CC BY
139
Реляционный подход к формированию промышленных кластеров
тить уровень неопределенности и риска на рынке. Глубинная идея этой концепции состоит в том, что вместо поисков путей максимизации прибыли на уровне приемлемой безопасности, предприятия стараются обеспечить свою безопасность на уровне приемлемой доходности производства. Таким образом, резюме может быть следующим: реляционный подход изыскивает пути к созданию теории, в рамках которой политика протекционистской кооперации и стратегия конкурентного противостояния в конечном счете смогут сосуществовать. Другими словами, согласно этому направлению экономической мысли оба типа поведения предприятий - реляционное и конкурентное - можно наблюдать в экономической жизни в одно и то же время. И именно в этом отношении реляционная теория проясняет значение промышленных кластеров.
В противоположность общепринятому представлению о конкуренции, само по себе понятие «промышленный кластер» свидетельствует о союзе между предприятиями, обязательствах осуществлять взаимную поддержку, взаимопомощь между партнерами. Это вовсе не значит, что при вступлении в промышленный кластер предприятие полностью отказывается от методов конкурентной борьбы. Вступая в кластер, оно видоизменяет правила конкурентной борьбы и создает своего рода зону стабильности, которая характеризуется снижением риска, который считается регулирующим принципом. Причем эти формы кооперации распространяются без поддержки властей, которые таким образом помогают предприятиям выжить. Конкурентная борьба нередко осложняется внешними, не относящимися к экономике факторами, например вмешательством со стороны государства.
Но хотя с помощью реляционного подхода предприятие может сформулировать более реалистичную стратегию, чем в рамках экономико-конкурентной теории, у этого подхода есть два существенных недостатка. Первый заключается в том, что реляционный подход в какой-то мере стирает различия между кластером и договоренностью, направленной против конкуренции. Поскольку реляционный подход ставит во главу угла безопасность, организацию интересует только одна цель - ограничение конкурентной борьбы, а эта черта объединяет и антиконкурентные договоренности, и кластеры. В рамках данного подхода такой феномен, как потенциальное повышение цены предприятиями, даже не учитывается. Однако именно создание стоимости отличает кластеры от договоренностей. Второй недостаток реляционного подхода - допущение, что в рамках одного кластера все партнеры преследуют одну и ту же цель, а именно обеспечение собственной безопасности. Другими словами, кластеры рассматриваются только в качестве такого средства, которое позволит усилить группу союзников с помощью целого ряда коллективных действий. На практике же создание кластеров иногда приводит к ослаблению одного партнера к выгоде другого. И действительно, ведь один из партнеров может воспользоваться кластером как средством получения научно-технических разработок и активов конкурента, чтобы улучшить свои позиции в данном экономическом секторе в ущерб своему партнеру.
УДК 658.0
О.Б. Ануфриева
ФГУП «Омский НИИ приборостроения»
ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
In the last time at our country has a tendency to integration of a companies. The main form to was widely adopted in our time is holding companies. They consist from parent company and branch establishments. The companies which incoming at union to hold multitude advantages at realization of activities. Military-industrial establishment tend to turn at integration structure for decision of many problems which originated at last 10 years: reconstruction and technical reequipment, diversification, social protection a workers of the companies.
Государство ставит перед собой задачу обеспечения управляемости государственной собственностью посредством интеграции предприятий и создания крупных объединений, таких как холдинги, финансово-промышленные корпорации, концерны, и успешного управления ими через прямое участие.
Специфическими факторами, побуждающими предприятия России к объединению, являются:
1. Рост акционерных издержек, происшедший в результате отказа от государственного регулирования и изменения характера взаимоотношений между предприятиями в ходе рыночной реформы.
2. Необходимость восстановления разрушенных производственно-технологических связей.
3. Необходимость структурной перестройки производства, которая невозможна без координации деятельности всех звеньев технологической цепочки и привлечения крупных финансовых ресурсов.
© О.Б. Ануфриева, 2005
129
О.Б. Ануфриева
4. Лоббирование интересов предприятия. Более успешно это может быть сделано не одним предприятием, а их группой, имеющей общие интересы.
С каждым годом возрастает стремление предприятий войти в состав крупных интегрированных структур.
К сожалению, на данный момент деятельность вышеперечисленных форм не в полной мере подкреплена существующими законодательными актами. Так, например, до сих пор не принят закон о холдингах, что тормозит финансовое и правовое управление данной формой.
Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольным пакетом акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы.
При объединении предприятий предпочтение отдается договорным холдингам. Это классический договор подчинения одного предприятия другому.
Главная цель создания холдинговой компании - формирование крупной хозяйственной структуры для обеспечения конкурентных преимуществ ее участникам на основе новой организации производства, консолидации собственности, географического и отраслевого распространения.
Выделяют основное, или материнское, и дочернее общества. При этом основное общество определяет политику всего холдинга, а также его цели. Преимущество дочерней компании заключается в том, что она является инструментом достижения не столько тактических, сколько стратегических целей.
Иначе говоря, холдинг является организацией с едиными корпоративными нормами, но разными субъектами хозяйственной деятельности, где основное общество задает политику и требует от дочерних обществ подчинения на основании подписанного ими положения о совместной деятельности.
Преимущества холдинговых компаний очевидны. Они смогут объединить все звенья технологической цепочки либо объединить предприятия, которые являются конкурентами, но зависят друг от друга. Такая интеграция позволяет:
- оптимизировать использование производственных мощностей и товарно-сырьевых потоков;
- свести к минимуму издержки, а также коммерческие, финансовые и прочие риски;
- облегчить процесс привлечения ресурсов (компании становятся финансово привлекательными для инвесторов);
- обеспечить возможности для оперативного перераспределения ресурсов и средств;
- создать наилучшие условия для стратегического планирования и развития производства;
- укрепить устойчивость по отношению к неблагоприятным изменениям конъюнктуры;
- повысить эффективность инвестиционных процессов, улучшить финансово-экономическое состояние предприятий.
Кроме того, оптимизация налоговых платежей на предприятиях, составляющих единую технологическую цепочку, в конечном счете позволит значительно повысить рентабельность и увеличить прибыль, что будет способствовать укреплению и увеличению налогооблагаемой базы.
Государство от деятельности таких компаний выигрывает во всех отношениях. Достаточно назвать лишь основные факторы:
- загрузка предприятий национальной промышленности;
- повышение уровня занятости и укрепление социальной стабильности;
- переход от экспорта сырья к экспорту полуфабрикатов и готовой продукции;
- соответствующее увеличение объема налоговых и иных обязательных платежей предприятий
[5].
Несмотря на большое число преимуществ, холдинги имеют свои недостатки:
- стремление к монополистическому поведению на рынке;
- тенденции к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;
- невозможность полного финансового контроля со стороны государства предприятий, входящих в объединение;
- искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных.
Государство, в свою очередь, может использовать политику демонополизации отрасли, и в частности холдинговых компаний. В этом случае оно может управлять собственностью в холдинговых компаниях посредством государственного контрольного пакета акций («золотая акция»).
130
Объединение предприятий оборонно-промышленного комплекса
Холдинги могут формироваться на разных уровнях: государственном, отраслевом, региональном и транснациональном.
Российский опыт показывает, что на современном этапе преимущественной организационноправовой формой интегрированных структур является акционерное общество, сконструированное в виде холдинга. При этом каждое предприятие, входящее в состав холдинговой структуры, является самостоятельным хозяйствующим субъектом.
Холдинговые структуры на территории Российской Федерации начали формироваться с 1992 г. на основе топливно-энергетического комплекса путем включения в их уставный капитал всего капитала (имущества) или контрольных пакетов акций бывших государственных предприятий. Государство стремилось получить наибольший контроль в управлении госсобственностью посредством создания крупных холдинговых структур.
Отличительная черта всех этих структур состояла в том, что проблема корпоративного управления формально не являлась для них первоочередной, поскольку они и создавались государством специально с задачей контроля над деятельностью подчиненных или интегрированных в них предприятий при определении на федеральном уровне порядка представительства государства в их руководящих органах. Исходя из этого, исполнительная власть использовала такой способ управляющего воздействия на крупные компании со смешанным капиталом, как коллегии представителей государства [4, с. 32].
В настоящий период государство стремится реализовать подобную программу действий в военно-промышленном комплексе. Отличительной чертой здесь будет основной упор на первоначальную поддержку государства.
Однако что такое холдинг в оборонном комплексе? Это одна из современных форм управления корпорацией. Она заключается в том, что компании, производящие востребованную рынком продукцию, для усиления конкурентоспособности объединяются вокруг управляющей компании. Вновь созданная интегрированная структура в силу повышения общего стратегического потенциала и оперативно-тактической мобильности становится более конкурентоспособной, а следовательно, инвестиционно привлекательной, в том числе и для международных институтов [3, с. 131-132].
Интегрированная структура может создаваться вокруг производства основного продукта, например стационарных и мобильных комплексов средств связи. В этом случае объединение предприятий в единую корпорацию целесообразно проводить вокруг основного общества или материнской компании, которая будет проводить координацию действий всего холдинга и выпуска основной продукции, в частности.
Данная структура позволит объединить в единый производственно-коммерческий комплекс проведение НИОКР и производство (единичное, серийное, крупносерийное) систем радиосвязи, организацию эксплуатации и гарантийного ремонта, создание радиосистем нового поколения, а также наукоемкой гражданской импортно-замещающей продукции, информационно-коммуникационных систем, медицинского и другого оборудования. При этом компания может реализовать цели, недостижимые или труднодостижимые для отдельно взятых (входящих в нее) предприятий:
- создание более рациональной производственно-экономической структуры каждого предприятия и объединения в целом;
- разработка и применение самых перспективных технологий;
- активное использование принципа кооперации при изготовлении продукции в результате нехватки ресурсов какого-либо предприятия, входящего в интегрированную структуру;
- осуществление масштабных инвестиций;
- организация новых международных экономических связей и др.
Такая структура способствует снижению риска при внедрении новой техники, технологии, выпуске новых образцов продукции и т. п. Риск для всей компании сводится к минимуму и может составлять несколько процентов от всего акционерного капитала объединения.
Крупная компания является важным элементом рыночного хозяйства. Конкурентные преимущества, которыми она обладает за счет непрерывного увеличения масштабов производства, освоения новых продуктов, технологий и рынков, намного превосходят те резервы, которые может мобилизовать отдельно взятое предприятие за счет максимального использования собственных ресурсов.
Преимущества интегрированных компаний в первую очередь связаны с экономией, получаемой за счет:
- масштабов производства, т. е. сокращения средних издержек на единицу продукции при росте объема производства;
131
О.Б. Ануфриева
- масштабов деятельности (разнообразие продукции и рынков), приводящих к возникновению дополнительных ресурсов, благодаря сочетанию разных сфер деятельности;
- сокращения расходов при переходе товара от одной технологически и экономически обособленной структуры к другой, достигаемого посредством объединенного внутрифирменного управления.
Для реализации всего вышесказанного была разработана федеральная целевая программа «Реформирование и развитие оборонного комплекса (2004-2006 гг.)», утвержденная постановлением Правительства от 11 октября 2001 г. № 713, возглавляемая заместителем председателя Правительства РФ Б.С. Алешиным. Программой предусмотрен комплекс мероприятий, направленных на реформирование оборонно-промышленного комплекса (ОПК) с учетом основных параметров Программы вооружения на 2001-2010 гг. и оптимизацию состава и структуры ОПК путем формирования интегрированных структур, а также создание условий для развития предприятий ОПК.
Данная программа объединяет предприятия оборонного комплекса, которым, в свою очередь, выгодно участие государства в их жизнедеятельности, так как последнее является их основным заказчиком.
13-14 ноября 2003 г. в Барнауле прошло совещание директоров предприятий радиоэлектронного комплекса России, на котором был подписан протокол намерений о создании Научно-производственного комплекса (НПК) «Орион - СРС». Интегрированная структура создается для более эффективного использования имеющегося у предприятий научно-технического, технологического и производственного потенциала с целью создания многофункциональных и высокоэффективных типов вооружения, военной и специальной техники нового поколения, развития технологий двойного и гражданского назначения. Как говорилось выше, в нашей стране до сих пор не принят закон о холдингах, поэтому предприятия вынуждены учитывать в наименовании уже существующие формы хозяйственной деятельности, в частности НПК.
В состав НПК «Орион - СРС» войдут следующие предприятия:
- ФГУП «Омский НИИ приборостроения»,
- ФГУП «ОмПО “Иртыш”»,
- ФГУП «Омский приборостроительный завод им. Козицкого»,
- ФГУП БСКБ «Восток»,
- ОАО «Завод радиоаппаратуры» (г. Екатеринбург),
- ОАО «Барнаульский радиозавод».
Интегрированная структура будет построена на договорной основе, при этом главой комплекса станет ФГУП «Омский научно-исследовательский институт приборостроения». Это предприятие является одним из крупнейших предприятий данной отрасли в Омске.
Институт был создан в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР от 26 сентября 1958 г. № 1074-523 и приказом председателя Госкомитета СССР по радиоэлектронике от 30 сентября 1958 г. № 304. В Федеральное государственное унитарное предприятие «Омский НИИ приборостроения» институт был переименован в 2001 г. на основании приказа РАСУ № 272 от 3 октября 2001 г.
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Для достижения данных целей предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:
- проведение фундаментальных, поисковых и прикладных научных исследований, выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области техники связи и приборостроения специального и гражданского назначения;
- разработку алгоритмов и программ для обработки информации, моделирования и автоматизированного проектирования специального и гражданского назначения;
- производство, пусконаладочные работы, сервисное и гарантийное обслуживание систем, комплексов и средств связи специального и гражданского назначения;
- организацию серийного производства и авторский надзор за производством изделий на сторонних предприятиях;
- внешнеэкономическую деятельность;
- информационно-рекламную, редакционно-издательскую и полиграфическую деятельность, маркетинг, инжиниринг, консалтинг.
Имущество предприятия находится в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения и отражается на его самостоятельном балансе.
Для перехода в интегрированную структуру институту первоначально требуется перевести форму собственности (ФГУП) в другую форму, а именно в акционерное общество. Иначе говоря, предприятие должно быть приватизировано.
132
Объединение предприятий оборонно-промышленного комплекса
Приватизация - это смена собственника путем продажи или безвозмездной передачи объектов государственной собственности другим экономическим субъектам (коллективам, частным лицам).
В результате приватизации государство полностью или частично утрачивает право владения, пользования и распоряжения государственной собственностью, и государственные органы утрачивают право управления ею.
Однако в нашем случае необходима поддержка государства предприятию, которая может быть осуществлена путем передачи государству крупного пакета акций, что соответственно приведет к заинтересованности его в судьбе института.
Предприятие состоит из технических и функциональных подразделений. К первым относятся отделы, производящие выпускаемую институтом продукцию. Ко вторым - подразделения обслуживающие деятельность технических отделов. При этом все подразделения взаимосвязаны и не могут осуществлять свою деятельность независимо друг от друга. В результате создания интегрированной структуры основную роль будут играть финансовые отделы. Данные службы отслеживают хозяйственные и финансовые процессы. В качестве основных объектов анализа выступают финансовое состояние, выполнение планов изготовления продукции, прибыли и рентабельности, эффективность использования основных фондов и оборотных средств, кредитная и налоговая политика. Аналитическая работа финансовых служб на предприятии направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов. При этом особое внимание уделяется вопросам производства и изготовления основной продукции, поскольку именно они формируют финансовый результат.
В связи с переходом страны в начале 1990-х гг. на рыночные отношения изменился подход к предприятиям, находившихся в государственной собственности.
В основе современного экономического механизма управления научно-производственной деятельностью отраслевых научных организаций лежит положение о том, что эти организации рассматриваются в качестве товаропроизводителей, реализующих научно-техническую продукцию по договорным ценам. Внедрение указанного механизма - это крупный шаг к преодолению серьезных недостатков в работе научных организаций [2, с. 3].
Государство практически полностью прекратило финансирование научно-исследовательских институтов. Этот период стал тяжелым испытанием для всех НИИ, и для ФГУП «ОНИИП» в частности. Государство являлось и является его основным заказчиком, тем самым от платежеспособности государства зависит и жизнедеятельность предприятия. Последние три года экономика страны находится в состоянии подъема, что положительно влияет на финансирование военных ведомств, которые находятся на государственном балансе и являются заказчиками предприятий ОПК. Институт относится к числу таких предприятий, и, как следствие, мы можем наблюдать его экономическую стабильность.
Предприятие за последние несколько лет увеличило объемы реализации продукции. Так средства, получаемые в результате реализации собственной продукции по текущей деятельности возросли по сравнению с предыдущим годом на 20 % в 2001 г., на 70 % в 2002 г. на 100 % в 2003 г.
Продукция, изготавливаемая предприятием находит своего потребителя и за 2 года объемы ее реализации увеличились в 2 раза, следовательно возросли и поступления денежных средств от ее реализации.
Несмотря на тяжелую ситуацию, сложившуюся в 1990-х гг. в ОПК страны, ФГУП «Омский НИИ приборостроения» сумел выжить и в последние годы стремится занять лидирующую позицию в радиоэлектронной отрасли страны. Так, заработная плата по сравнению с предыдущим годом увеличилась в 2001 г. на 270 %, в 2002 г. - 182 %, в 2004 г. - на 25 %. В итоге заработная плата возросла в 6 раз по сравнению с 2000 г. Этот фактор говорит об уровне доходов работников предприятия, и как следствие появляется стремление специалистов работать в ОНИИП.
Все вышеперечисленные факторы показывают уровень стабильности и развития, а также степень доверия заказчика к предприятию и как результат - стремление к сотрудничеству.
Иначе говоря, Омский НИИ приборостроения является достойным кандидатом, способным возглавить Научно-производственный комплекс «Орион - СРС».
В результате определения состава участников интегрированной компании выделяют следующие подходы:
- технологический - предприятия объединяются по технологической цепочке, критерий выбора объекта для интеграции - технологическая совместимость, специфичность активов;
- ситуационный - речь идет о совместном выживании или сохранении управляемости, производственного комплекса и др.;
133
О.Б. Ануфриева
- случайный подход, или «свободные деньги» - к интеграции подталкивает желание куда-то вложить свободные денежные средства. Главный принцип здесь - дешевизна выбираемого субъекта [1, с. 107].
В нашем примере это технологический и ситуационный подходы. Интегрированная структура создается для повышения конкурентоспособности данных предприятий радиопромышленного комплекса.
Участие предприятий в объединенной структуре укрепит рыночные позиции каждого из них, будет способствовать максимальному использованию производственного потенциала предприятий и обеспечению динамичного развития всего научно-производственного комплекса. При этом согласование экономических интересов участников может быть достигнуто на основе выработки совместной коммерческой и технической политики (основные направления которой должно определять материнское общество - ФГУП «ОНИИП»), реализация которой создает для каждого из предприятий источник дохода, зависящий от совместной деятельности.
Создание научно-производственного комплекса позволит решить такие проблемы, как реконструкция и техническое перевооружение предприятий (государство, согласно вышеупомянутой федеральной целевой программе, выделяет средства на перевооружение предприятий ОПК, создающих объединения в рамках программы); структурная перестройка и диверсификация; экологическая безопасность регионов, в которых находятся предприятия; социальная защита работников объединенной структуры.
Кроме того, создание научно-производственного комплекса позволит решить следующие задачи, которые не под силу решить предприятиям в отдельности:
- концентрация финансовых ресурсов для проведения капиталоемких мероприятий;
- выигрыш как можно большего числа выгодных тендеров на производство стационарных и мобильных комплексов средств связи среди предприятий России;
- финансирование крупномасштабных научных и маркетинговых исследований и др.
Объединение предоставит возможность предприятиям более широко участвовать в разделении
труда, что приведет к многовариантности решений и как следствие - к оптимизации производства продукции.
До момента объединения необходимо выработать стратегию компании. Стратегия - это модель поведения компании в пространстве среди конкурентов, потребителей, поставщиков, партнеров. Стратегия определяет сам процесс, последовательность этапов, мероприятий, стыкующих различные сферы деятельности, и результат, который должен получиться после объединения. Чтобы правильно оценить эффективность интеграции предприятий, необходимо соотнести выигрыш (эффект) от интеграции не только с затратами на ее осуществление, но и с отрицательным влиянием недостатков интеграции. При этом требуется сравнение: во-первых, частных эффектов (от реализации какого-либо одного преимущества интеграции) и общих затрат на интеграцию; во-вторых, частных эффектов и частных затрат (т. е. затрат на достижение конкретного преимущества).
Наряду с возможными отрицательными сторонами объединения предприятий, необходимо констатировать тот факт, что в данной сложившейся экономической ситуации в стране, предприятиям выгодно создавать интегрированные структуры, так как предприятия, не входящие в компании, не имеющие финансовой поддержки, наиболее уязвимы и имеют меньше шансов эффективно осуществлять свою деятельность, особенно в такой специфичной отрасли, как радиоэлектронная промышленность.
В рыночных условиях предприятия для предотвращения банкротства должны обладать повышенной устойчивостью к колебаниям спроса на производимую продукцию. Иначе говоря, такими свойствами в нашей стране обладают практически только интегрированные структуры, способные за счет получения большой прибыли в конъюнктурных сферах производства справляться со спадом производства на отдельных участках. Такое возможно при широкой диверсификации предприятий, предполагающей наличие в их составе не только традиционных для той или иной отрасли производств, но и смежных, а также производств, вообще не связанных с основной деятельностью. Главное здесь -способность быстро зарабатывать денежные средства, которые впоследствии могут быть инвестированы в производство основной продукции, на решение финансовых, социальных и других задач.
1. Антонов Г.Д., Иванова О.П. Как сформировать эффективные интегрированные компании в промышленности России? // ЭКО. № 12. 2002. С. 106-112.
134
Объединение предприятий оборонно-промышленного комплекса
2. Винслав Ю.Б., Куличков Е.Н. Совершенствование управления научными организациями в новых условиях хозяйствования. М.: Энергоатомиздат, 1992. 224 с.
3. Данилкин В.А., Калашников В.Н., Телегин А.И. О подходах к реорганизации «оборонки» // ЭКО. № 12. 2003. С.130-137.
4. Мальгинов Г. Участие государства в корпоративных структурах // Журналъ для акцюнеров. № 8. 1999. С. 30-35.
5. Пояснительная записка к проекту федерального закона «О холдинговых компаниях» // СПС «Консультант Плюс».
УДК 657.471
И.С. Богданович
Омский государственный институт сервиса
УЧЕТ РАСХОДОВ НА ЭЛЕКТРОСЕТЕВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ
This article is devoted to description of some features of administrative account of charges on an electro-network enterprise. In particular, in her the users of information are considered and them economic necessities, aims and tasks of administrative account of charges are reflected, a question is put about introduction of account on the centers of responsibility. In addition, the methods of account of expenses applied on an enterprise are considered in the article, and also will affect a question about drafting of the administrative accounting.
Составной частью информационной системы предприятия выступает управленческий учет. Информированность руководителей является главным фактором повышения эффективности всей системы управления от высших уровней до низших. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия.
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастет поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения.
Информация управленческого учета может оказать существенную помощь в решении вопросов реструктуризации бизнеса, оценке ее эффективности, что особенно актуально в свете происходящих в отрасли событий. Использование этой информации позволит менеджеру, бухгалтеру-аналитику выработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры производства, наладить контроль на предприятии.
Руководители и менеджеры предприятия нуждаются в достоверной, качественной, оперативной и всесторонней информации, которая помогала бы им планировать, управлять и контролировать его деятельность. Мы согласны с В.Ф. Палием и В.В. Палием, которые отмечают, что неправильно утверждение о непригодности информации финансового учета для управления. Она используется «но только в пределах той информации, которая формируется в нем в рамках требований МСФО или национальных стандартов учета и отчетности. Утверждения о том, что финансовый учет не служит целям управления финансовой деятельностью компании только потому, что есть еще управленческий учет, формирующий информацию для внутреннего управления, неверны. Учет всегда и во всех формах поставляет информацию для управления, формирует в системе управления наряду с анализом контур обратной связи. Но финансовый учет ограничивается управлением только теми процессами, для учета которых он предназначен» [3, с. 60-62].
И управленческий, и финансовый учет основаны на одном и том же массиве первичных данных, но представляют собой их различную интерпретацию и воплощение в различной итоговой информации. Однако информационные потребности любой группы внутренних пользователей, исходя из решаемых задач, предъявляют собственные требования к показателям, формируемым в подсистемах бухгалтерского и налогового учета для формирования показателей управленческого учета. Из всего потока учетной информации должна направляться к лицу, принимающему решения, только та, которая представляет для него интерес. Это требует установления четкой связи между информационной базой и руководителем.
© И.С. Богданович, 2005
135
