CC BY
110
11 (167) -2001
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА В БИЗНЕСЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ О МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ
М. А. БУРЧАКОВА, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга Российский университет дружбы народов
Эффективная кадровая политика в многонациональной компании должна основываться на сопоставлении ряда факторов, обеспечивающих достижение стратегических бизнес-целей организации и удовлетворение потребностей персонала.
Персонал МНК. Согласно существующей классификации все служащие многонациональных корпораций по признаку принадлежности к стране пребывания подразделяются надве основные категории:
1) граждан страны размещения1;
2) экспатриантов (иностранцев). Граждане страны размещения, страны-хозяйки
(host-country national, HCN) (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими») — это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие. Примером служит гражданин России, работающий на японскую компанию в России.
Экспатрианты — это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 — 5 лет). Экспатрианты в свою очередь подразделяются на три основных типа:
> «штаб-квартирные» экспатрианты (или просто экспатрианты) — это граждане страны основного размещения компании, переведенные на работу в другую страну;
> инпатрианты — служащие, переведенные, наоборот, из другой страны в страну основного размещения;
> граждане третьих страны (ГТС) — это специалисты из посторонней компании (резидента
1 Страна размещения филиала, дочернего предприятия корпорации;
Страна основного размещения — это местонахождение штаб-квартиры, главного офиса компании.
«третьей страны»), временно арендованные данной компанией для работы не в стране основного размещения, но географически близкой и культурно сходной с их родной страной. Иначе говоря, родная и принимающая страна для экспатриантов — ГТС — входят в один географико-культурный регион. Примером может стать польский гражданин, работающий во французской компании в России. Выделяются пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами:
1. Е— «Excess Cost / Excess Value» — один из важнейших инструментов эффективной политики управления экспатриантами, обозначающий соотношение «дополнительные издержки /дополнительная прибыль». ЕХРАТ-подход также предполагает получение менеджерами компании периодических отчетов по соотношению прибыли и издержек от трудовой деятельности экспатриантов. Кроме того, компания должна быть уверена, что выгода (соотношение дополнительной прибыли и дополнительных издержек) от найма и дальнейшей поддержки новых экспатриантов больше, чем выгода от найма «местной» рабочей силы.
2. X — «X Marks the Spot». X — это условное обозначение культурного «разрыва»; Х-составля-ющая означает учет культурных, социально-экономических условий принимающей страны при формировании политики вознаграждения. Анализ, проведенный исследовательской группой Национального совета США по внешней торговле, выявил, что политика вознаграждения экспатриантов является наиболее эффективной в том случае, если ориентируется на «местные» социально-экономические условия.
3. Р — «Participative Process». Этот принцип означает более полное участие всех «действующих лиц» международного трудового соглашения — экспатриантов, их семей, менеджмента (на уровне главного офиса компании и местного подразделения), HR-специалистов — в составлении условий контракта (международного трудового соглашения).
4. A — «Attractive Deal». Данный принцип отражает привлечение (в результате подписания международного трудового соглашения), удержание и мотивацию наиболее талантливых экспатриантов.
5. Т — «Totality of the Approach». Реализация данного принципа направлена на сочетание в ходе международной бизнес-поездки как корпоративных целей, так и личных интересов, не связанных непосредственно с трудовой деятельностью экспатриантов.
Процесс отбора персонала для назначений за границу существенным образом отличается от отбора работников для внутренней работы.
Методы обеспечения персоналом МНК и ГК. Наиболее существенное влияние на принятие решения о найме в международной компании оказывает позиция менеджмента организации по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. В практике международного УЧР выделяют четыре подхода к обеспечению персоналом МНК и ГК:
1)этноцентризм;
2) полицентризм;
3) региоцентризм;
4) геоцентризм.
Этноцентризм предполагает подбор руководителей на все ключевые позиции из числа своих менеджеров (экс-патриантов). Эта стратегия обеспечения персоналом подразумевает, что кандидаты и выходцы из родительской компании должны иметь преимущества перед местными специалистами и выходцами из других компаний. Также предполагается, что экспатрианты будут более эффективно представлять за рубежом интересы головного офиса. Служба УЧР корпорации в качестве приоритетных задач занимается прежде всего отбором и обучением кандидатов для заграничных назначений, разработкой компенсационных пакетов и решением проблем реадаптации возвращающихся после командировок сотрудников. В рамках этого подхода экс-патрианты используются для обеспечения эффективной связи зарубежных филиалов с их родительскими корпорациями.
Такой подход, в основном, практикуют фирмы с высокой централизацией управления.
Полицентризм ориентирован на подбор менеджеров в стране пребывания из представителей на-
циональностей этой страны, которые, по мнению топ-менеджера международной фирмы, обладают лучшими знаниями местных рынков, политики своего правительства и национальных особенностей в сфере УЧР. Подданные страны-хозяйки имеют более глубокие и полные знания культуры, законов данной страны и того, как принято делать бизнес в данной стране. При полицентрическом обеспечении персоналом граждане страны-хозяйки задействуются на всех уровнях компании сверху донизу.
Кадровые департаменты МНК и ГК, практикующие полицентрический подход к обеспечению ЧР, имеют службы УЧР, выполняющие все функции УЧР на местном уровне в каждой иностранной дочерней компании. Корпоративный департамент УЧР занимается вопросами координации соответствующей деятельности со своими партнерами в каждом иностранном филиале.
Полицентрический подход помогает МНК и ГК продемонстрировать, что компания сотрудничает со страной размещения, а не только учреждает иностранное предприятие на ее территории.
Согласно подходу, который называется^егио-центризм, глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на лидерские позиции должно происходить с учетом специфики региона. Региоцентрическое обеспечение сходно с полицентрическим методом, но региональные группы подконтрольных компаний отражают стратегию и структуру корпорации, работающей как единое целое. При принятии решений, ограничивающихся одним регионом, существует определенная степень автономии. Внутри региона возможно продвижение на должности в штаб-квартире. Каждый регион разрабатывает для себя методы УЧР.
Региоцентрическое обеспечение персоналом практикуют компании, продающие товары по всему миру без каких-либо изменений и учитывающие культурные и другие различия лишь в организации маркетинговых мероприятий.
В компаниях, где управление осуществляется на глобальной основе, используется геоцентризм, при этом назначение на руководящие посты определяется исключительно квалификацией менеджера и не зависит от национальности, ожиданий и факторов внешней среды. Геоцентрическое обеспечение персоналом — это метод кадрового обеспечения, основанный на общемировой комплексной деловой стратегии. Модель геоцентрического кадрового обеспечения использует глобальная компания Unilever. Функции корпоративного УЧР в геоцентрических компаниях намного сложнее, так как проблемы, связанные с каждым аспектом ЧР, приходится решать в глобальной среде.
При отборе персонала для работы в международной среде очень важно учитывать не только профессиональное соответствие кандидата, его личные качества, ной требования заграничных рабочих мест (культурные требования, потребность в адаптации). Во многих международных компаниях, например «Колгейт-Палмолив», при отборе персонала предпочтение отдается тем претендентам, которые уже имели прошлый рабочий опыт, владеют иностранным языком и успешно продемонстрировали способность к работе и проживанию в инокультурной среде. При отборе персонала из числа выпускников вузов принимается во внимание участие в международных студенческих программах, которое также является основанием для определения возможной успешной адаптации кандидата.
Положительные и отрицательные стороны использования труда экс-патриантов. Назначение на руководящие позиции в международной компании экспатриантов имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. К основным причинам использования труда экспатриантов обычно относят их более высокий уровень технической компетенции, постоянный рост квалификации управленческого персонала компании, расширение возможностей контроля, поскольку откомандированные сотрудники лучше владеют стратегией и тактикой МНК.
К минусам использования экс-патриантов в МНК и ГК можно отнести высокие издержки и проблемы, связанные с реадаптацией сотрудников, возвратившихся из командировки. Стоимость экспатриантов огромна, тем не менее экспатрианты, вероятно, всегда будут в той или иной степени использоваться за границей, даже если не останется другой причины, кроме как сохранить связи с родной страной.
В настоящее время руководители-экс-пат-рианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных компаний. Большую часть управленческих позиций занимают местные граждане, что обусловлено следующим рядом факторов:
• ограниченной мобильностью экс-патриантов, связанной с их нежеланием уезжать надолго из привычных мест, финансовыми возможностями компании и правовыми барьерами при использовании труда экс-патриантов;
• местной конкурентоспособностью;
• местным имиджем. Местные руководители могут достичь лучших результатов и добиться более эффективной работы персонала;
• стимулами для персонала. Если все руководящие позиции будут занимать экс-патрианты, то возникнут трудности с привлечением персонала;
• долгосрочными целями. Экс-патрианты, как правило, ориентированы на краткосрочные цели;
• отсутствием необходимости в адаптации.
Так, в большинстве отраслей в зарубежных
операциях североамериканских и западноевропейских МНК жители страны-хозяйки составляют свыше 98% задействованной рабочей силы2. По мнению специалистов, «с распространением своего присутствия на иностранный рынок...выглядеть, как местная компания с местным штатом, — это мудрая стратегия»3.
В канадской компании Nothern Telecom и американской United Technologies в руководящих органах иностранцев нет совсем. В транснациональных корпорациях IBM, NCR, DEC, Hewlett-Packard, Siemens во главе большинства зарубежных филиалов стоят руководители местного происхождения. Многие международные компании приглашают на руководящие должности руководителей из третьих стран, владеющих иностранными языками и имеющих опыт работы в МНК. Фирмы Sony, Honda и Matsushita одними из первых среди японских фирм привлекли к руководству филиалами представителей других стран. В последние годы возрастает количество иностранцев в руководстве высшего уровня компании Philips. Во многих представительствах международных компаний в России работают граждане из бывших соцстран: Польши, Венгрии, Чехии, Югославии. Они знают русский язык и прошли специальную подготовку в штаб-квартире, с тем чтобы представлять ее стиль и методы управления.
Причины неудач при заграничных назначениях. Для достижения своих целей МНК и ГК должны располагать квалифицированными человеческими ресурсами для выполнения конкретных работ в конкретных местах и в конкретное время. Основным препятствием для обеспечения МНК и глобальных корпораций 4P служит тот факт, «что недостатка в мозгах (за рубежом) нет. Имеется недостаток людей, сочетающих в себе должностную пропорцию технических навыков и готовность принять западный стиль ведения бизнеса»4.
Менеджер, который добился неплохих результатов в своей стране, не всегда может рассчитывать на такие же хорошие результаты при работе за границей.
Основные причины неуспеха командированных сотрудников (на примере американских
2 Calvin Reynolds, Global Compensation and Benefits in Transition, Compensation and Benefits Review 32, (January/February 2000): 28.
3 McNerney, global Staffing: Some Common Problems — And Solutions.
4 Donald J. McNerney, Global Staffing: Some problems — And
Solutions, HRFocus 73 (June 1996): 1-5.
транснациональных компаний), расположенные по степени важности в нисходящем порядке, сводятся к следующему5:
1) неспособность супруги (супруга) менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде;
2) неспособность самого менеджера адаптироваться к иной климатической или культурной среде;
3) другие проблемы, связанные с семьей менеджера;
4) личностная или эмоциональная незрелость менеджера;
5) неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей;
6) недостаток технической компетенции менеджера;
7) недостаток мотивации для работы за границей.
Эти положения приводятся и в других исследованиях, подтверждающих тот факт, что именно семейные обстоятельства и недостаток управленческих навыков, относящихся к взаимоотношениям между людьми в новой обстановке, ане нехватка технической компетенции являются основными причинами, приводящими к неудачам или низкой производительности сотрудников транснациональных компаний, командированных за границу. Семейные обстоятельства также являются основной причиной неуспеха экс-патриантов европейских и австралийских транснациональных корпораций.
Причины, которые приводят к провалу японских менеджеров МНК, располагаются несколько в ином порядке:
1) неспособность менеджера справиться с ответственностью, возложенной на него в связи с работой за границей;
2) неспособность самого менеджера адаптироваться к новой климатической или культурной среде;
3) личностная или эмоциональная незрелость менеджера;
4) недостаток технической компетенции менеджера;
5) неспособность супруги менеджера адаптироваться к иной климатической и культурной среде;
6) недостаток мотивации для работы за границей;
7) другие проблемы, связанные с семьей менеджера.
В отличие от американцев, европейцев и австралийцев основной причиной неуспеха японских
5 Тан Розалии Л. Управление человеческими ресурсами на международной арене. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.
менеджеров является сильное потрясение, которое вызывает не новая культурная обстановка, а новое положение в обществе. Для японцев намного привычнее коллективные методы работы. Именно характер работы в иностранной дочерней компании, которая заключается в наблюдении и контроле над сотрудниками, которые отвечают за разные фронты работ и изолированно друг от друга выполняют различные функции, приводят к провалу целых программ.
По профессиональным признакам весь персонал международных компаний подразделяется на четыре основные категории6:
1) высшие руководители (главный исполнительный директор, проводящий наблюдение и отвечающий за контроль за всеми операциями заграничного отделения);
2) функциональные специалисты (функциональный директор, чья работа заключается в организации функциональных отделов заграничной дочерней компании);
3) специалисты по антикризисному управлению (руководитель службы по отысканию и устранению неисправностей, ответственный за проведение анализа и разрешение специфических производственных проблем);
4) оперативные работники (производственные рабочие, рядовые сотрудники).
Прежде чем начинается процесс обеспечения персоналом для зарубежных операций, необходимо провести анализ работ и выявить ее особые характеристики.
Отбор человеческих ресурсов в многонациональных и глобальных корпорациях обычно включает в себя четыре этапа:
1) самоотбор;
2) создание совокупности кандидатов;
3) оценку технических и др. навыков кандидатов;
4) принятие взаимного решения.
На стадии самоотбора работники определяют, подходят ли они для работы за рубежом, заинтересованы ли члены их семьи в переезде в другую страну и подходит ли время для переезда7.
На этом этапе кандидаты сами принимают решение, стоит ли им стремиться к зарубежным назначениям. Методы самоотбора включают SAGE (Self-Assessment for Global Endeavors — оценку себя как кандидата на деловую поездку в другую страну) и SAGE для супругов, которые могут помочь сотруд-
6 Тан Розалии Л. Управление человеческими ресурсами на международной арене. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.
7 Valéry Frazee, 'Selecting Global Assignees', Workforce 3 (July
1998): 29.
никам и их семьям в процессе принятия решения. Некоторые компании разрабатывают собственные инструменты самоотбора и размещают их в локальной сети компании в целях стимулирования проведения самооценки сотрудниками, рассматривающими возможность зарубежных командировок.
Стадия создание совокупности кандидатов предполагает создание базы данных о кандидатах, организованной в соответствии с кадровыми потребностями компании. База данных обычно содержит такую информацию, как возможное время, в которое сотрудник согласен отправиться заграницу, квалификационные навыки, владение иностранными языками, страны, которые предпочитаетработник.
На этапе оценки кандидатов из базы данных выбираются все данные возможных претендентов и направляются в отдел командировок. После этого каждый кандидат оценивается с точки зрения технической и административной готовности к назначению.
На заключительном этапе выявляется приемлемый кандидат, и принимается совместное решение о назначении на должность. В процессе отбора персонала для заграничных назначений используются самые различные методы. Разработка и использование оценочных испытаний должны идеально соответствовать определенной компании и утверждаться как инструмент для международных назначений.
Если принимается решение об использовании труда экс-патриантов, то на этапах 2 и 3 следует уделять особое внимание критериям отбора. Критерии отбора экс-патриантов должны включать8:
1) навыки межличностного общения;
2) техническую компетенцию;
3) профессиональный или операционный опыт;
4) опыт работы в других странах;
5) опыт работы в данной стране;
6) знание языка страны, в которой организована дочерняя компания, знание других иностранных языков;
7) заинтересованность в работе за рубежом;
8) свободу принимать решения в отношении своей семьи;
9) представление о специфике страны или региона;
10) уважение к культуре страны, в которой организованадочерняя компания;
11) пол кандидата;
12)возраст;
8 Charlene М. Solomon, 'Success Abroad Depends jn More then Job Skills', Personnel Journal 73 (April 1994): 51-59; Тан Розалии Л. Управление человеческими ресурсами на международной арене. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002, с. 516.
13) стабильную обстановку в семье;
14) способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться к новой обстановке;
15) способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде;
16) зрелость и эмоциональную устойчивость.
Как показывает опыт, специалист, направляемый компанией в другую страну, должен, прежде всего, быть человеком открытым, а именно, обладать желанием и готовностью понять другой мир. Если он полагает, что все в мире должно быть таким, как в его стране или в его городе, он не может работать за рубежом. Считают, что наиболее сложно адаптируются к «чужим» условиям французы. Они люди достаточно консервативные и замкнутые на своем обществе.
Немаловажным критерием при международных назначениях является гибкость в управлении, отношениях с людьми и внешней средой.
Экспатриант должен уметь учить других людей, поскольку миссия иностранного специалиста — передавать свои знания и опыт. Его задача — не работать, например, директором по продажам, а подготовить директора по продажам из местного персонала, который через некоторое время займет его место.
С моральной точки зрения, это должны быть безупречные люди. В стране назначения им предстоит не только представлять свою компанию, но и проповедовать те принципы, которых она придерживается во всем мире.
Самой типичной ошибкой при отборе экспатриантов является сосредоточение на профессиональных знаниях. Причины досрочного отъезда иностранных специалистов из страны заключаются в том, что на этапе отбора недостаточно внимания уделяется компетенциям, которые помогают работать в другой культуре, — возможности адаптироваться, способности быть наставником.
Так, например, в компании Мегсеёеёег-Вепг тщательно планируются все аспекты, связанные с персоналом. Прежде чем переехать в США, компания провела работу в Вансе (штат Алабама), носящую испытательный характер. Компания пыталась определить, будет ли глобализация простираться на Бразилию, Китай и Индию. Результатом этого испытания стало выделение каждого желаемого свойства работника Мегсеёеёег-Вепг. Наиболее желаемой характеристикой, помимо общего отношения, стала способность работать в командах.9 Компания смогла привлечь для отбора 45 ООО кандидатов, на тестирование было потрачено свыше
9 Calvin Reynolds, 'Global Compensation and Benefits in Transition', Compensation and Benefits Review 32, (January/February
2000): 28.
80 ч. В результате из общего числа кандидатов было отобрано 900 наиболее квалифицированных работников, что позволило компании успешно вести свою деятельность в США.
В разных странах по-разному подходят к процессу отбора претендентов.
В японских транснациональных компаниях не проводятся специальные тестовые испытания и не приглашаются на собеседования жены сотрудников. Особенности японской системы менеджмента предоставляют непосредственным руководителям достаточно возможностей для того, чтобы самостоятельно определить степень соответствия кандидата предлагаемой должности. Благодаря тому, что сотрудники компаний традиционно общаются друг с другом после окончания рабочего дня в барах и ресторанах, японские руководители обычно более обстоятельно осведомлены о характере сотрудника и его семейных отношениях, чем их европейские и американские коллеги. Кроме того, в большинстве японских компаний ведутся подробные «личные дела» сотрудников.
В американских транснациональных компани -ях при заграничных назначениях особое внимание уделяется таким качествам сотрудников, как «способность адаптироваться и проявить гибкость при работе в новой среде» и «коммуникативные навыки». Американцы считают их самыми важными для работы, которая требует обширных контактов с местным населением (для постов исполнительного и функционального директора).
Несмотря на то, что практически все понимают необходимость отбора только тех кандидатов, которые способны адаптироваться и проявить гибкость в новой среде, руководство только 5% американских компаний проводит анкетирование и тестовое изучение кандидатов, с тем чтобы убедиться в наличии этих качеств.
В американских МНК в качестве испытания обычно применяется Анкета назначения за границу, предназначенная для определения способностей и персональных характеристик претендентов. Она явилась результатом 12-летнего исследования ученых и практиков в области УЧР и обобщает полезный опыт около 7 ООО случаев.
При отборе менеджеров и других категорий работников почти всегда используется семь основных критериев10:
1. Технические и управленческие навыки. Оценка этих навыков происходит на основе изучения прошлых достижений менеджера, затем делается предположение о его возможностях справиться с поставленными задачами за границей.
10Десслер Т. Управление персоналом. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004.
2. Мотивы и стремления. На этом этапе изучаются причины интереса менеджера к зарубежному назначению. Идеальный кандидат должен проявлять больший интерес к содержанию работы и стране пребывания и в меньшей степени реагировать на размер вознаграждения.
3. Социальные навыки, необходимые для эффективного взаимодействия на профессиональном и социальном уровне.
4. Дипломатические навыки. В этом случае оценивается способность менеджера устанавливать деловые контакты с различными государственными организациями, чиновниками, политическими лидерами.
5. Зрелость и стабильность. Изучается способность менеджера адекватно и рационально реагировать на различные ситуации и принимать приемлемые решения.
6. Семейные факторы. Чаще всего рассматривается возможность членов семьи менеджера адаптироваться к условиям страны пребывания.
7. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.), которые могут варьироваться в зависимости от страны назначения и специфики должности.
Как дополнительные достаточно часто используются следующие критерии: адаптивность; восприятие культуры другой страны; компетентность в области исследований; умение работать с информацией; а также в условиях ее недостатка; здоровье;, способность к языкам; устойчивость к перегрузкам и способность работать в экстремальных условиях, опыт работы за рубежом.
Однако почти в половине компаний проводится собеседование с кандидатом и его супругой (супругом), для того чтобы определить, насколько они заинтересованы в работе за рубежом11. Это показывает, что все большее число руководителей отдает себе отчет в том, что отношение членов семьи к работе за рубежом может оказать значительное влияние на успех всей программы.
В западноевропейских компаниях главным критерием при отборе кандидатов на пост главного исполнительного директора считается «управленческий талант», а при отборе кандидатов на остальные должности — знание технической стороны дела, «способность адаптироваться и проявить гибкость в новой среде» также является очень важным критерием для всех категорий, за исключением рядовых производственных должностей. «Интерес к работе за рубежом» — важный критерий для всех четырех категорий, хотя о нем
11 Тан Розалии Л. Управление человеческими ресурсами на
международной арене. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002, с. 516.
не упоминают так же часто, как о вышеперечисленных показателях.
В австралийских транснациональных корпорациях критерии отбора кандидатов на работу за рубежом отличаются от критериев, используемых компаниями в других странах. Особое значение придается двум аспектам:
1) готовности кандидата принять на себя всю полноту ответственности, связанную с такой работой;
2) потенциальным возможностям кандидата при его назначении на высшие руководящие посты.
В действительности австралийские транснациональные корпорации в основном целиком полагаются на добровольцев. В связи с тем, что многие австралийцы испытывают желание посетить зарубежные страны, в Австралии не ощущается нехватки квалифицированных кадров, которые с радостью готовы принять заграничное назначение.
Некоторые австралийские МНК стремятся к отбору сотрудников, которые уже продемонстрировали определенную устойчивость характера и толерантность к другим культурам. Есть и такие компании, которые ищут для работы за рубежом людей типа Крокодила Данди — героя популярного австралийского фильма — ставшего олицетворением австралийского духа и национального характера. Многие австралийские руководители рассматривают в качестве основных критериев такие качества претендентов, как дружелюбие, предприимчивость и умение приспособиться к новой обстановке.
При принятии решения о соответствии кандидата на выдвигаемую должность в международных отделениях компании очень важным вопросом является пол кандидата.
Более половины западноевропейских и японских транснациональных компаний используют критерий «пол кандидата» при отборе претендентов на все четыре категории.
Американские транснациональные корпорации никогда не упоминают половую принадлежность кандидата в качестве критерия отбора, что объясняется отличием американского законодательства, которое предоставляет полам равные возможности при устройстве на работу. Однако на практике число женщин, отправляющихся на заграничную работу, составляет очень небольшой процент от общего числа «экс-патриантов». К концу 1990-хгг. среди сотрудников, назначаемых на работу за рубеж, женщины в американских МНК составляли приблизительно 17% американских сотрудников12.
12 TangR.L. and Arthur Andersen (1997) /Exploring International Assignees' Viewpoints: A Study of the Expatriation / Repatriation Process, Chicago, IL: ArthurAndersen Inc.
Согласно опросу среди 5 ООО руководителей американских МНК, проведенному компанией Moran, Stahl & Boyer в 1988 г., в США не видят дополнительных преимуществ для компании при назначении на зарубежные посты женщин, а не мужчин, при этом приводятся следующие аргументы:
1) существуют объективные культурные предрассудки и ограничения;
2) в группе руководства компании преобладают мужчины;
3) возникают проблемы, связанные с трудоустройством мужа сотрудницы;
4) негибкий подход к этому вопросу и чувство обиды со стороны вышестоящих и равностоящих сотрудников-мужчин, и тем более, подчиненных;
5) нехватка «групп поддержки» для работающих за рубежом женщин;
6) возникают проблемы при установлении контактов с местным мужским населением;
7) беременность;
8) отношение к работающим женщинам со стороны других экс-патриантов;
9) воинствующий феминизм, исповедуемый некоторыми американскими сотрудницами;
10) неготовность со стороны женщины принять назначение на пост за рубежом.
Несмотря на то, что при заграничных назначениях женщины используются очень ограниченно, исследования показали, что 93 % респондентов, направивших женщин на работу за рубежом, полностью удовлетворены результатами их деятельности. Исследование также показало, что коммерческие круги Азии начинают принимать женщин в свои ряды13.
Основным препятствием, мешающим использовать сотрудниц-женщин на зарубежных постах в полной мере, являются их мужья. Согласно другому опросу, 20 исполнительных директоров американских транснациональных компаний полагают, что проблема «двойной, или дуальной, карьеры», т. е. продвижения по служебной лестнице и мужа, и жены, станет одним из самых важных вопросов, с которым придется столкнуться всем МНК в следующее десятилетние14. Однако этот вопрос не вызывает особой озабоченности у японских МНК, так как большинство женщин Японии преимущественно работают дома. Проблемадвойной карьеры не очень волнует и европейские, и австралийские МНК, так как там женщины в меньшей степени задействованы на работах, требующих высокой профессиональной квалификации.
13 Adler, N. J.(1987)/ 'Pacific Basin Managers: a Gaigin, not a Woman' // Human Resource Management 26 (2):169-191.
14 TangR.L.(1988). 'Career Issues in International Assignments', Academy ofManagement Executive 2 (3): 241-244.
