CC BY
31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Хорошилова О.В. Теория внутрифирменного планирования: монография / О.В. Хорошилова. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2007. 127 с.
2. Кабаков Ю. Построение системы менеджмента организации: 1 система, 2 слоя, 3 шага, 5 граней, 8 принципов... // Стандарты и качество. 2006. № 4.
3. Титова В.А., Колочева В.В. Оценка результативности интегрированной системы менеджмента// Стандарты и качество. 2008. № 8.
4. Малков А.В. Интегрирование систем обеспечения промышленной безопасности в общую систему менеджмента организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 6.
5. Максымив Л.И. Диагностический аудит интегрированных систем экологического менеджмента:
Экономика природопользования: Обзорная информация. М.: ВИНИТИ, 2004. № 5. С. 96-103.
6. Свиткин М. Интегрированные системы менеджмента // http://www.raexpert.ru.
7. Новикова Г.М. Интегрированная система менеджмента и стандарты управления // http://www.ikt-consult.ru/ гш/ press/ раЬНсайош.
8. Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент //Проблемы теории и практики управления. 2006. № 3. С.46-53.
9. Чайка И. Что будет со стандартами ИСО серии 9000 в 2008 году? // Стандарты и качество. 2006. № 3.
10. Хачатуров А.Е. Интеграционный менеджмент: проблемы, которые необходимо решать // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2.
Ямпольский Ю.П.
обеспечение эффективности финансового планирования в территориальных генерирующих компаниях
В настоящее время термины "финансовое планирование" и "бюджетирование" употребляются зачастую как синонимы. Отчасти это оправдано, поскольку любого уровня компании управляют фондами своих денежных средств через планирование с использованием финансовых документов определенного формата, т. е. бюджетов. В экономической литературе не существует единого мнения относительно взаимосвязи между рассматриваемыми понятиями. Многие авторы [1, 2, 3, 4] придерживаются точки зрения, что бюджетирование необходимо рассматривать как процесс составления различного рода плановых бюджетов, позволяющих определить вклад каждого подразделения в достижение общих целей. В тоже время ряд авторов [5, 6] рассматривают бюджетирование как разновидность финансового планирования, которая ориентирована на короткий промежуток времени. По нашему мнению, основным отличием бюджетирования от финансового планирования является необходимость, в процессе формирования системы бюджетирования, в формировании финансовой структуры предприятия (центров ответственности), разделение их на центры доходов (прибыли) и центры затрат с четким распределением полномочий между ними, а также делегирование финансовой ответственности
соответствующим центрам. Таким образом, мы рассматриваем бюджетирование не только как составную часть финансового планирования, которая ориентирована преимущественно на краткосрочный (реже среднесрочный) период времени, но и как управленческую технологию, обеспечивающую достижение проставленных целей функционирования компании. Следовательно, можно дать определение понятию бюджетирование как технология, которая формирует наше представление о плановых финансовых показателях деятельности предприятия и обеспечивает руководство необходимой информацией для осуществления прогноза результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия по истечении планового периода.
Если понимать управление как решение последовательных задач в ходе реализации целей, то планирование - это процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.
Бюджетное планирование - это процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия.
Целью бюджетного планирования является описание состояния предприятия в экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение финансово-экономических целей деятельности предприятия. Задачей бюджетного планирования является разработка бюджета предприятия, обеспечивающего получение оптимального результата хозяйственной деятельности в планируемом периоде. Результат планирования - согласованный и утвержденный бюджет предприятия на планируемый период.
Бюджетное планирование должно основываться на неких основополагающих принципах. В качестве основных требований к разработке планов на предприятии выступают пять принципов:
1) принцип необходимости - означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности;
2) принцип единства - предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия;
3) принцип непрерывности - заключается в том, что процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;
4) принцип гибкости - тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;
5) принцип точности - определяется как внутрифирменными факторами, так и внешним ее окружением; любой план должен составляться с такой точностью, которую определяет предприятие, с учетом его финансового состояния и многих других факторов.
Эти принципы в равной степени можно отнести и к технологии бюджетного планирования.
Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:
1) целесообразно создание организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;
2) обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов. Наиболее предпочтительным является
подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), отражающей результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).
При формировании системы бюджетирования на предприятиях российской энергетики чаще всего специалисты задаются вопросами:
1. Насколько возможно эффективно наладить бюджетирование в действительно больших структурах - с территориально разветвленными и вертикально интегрированными филиальными сетями, с десятками тысяч занятых сотрудников.
2. Требуется ли вообще бюджетировать "по-западному" свою деятельность предприятиям, чья деятельность регулируется в большей или меньшей степени государством.
3. Как нужно выстраивать систему бюджетного управления для компаний, находящихся в состоянии реструктуризации - например, уходящих от контролируемого государством монопольного рынка к конкурентному рынку, если речь идет об генерации и сбыте электроэнергии.
4. Насколько возможно автоматизировать процесс бюджетирования в крупных электроэнергетических компаниях и какие ресурсы для этого потребуются.
Рассматривая сложившийся на сегодня рынок внедрений систем бюджетирования, можно сделать небезосновательный вывод, что этот рынок достаточно развит только на уровне средних предприятий: торговых и дистрибьюторских компаний, телекоммуникационных фирм, дочерних компаний нефтедобывающих холдингов и т. д. Постановка полноценного бюджетирования (особенно, с привлечением внешних консультантов) для малого бизнеса - дорогостоящее мероприятие, а к крупным компаниям, представляющим собой разветвленную структуру, многие финансовые консультанты из-за отсутствия соответствующих методологических и методических разработок просто боятся подступиться.
Однако бюджетирование как комплексная система управления предприятием через управление финансовыми ресурсами крупным бизнес-структурам крайне необходима. Иногда это вообще единственно работающий управленческий подход, так как напрямую за деятельностью каждой дочерней или зависимой компании проследить достаточно сложно, а финансовые показате-
ли - универсальный язык выявления узких мест финансовой структуры предприятия и рычагов воздействия на нее.
Переходя к технологии разработки систем бюджетирования, всегда встает вопрос: как в зависимости от размеров и организационной структуры компании определить глубину разбивки на центры финансовой ответственности. Стоит отметить, что только будущие пользователи системы бюджетирования (например, руководство предприятия, дочерних компаний, инвесторы и другие стейкхолдеры) могут сказать, какая глубина описания им необходима. Для этого им необходимо ориентироваться в преимуществах и недостатках различных методов бюджетирования, применяемых в мировой практике.
Произведем анализ соответствующих методов бюджетирования с точки зрения целесообразности их использования крупными интегрированными структурами, которыми являются ФПГ с участием территориальных генерирующих компаний.
Традиционным методом бюджетирования, при котором происходит распределение фиксированного количества денежных средств по различным направлениям деятельности, является затратное бюджетирование (cost-based budgeting). При данном методе формирование бюджета последующего периода осуществляется, преимущественно, путем индексации показателей бюджета предыдущего периода с учетом темпов инфляции или изменения финансовой ситуации в самой организации. Данный метод бюджетирования частично может использоваться электросетевыми компаниями, функционирование которых осуществляется в условиях достаточно жесткого регулирования со стороны государства как монопольный вид деятельности.
Для многопрофильных компаний, в том числе и ФПГ, осуществляющих свою деятельность в условиях свободной конкуренции, более приемлемым является процессно-ориентированный (программно-целевой) метод бюджетирования (activity-based budgeting). При данном методе любой вид деятельности, который связан с затратами финансовых ресурсов, четко документируется и анализируется по каждому структурному подразделению компании. Определяются функциональные зависимости между различными видами деятельности и затратами. После этого каждый вид деятельности сопоставляется со стратегическими целями компании и для составления бюджета выбираются только те виды деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Пр оцессно-орие нтир ованное бюджетир ование позволяет соотнести все виды деятельности компании с получаемым на выходе результатом, распределить затраты и сделать финансовую структуру бизнеса более прозрачной и понятной. Изучение структуры затрат в контексте конкретных видов деятельности дает возможность более эффективно производить анализ потенциальной доходности отдельных видов продукции и услуг компании.
Для территориальных генерирующих компаний РФ, осуществляющих свою деятельность в составе ФПГ и в условиях хотя и специфической, но конкурентной среды, данный метод бюджетирования представляется достаточно эффективным. Несмотря на ограниченную номенклатуру выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, производство электроэнергии по праву относится к высокотехнологичным видам деятельности. Чтобы добиться конкурентных преимуществ компаниям необходимо постоянно уделять внимание инновациям в технологической сфере. Все мероприятия по модернизации, реконструкции и капитальному ремонту генерирующего оборудования заранее планируются из-за высоких стандартов надежности принятых в отрасли. Поэтому программно- целевой метод бюджетирования позволяет еще на этапе планирования данных мероприятий произвести анализ их финансовой эффективности.
В практике финансово-хозяйственой деятельности некоторых зарубежных компаний используется так называемый метод бюджетирования "с нуля" (zero-based budgeting). Это метод, при котором все виды деятельности, а также относящиеся к ним расходы и доходы полностью пересматриваются каждый раз в момент разработки бюджета. При подготовке бюджетов по данному методу не производится анализ структуры затрат прошлых периодов, каждая функция компании заново анализируется с точки зрения потребностей, затрат и доли вклада в себестоимость. Бюджетирование "с нуля" позволяет учесть первоочередные стратегические цели компании с самого начала планирования и внедрить их в бюджет, посредством определения затрат на их достижение по конкретным подразделениям. В то же время, из-за своей глубины и детальности данный метод реализуется в течение достаточно длительного времени (несколько лет) и не для всех функциональных подразделений одновременно. В первую очередь целесообразно его применять для тех подразделений компании, которые непос-
редственно формируют потенциал получаемой прибыли, а, следовательно, и потенциал конкурентоспособности компании.
Для электроэнергетических компаний России, учитывая специфический этап их деятельности в период реструктуризации, а именно: создание большого количества новых, экономически и финансово независимых компаний, метод бюджетирования "с нуля" целесообразно использовать хотя бы один раз на начальном этапе их функционирования. Это даст возможность создать базу для использования в дальнейшим программно-целевого метода бюджетирования.
Одной из разновидностей формирования плановых бюджетов предприятий является метод непрерывного или скользящего бюджетирования, в соответствие с которым составляются несколько месячных или квартальных бюджетов, а по прошествии одного месяца (квартала) бюджеты на оставшиеся месяцы (кварталы) корректируются и к ним добавляется новый бюджет на следующий месяц (квартал). В целом общий бюджет охватывает всегда один и тот же временной период, т.е. количество месяцев или кварталов, которые охватывает бюджетный процесс, остается постоянным.
Данный метод в той или иной форме уже используется российскими генерирующими компаниями при разработке годовых бюджетов, имеющих поквартальную разбивку в соответствие с Регламентом РАО "ЕЭС России" по организации системы бюджетирования в дочерних и зависимых обществах и показал свою дееспособность. Технология производства и реализации электроэнергии имеет циклический характер, а режимные характеристики энергооборудования очень тесно зависят от режимов нагрузки, которые в свою очередь формируются с учетом фактора сезонности. Данное обстоятельство непосредственно влияет на формирование прогнозных бюджетов, поскольку объемы выработки и реализации электроэнергии генерирующими компаниями, а, следовательно, и объемы выручки также имеют сезонный характер. Поэтому метод непрерывного бюджетирования соответствует условиям цикличности энергопри-зводства и, соответственно, приемлем для целей оперативного и текущего планирования финансовых потоков.
Однако после формирования независимых генерирующих компаний и ликвидации в июле 2008 года самого РАО "ЕЭС России" Регламент по организации системы бюджетирования, естественно, потерял юридическую силу, а на его основе
необходимо разрабатывать новые нормативные документы, имеющих статус внутренних документов компаний с учетом новых особенностей функционирования данных субъектов хозяйствования в экономической среде РФ.
Таким образом, для территориальных генерирующих компаний РФ, осуществляющих совою деятельность в рыночных условиях в составе ФПГ, наиболее приемлемым является сочетание процессно-ориентированного (программно-целевого) и скользящего (непрерывного) методов бюджетирования. Данные методы в сочетании взаимно дополнят друг друга, компенсируя недостатки и развивая положительные свойства каждого метода в отдельности. В то же время для начального этапа формирования бюджетного процесса представляется целесообразным использовать так называемый метод бюджетирования "с нуля", который позволит изначально заложить оптимальные параметры системы бюджетирования компаний.
Одним из серьезных недостатков традиционного бюджетирования в энергетических компаниях России является отображение состояния их финансовых ресурсов на определенный момент времени. При преобладании в портфелях заказов генерирующих компаний долгосрочных контрактов на поставку электроэнергии потребителям, в частности аффилированным структурам, подконтрольным ФПГ, данный недостаток проявляет себя слабо, поскольку с высокой степенью вероятности можно прогнозировать объемы и цены реализации электроэнергии. Однако при расширении участия генерирующих компаний в работе рынка спото-вых контрактов неопределенность относительно перспективных объемов продаж и уровня цен реализации электроэнергии существенно возрастает. При таких обстоятельствах крайне важно наличие возможности оперативно вносить изменение в ранее принятые бюджеты, что и предусматривает метод непрерывного бюджетирования.
Существенным недостатком существующей методологии бюджетирования электроэнергетических компаний РФ является искусственный временной предел, который заставляет менеджеров компаний концентрировать внимание исключительно на краткосрочных финансовых результатах, что препятствует потенциальному росту компаний. Ориентация при разработке бюджетов на уровень расходов предыдущего года (метод "затратного" бюджетирования) не позволяет развивать инициативу различного рода руководителей среднего звена и многие их перспективные пред-
ложения весьма сложно практически реализовать из-за бюджетных ограничений.
Естественно, что речь не идет о крупных проектах реконструкции, или модернизации оборудования, которые готовятся длительное время и затраты на проведение которых можно заранее планировать. В процессе практической эксплуатации оборудования возникает достаточно много предложений по совершенствованию методов организации производства, которые не требуют существенных капитальных вложений, но могут положительно повлиять на себестоимость вырабатываемой электроэнергии и, соответственно, повысить конкурентоспособность генерирующих компаний в рыночной среде. Однако бюджетные ограничения текущего года, как правило, не позволяют своевременно внедрить предлагаемые новшества, а затратный подход к бюджетированию ограничивает возможности включения затрат на предлагаемые мероприятия и на последующие годы.
Следовательно, отражение в бюджетах территориальных генерирующих компаний России их среднесрочных и стратегических целей стало первоочередной задачей планирования. Учитывая специфические особенности функционирования ТГК России в составе финансово-промышленных групп необходимо четко определить все виды деятельности данных компаний и установить логику распределения средств между ними. Необходимо, чтобы менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, владели полной информацией о всех видах деятельности компаний. Для этого необходимо отойти от практики рассылки запросов специалистами планово-экономических служб всем остальным подразделениям компании для получения необходимой информации, которая при таком подходе оказывается далеко не всегда полной и достоверной. Более целесообразным является подход по формированию так называемой кросс-функциональной команды разработчиков бюджета из сотрудников различных бизнес-единиц, который позволит свести к минимуму риски недостоверности и неполноты исходной информации, используемой при разработке и анализе различного рода бюджетов.
Следующим шагом является анализ существующей системы оценочных показателей эффективности деятельности компании и степень ее соответствия принятым среднесрочным и стратегическим целям ее деятельности. Необходимо идентифицировать основные целевые установки деятельности ТГК в составе ФПГ, на основе
которых в дальнейшем требуется разработать сбалансированную систему оценочных критериев эффективности. Данный подход к оценке эффективности деятельности ТГК даст возможность оценить деятельность компаний в разрезе основных четырех направлений:
1) финансовые показатели деятельности компании с учетом роста ее капитализации (при наличии развитого отечественного фондового рынка, или при условии размещения акций компании на иностранных фондовых площадках);
2) степень удовлетворенности контрагентов в организации сотрудничества с генерирующей компанией, включая и контрагентов, входящих в состав ФПГ, в структуре которой осуществляет свою деятельность и ТГК;
3) уровень организации деятельности компании;
4) удельный вес инновационного аспекта в деятельности компании.
Данные направления включают в себя не только финансовые показатели, но и ряд нефинансовых критериев, таких, например, как качество обслуживания клиентов, включая предоставление покупателям электроэнергии комплекса сопутствующих услуг, время согласования условий контракта на поставку электрической и тепловой энергии отдельным категориям покупателей, формирования тарифного меню, обеспечивающего возможность потребителю выбора наиболее подходящей структуры тарифа и т. п.
Сформулированный подход к оценке эффективности функционирования ТГК в составе ФПГ является основой системы финансового планирования компаний. При этом необходимо предоставить достаточно широкие полномочия руководителям департаментов или отдельных бизнес-единиц по определению целей функционирования их подразделений, поскольку только они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и дать свой прогноз развитию событий.
Отображение в бюджетах энергетических компаний стратегических целей является на сегодняшний день одной из основных задач финансового планирования. Решить данную задачу возможно посредством использования новых управленческих технологий планирования, среди которых наиболее прогрессивным методом является процессно-ориентированное бюджетирование, которое базируется на комбинации двух стратегий: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первая стратегия основывается на формировании и внедрении системы сбалансированных показателей, а вторая - на внед-
рении в компании функционально-стоимостного анализа и процессно-ориентированного управления. Использование данных инструментов предоставит возможность территориальным генерирующим компания рационально структурировать бюджет, с учетом оценочных критериев эффективности, сформированных в целом по финансово-промышленной группе.
Многие российские ФПГ, в состав которых входят ТГК, уже практически реализовали в своей деятельности процессное управление. Для этих ФПГ внедрение процессно-ориенти-рованного бюджетирования в генерирующих компаниях является следующим логическим шагом по совершенствованию системы управления финансами.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Бочаров, В.В. Коммерческое бюджетирование / В.В. Бочаров. СПб.: Питер, 2003. 384 с.
2. Волкова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях / О.Н. Волкова. М.: Финансы и статистика, 2005. 272 с.
3. Колчина, Н.В. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов/ Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др.; под общ. Ред. Н.В. Колчиной. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 368 с.
4. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент: Полный курс. В. 2 т.1, т.2/Ю Бригхем, Л. Гапенски. СПб.: Экономическая школа, 2005.
5. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С. Стоянова. М.: Перспектива, 2007. 656 с.
6. Савчук, В.П. Управление прибылью и бюджетирование /В.П. Савчук. М.: Изд-во "БИНОМ. Лаборатория знаний", 2005. 432 с.
Ильин И.В., Соколицына Н.А. моделирование посреднической деятельности предприятия
Современное состояние национальной экономики требует создания высокоэффективной системы управления предприятием. Традиционная система управления предприятием не позволяет в полной мере исследовать происходящие экономические процессы комплексно. Поэтому необходимо разработать новые подходы к совершенствованию системы управления предприятием. В связи с этим в работе рассмотрены вопросы разработки и реализации динамических моделей оптимального краткосрочного планирования, основанного на логистических взаимосвязях между отдельными звеньями производства. В статье рассматриваются предприятия, для которых посредническая деятельность является основной, базовой, с точки зрения получения результатов и финансовой устойчивости. При этом особое внимание при рассмотрении посреднической деятельности фирмы уделяется процессу продвижения товара под воздействием тенденции, сезонных колебаний и случайной компоненты. Все это и определяет актуальность данной работы.
Предпосылки построения модели посреднической деятельности.
Предприятие имеет возможность расширить сферу своего функционирования за счет посред-
нической деятельности путем закупки, хранения и продажи товара. Цены на закупку и продажу единицы товара детерминированы и различаются по определенным периодам времени. Деятельность фирмы осуществляется в рассматриваемом периоде Т, который разбивается на отдельные равные периоды времени, t = 1,Т. Для хранения
продукции имеется склад, емкость которого ограничена.
В связи с этим возникает необходимость проанализировать какие факторы влияют на движение товара по рассматриваемой логистической цепочке с точки зрения показателя выручки продукции. Это движение, как правило, формируется под воздействием достаточно большого числа факторов, которые можно условно разделить на три группы:
• факторы, формирующие тенденцию движения товара;
• факторы, формирующие цикличность движения товара;
• случайные факторы.
Различное сочетание этих факторов может формировать разные процессы движения товара.
Объясняется это следующими причинами:
