актуальные вопросы, можно сказать, что Евросоюз достаточно давно использует метод оценки посредством Национальной рамки квалификации, создание которой в различных странах обусловлено конкретными задачами, традициями и законодательством [12]. В России методика появилась не более 10–15 лет назад. По сведениям компании SHL Russia, на сегодняшний день около 80% российских компаний используют данный метод, а спрос на него вырос в 4 раза за последние 5 лет.

В Ирландии, Великобритании и Германии есть прямая связь между квалификациями в области образования и их дипломами о профессиональной подготовке. Это означает, что при приобретении квалификации необходимо будет пройти курсы по повышению квалификации более низкого уровня. Этот подход отличителен для создания как европейской, так и национальной рамки квалификаций. На основе разработки профессиональных стандартов в Российской Федерации была создана Национальная рамка квалификаций. Среди стран мира есть те, где требования к уровню квалификации основаны на требованиях профессиональных стандартов. Это Австрия, Бельгия, Болгария, Дания, Эстония, Франция, Германия, Венгрия, Италия, Чехия, Румыния, Литва и Латвия.

В соответствии с международным опытом описание требований работодателей к профессиональным стандартам может быть представлено в различных форматах. Это зависит от уровня взаимодействия профессионального образования и рынка труда. Последние два десятилетия наблюдается стремительный рост работы по разработке стандартов, которые будут определять деятельность работников в нескольких направлениях. В первую очередь происходит переход от «местных систем стандартов к формированию национальных систем. В странах, таких как Австрия, Канада, Великобритания, США, Япония, Германия, Франция, Румыния, Италия, Чили, Филиппины, Турция и Румыния, процесс имеет особую актуальность. Во-вторых, изменяется подход к использованию стандартов в области профессиональной деятельности. Они используются не только в сфере труда, но и в образовательной сфере, что способствует разработке более эффективных методов обучения и оценки навыков. Все еще идет обмен опытом по разработке и использованию стандартов, которые способствуют профессиональному росту. Число пользователей этих стандартов постоянно увеличивается. В настоящий момент они используются как внутренняя подготовка не только в качестве внутренней подготовки работников служб персонала, но и работодателей, преподавателей и руководителей учебных заведений».

В современных условиях все чаще в компаниях используются методы аттестации работников через рассмотрение рабочей группой после завершения проекта, над которым работала сформированная группа специалистов, а не на регулярной основе в определенный период времени. Оценка деятельности осуществляется как на основе результатов конкретно выполненной работы, так и всей организации в целом. Учитываются не только результаты работы субъекта, но и его стремление к профессиональному росту и развитию навыков. Одним из таких методов, который набрал большую популярность в последнее время, является метод «360 градусов», о котором упоминалось выше. Среди недостатков такого подхода необходимо выделить возможность ухудшения социально-психо­логического климата в коллективе, на основании общедоступных результатов проверки. Но данный фактор устраняется при применении принципа анонимности, когда данные будут доступны только оцениваемому, руководству и работникам кадровых служб.

Заслуживает внимания опыт Китая в оценке квалификаций работников, так как специфика экономической модели страны требует особого внимания к такому важному аспекту управления. Практика китайских компаний включает в себя множество оценочных методик, среди которых: анкетирование, интервьюирование, тестирование, анкетирование с целью выявления предпочтений, ранжирование, шкалирование и другие (табл. 2).

К сожалению, методы, используемые в китайских компаниях уже не один десяток лет, имеют недостатки, что приводит к поиску новых способов и процедур для проведения оценки. Также в некоторых компаниях оценочные методы «охватывают собой только одно интервью и метод анкетирования. Также некоторые крупные компании слишком часто пользуются передовыми технологиями, которые далеко не всегда являются экономически эффективными» [13]. Не считая этого, имеются и другие проблемы: отсутствие обратной связи с оценщиками, а также четкого разделения процедур оценки и критериев; недостаточность квалифицированных работников, которые могли бы выполнять функции руководителя высшего звена, и др.

На основании выполненного анализа зарубежных методов оценки квалификации работников выполнена систематизация с выделением их преимуществ и недостатков, представленная в таблице 3.

Результаты и выводы

Результаты выполненного исследования зарубежных методов оценки персонала позволяют сделать выводы. В разных странах в разное время разрабатывалось и внедрялось множество отличающихся друг от друга методов оценки персонала. Так, например, в Китае уже в IV веке было разработано подобие метода «Управление результативностью». Для оценки местных чиновников содержали специального человека, в обязанностях которого была оценка результативности их работы. В странах англо-саксонского строя преобладал бюрократический характер процедур. Например, в Великобритании процесс оценки тесно связан с заполнением восьмистраничного отчетного вопросника. США разработали методы оценки, которые и по сей день используются во множестве стран. Но самым популярным стал метод оценки посредством Национальной рамки квалификации. Это относительно новое явление, прогресс которому дали страны Евросоюза. Только в России этот метод появился около 15 лет назад и используется в 80% крупных компаний, что, в свою очередь, увеличило спрос на него в четыре раза за последние пять лет. ■