CC BY
304
Вопросы отраслевой и региональной экономики
ЛЮ ХУЭЙЮЙ,
Ю.Д. ШМИДТ
Об оценке эффективности стратегии развития отрасли
Рассматриваются вопросы формирования и реализации стратегии развития пищевой промышленности региона, уточняются понятие «стратегия развития отрасли» и составляющие элементы комплексной стратегии развития пищевой промышленности региона, предлагается методика оценки эффективности стратегии развития отрасли.
Ключевые слова: стратегия отрасли, пищевая промышленность, эффективность стратегии, методика оценки.
About estimation of effectiveness of the strategy of field development. LIU
HUIYU, Y.D. SHMIDT
Questions of formation and realization of strategy of development of the food-processing industry of region are considered, «strategy of development of branch» and making elements of complex strategy of development of the food-processing industry of region are specified, the technique of an estimation of efficiency of strategy of development of branch is offered.
Key Terms: branch strategy, the food-processing industry, efficiency of strategy, an estimation technique
Структурные преобразования экономической и общественной жизни современной России привели к существенному изменению внешней среды функционирования предприятий и организаций всех сфер экономики страны. Наиболее разрушительно эти преобразования проявлялись в продовольственном комплексе.
За последние десятилетия значительно снизился объем валовой продукции сельского хозяйства России, сократилась материальнотехническая база аграрного производства, нарушился экономически обоснованный товарообмен между сельским хозяйством и промышленностью, существенно вырос диспаритет цен на сельскохозяйственную и промышленную продукцию, деградировала социальная сфера села. Проводимая кредитная, налоговая, внешнеторговая, ценовая и инвестиционная политика, постоянный рост цен на материальнотехнические ресурсы, транспортные услуги, энергоресурсы, а также малоэффективное вмешательство государства в стабилизацию и развитие экономики АПК поставили на грань банкротства многие пищевые и перерабатывающие предприятия. Недостаток ресурсов ряда продуктов питания восполняется поставками продовольствия по им-
порту, объемы которого постоянно растут как по количеству, так и по ассортименту.
Нарушение оптимальных пропорций в структуре продовольственного комплекса отрицательно сказывается не только на воспроизводственных процессах, но и на благосостоянии основной массы населения страны. Ухудшение питания населения влечет за собой необратимые демографические изменения, увеличивает социальную и межрегиональную напряженность и создает угрозу внутренней безопасности государства.
Формирование рациональной структуры и преодоление стихийного характера структурных сдвигов в продовольственном комплексе требуют достаточно продолжительного времени и значительных финансовых и материально-технических ресурсов, в силу специфики воспроизводственных процессов в этой сфере и сложности решаемых задач. Большая роль при этом отводится методам и инструментам стратегического планирования как на микроуровне - уровне предприятий, так и на мезоуровне - для отраслей и регионов.
Перенос акцентов в регулировании развития отраслей на региональный уровень выявил неподготовленность местных властных структур к решению задач по управлению экономическими процессами в регионе и отсутствие действенных механизмов для этого. В настоящее время в России на мезоуровне практически не наблюдается элементов любого планирования, включая и индикативное, что существенно влияет на темпы развития всех отраслей экономики страны, т. к. «невидимая рука» рынка не в состоянии решать стратегические проблемы отрасли в условиях глобализации и транзитивной экономики.
В последние годы опубликовано большое количество материалов с результатами исследований и данными о том, как компании используют инструменты и методы стратегического планирования для пересмотра своих подходов к ведению бизнеса, направлений деятельности, для обеспечения конкурентоспособности, достижения более высоких результатов в своей области. В научной литературе в достаточной степени освещаются методики и приемы стратегического менеджмента, «техника» стратегического планирования и управления. В частности, данным вопросам посвящены известные работы И. Ан-соффа, П. Друкера, А. Томпсона, А. Стрикленда, А.А. Арбатова, Л.Е. Басовского, М. Портера, Ф. Перу, Л.И. Абалкина, А.Г. Гран-берга, Д.С. Львова, Г.Б. Клейнера и др. Вместе с тем методы и приемы стратегического менеджмента плохо привязаны к реалиям российской экономики, часто используются как догма, без необходимого осмысления и адаптации. Более того, целостная теория стратегического управления развитием отдельной отрасли находится только на стадии становления.
Для разработки методического обеспечения формирования и реализации стратегии отрасли необходимо уточнить ряд терминов и
понятий, используемых при стратегическом планировании, т. к. на сегодняшний день многие из них не имеют однозначного и четкого определения.
В общем смысле стратегия отрасли как один из видов программно-целевого описания является частью целевой сферы отрасли. Различия в известных подходах к определению стратегии заключаются в установлении ее положения по отношению к другим элементам в целевой сфере - миссии, целям, задачам.
По нашему мнению, стратегия непосредственно примыкает к миссии отрасли. Цепочка типовых элементов целевой сферы отрасли при этом имеет вид: миссия-стратегия-цели-задачи.
В этом случае в стратегии отражаются, с одной стороны, общий взгляд на предназначение отрасли, с другой - конкретные целевые установки и нормативы.
Стратегия отрасли играет роль своеобразного каркаса, на котором базируются ячейки, представляющие собой стратегические решения по отдельным частным вопросам функционирования отрасли. Стратегическими называются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования отрасли и влекут за собой долговременные и неотвратимые последствия.
Стратегия отрасли - это система взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям функционирования отрасли, определяющих ее внутреннюю среду и внешние проявления. Более точно можно сформулировать следующим образом: стратегия отрасли - это долгосрочное качественно определенное направление развития отрасли с количественно определенными целями, касающимися всех сфер функционирования отрасли, содержащее основные принципы и модели регулирования и саморегулирования деятельности отрасли, взаимодействия государства и предприятий.
По нашему мнению, стратегия развития отрасли должна включать в себя цели, которые во многом определяют ее структуру и содержание. Они являются концептуальными ориентирами для последующей разработки содержания стратегии, методов, форм и инструментов для достижения этих целей. Будучи четко выраженными и количественно определенными, цели становятся весьма действенным орудием повышения эффективности и темпов развития отрасли, контроля, координации, а также используются на всех стадиях принятия решения. В менеджменте имеется даже мощное направление, которое получило название «управление по целям», в котором цели используются в качестве основы всего процесса управления.
Вопрос выбора целей развития отрасли и их количественной определенности очень сложен как в теоретическом, так и в практическом плане. Р. Сайерт и Дж. Марч [4] справедливо отмечали в своей работе, что «организации не имеют целей, цели имеют только люди». Цели компании, а тем более отрасли - это на самом деле плод переговоров о целях отдельных ее участников.
При формировании целей развития отрасли заинтересованными группами являются работники отрасли, акционеры и собственники предприятий, топ-менеджеры и руководители предприятий, региональные и федеральные органы власти, потребители продукции отрасли, население.
Цели развития любой отрасли можно разделить на две группы: экономические и социальные, причем у отраслей, производящих продукцию широкого потребления, таких как пищевая промышленность, блок социальных целей более насыщен. Наибольшее воздействие на процесс развития отрасли оказывают экономические цели. Они формируют основу количественно определенных целей, используемых для контроля и регулирования.
Экономические цели направлены на оптимизацию процессов использования ресурсов и потенциала отрасли. Как количественный показатель рациональности использования ресурсов предлагается применять показатель рентабельности, меры изменения возврата вложений в ресурсы. На практике данный показатель достаточно сложно спрогнозировать, особенно в долгосрочном периоде, из-за неполноты информации о состоянии внутренней и внешней среды отрасли в будущем периоде. В связи с этим целесообразно придерживаться системы показателей, характеризующих рациональность использования ресурсов в отрасли не напрямую, а через приближенные характеристики, сами же цели разбивать на долгосрочные и краткосрочные, реализуемые по этапам.
В современных условиях при вялом инвестиционном процессе в пищевой промышленности региона, при практической остановке инновационных процессов в отрасли необходима концентрация усилий прежде всего на решении первоочередных целевых задач, обеспечивающих создание стартовых условий для выхода отрасли на инновационный путь развития. Такой подход требует расчленения экономических целей на ряд подцелей и соответствующих им элементов с конкретными задачами развития отрасли на каждом этапе.
Долгосрочные экономические цели развития пищевой промышленности региона можно разбить на две части: обеспечивающие устойчивое развитие отрасли; обеспечивающие эффективность использования ресурсов.
В формировании стратегии пищевой промышленности региона должны принять участие, с нашей точки зрения, трудовые коллективы предприятий отрасли, собственники и руководители предприятий, представители региональных органов власти, специалисты и консультанты, население региона. Иными словами, необходимо, чтобы в подготовке, обсуждении, корректировке и принятии стратегии участвовали коллектив отрасли и все заинтересованные лица. Стратегия формируется на демократических началах не только потому, что должна отвечать потребностям заинтересованных групп, но и потому, что ее реализация - это дело всего коллектива отрасли. Стратегии предпри-
ятий отрасли необходимо формировать или корректировать с учетом общей стратегии развития отрасли.
Стратегия отрасли, на наш взгляд, складывается из следующих разделов, соответствующих сферам функционирования и направлениям развития отрасли:
1) структурная стратегия - определяет рациональную структуру отрасли, номенклатуру выпускаемой продукции;
2) ресурсная стратегия - регулирует поведение предприятий отрасли на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства;
3) технологическая стратегия - определяет динамику технологий в отрасли и влияния на нее рыночных факторов;
4) финансово-инвестиционная стратегия - определяет способы привлечения и инвестирования финансовых ресурсов;
5) стратегия развития кадрового потенциала - определяет способы, инструменты и методы развития кадрового потенциала отрасли;
6) инновационная стратегия - определяет активизацию инновационного процесса в отрасли, аккумуляции, создания и хранения знаний;
7) стратегия регулирования - определяет характер регулирования деятельности предприятий отрасли при реализации избранной стратегии.
Измерение результативности стратегического планирования на уровне как предприятия, так и отрасли в целом основано на сравнительном анализе деятельности экономического субъекта и достижения запланированных целей. Оценка эффективности стратегии рассматривается в качестве механизма обратной связи для корректировки самой стратегии или механизмов ее реализации.
Очевидно, что эффективность стратегии развития можно рассматривать с нескольких позиций: как отношение результатов формирования и реализации стратегии к затратам связанных с этим ресурсов; как степень достижения планируемых целей в результате реализации стратегии; как степень соответствия поставленных стратегических целей потребностям основных заинтересованных групп. Последнюю позицию необходимо учитывать при формировании стратегии, т. к., с нашей точки зрения, стратегия включает в себя и разработку количественно определенных целей. Первая позиция наиболее широкая, но и трудно реализуемая, поскольку необходимо учитывать не только все затраты на формирование и реализацию стратегии, но и экономический эффект от данной реализации, который достаточно сложно выявить в чистом виде, «очищенном» от влияния и воздействия других факторов. В связи с этим наиболее продуктивной оказывается вторая позиция, которой мы и будем придерживаться в дальнейшем.
Вторая позиция - «степень достижения поставленных стратегических целей» - основана на оценке соответствия запланированных целевых показателей стратегии и фактически достигнутого их уровня.
При реализации такого подхода к оценке эффективности стратегии развития отрасли возникают определенные проблемы:
• достаточно большое количество стратегических целей развития отрасли, при этом разноплановых и специфичных, что затрудняет общую оценку их достижения, т. к. цели не равнозначны и необходимы определенные приоритеты;
• сложность количественной оценки достижения цели в силу общих экономических законов уменьшения предельной полезности (чем ближе цель, тем больших усилий требует преодоление каждой дополнительной единицы уменьшения дистанции между запланированной целью и достигнутыми результатами).
Для решения этих проблем в настоящей статье предложена методика оценки эффективности стратегии развития отрасли.
В экономической науке разработаны подходы и методики оценки результативности стратегии организации. Итогом эволюции таких подходов является переход к концепциям измерения достижений организации, рассматривающим как финансовые, так и нефинансовые показатели ее функционирования. В рамках данных подходов эффективность реализации стратегии интегрально оценивается монетарными и немонетарными показателями, которые охватывают стратегический и оперативный уровни управления, прошлые и будущие результаты, а также внутренние и внешние аспекты деятельности организации.
Аналогично в предлагаемой методике оценки эффективности стратегии развития отрасли будет строиться интегральный показатель достижения запланированных стратегических целей развития отрасли с учетом их приоритетов и достижимости. Для количественного определения приоритетов будем использовать метод анализа иерархий (МАИ), разработанный американским ученым Т. Саати для решения большого класса управленческих, финансовых и инвестиционных задач. В настоящее время МАИ вырос в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения [1, 3]. Он основывается на представлении задачи в виде соответствующей иерархии с декомпозицией этой задачи на сравнительно простые составляющие части и дальнейшей обработкой последовательности суждений управленческого лица, принимающего решение, посредством попарного их сравнения. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия отдельных элементов в построенной иерархии.
Проводить определение приоритетов целей стратегии развития отрасли с помощью МАИ будем в два этапа: на первом этапе определим приоритеты составляющих элементов (стратегий) комплексной стратегии развития отрасли; на втором - непосредственно приоритеты целей, используя результаты первого этапа.
На первом этапе предстоит выполнить следующие действия:
1) декомпозиция задачи (вклада составляющих комплексной стратегии развития отрасли в ее устойчивое развитие) в виде иерархии элементов, влияющих на заданную цель - обеспечение устойчивого развития отрасли;
2) индивидуальный опрос экспертов для последовательного попарного сравнения всех элементов иерархии по оценочной шкале МАИ;
3) представление экспертных суждений в виде обратно симметричных матриц и проверка их на согласованность;
4) вычисление собственных векторов матриц, которые определяют приоритеты элементов на разных уровнях иерархии для каждого эксперта;
5) определение среднего итогового вектора приоритетов элементов комплексной стратегии развития отрасли.
Иерархия для определения приоритетов элементов комплексной стратегии развития отрасли на первом этапе будет состоять из трех уровней.
В вершине главная цель - устойчивое развитие отрасли, на втором уровне - основные сферы деятельности отрасли, на третьем уровне -стратегии, составные элементы комплексной стратегии, выделенные выше (рис. 1).
Рис 1. Декомпозиция задачи определения приоритетов составляющих комплексной стратегии развития отрасли
В качестве экспертов на первом этапе выступали специалисты Департамента сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности администрации Приморского края, менеджеры и руководители предприятий пищевой промышленности Приморского края, преподаватели Тихоокеанского государственного экономического университета. Общее количество экспертов 15 чел.
Задача экспертов - попарное сравнение степени влияния (значимости, важности, вклада) отдельных элементов на устойчивое развитие отрасли по оценочной шкале МАИ от 1 до 9 (табл. 1).
Таблица 1
Шкала относительной важности критериев
Интенсивность относительной важности Определение Объяснение
1 Равная важность Равные вклады двух элементов в цель
3 Умеренное превосходство одного элемента над другим Опыт и суждение дают легкое превосходство одному элементу над другим
5 Существенное или сильное превосходство Опыт и суждение дают сильное превосходство одному элементу над другим
7 Значительное превосходство Одному элементу дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значимым
9 Очень сильное превосходство Очевидное превосходство одного элемента над другим подтверждается наиболее сильно
2, 4, 6, 8 Промежуточные значения
В соответствии с построенной иерархией (рис. 1) эксперты, попарно сравнивая, определяют влияние сфер деятельности отрасли (второй уровень иерархии) на устойчивое развитие отрасли, а затем, также попарно сравнивая, влияние стратегий развития отрасли (третий уровень иерархии) на каждую сферу деятельности отрасли.
Субъективные оценки эксперта представляются в виде специальных таблиц. Каждая из приведенных оценок кодируется числом от 1/9 до 9 и заносится в соответствующую строку таблицы, представ-
ляющую собой квадратную обратно симметричную матрицу. В нашем случае на основании ответов по каждому эксперту заполняется следующее число матриц:
• на втором уровне - одна размером 5x5;
• на третьем уровне - пять размером 7x7;
Для каждой матрицы с помощью стандартных программных средств расчитываются максимальное собственное число Атах и главный собственный вектор (вектор приоритетов сравниваемых элементов матрицы).
Вычисляется индекс согласованности (ИС) по каждой матрице, который дает информацию о степени нарушения численной (кардинальной) и транзитивной (порядковой) согласованности экспертных оценок:
ИС=(Ят3х - П)/(п - 1), где п - размерность матрицы, Атах - максимальное значение матрицы.
Индекс согласованности сравнивается со средней согласованностью (СС) для случайной обратно симметричной матрицы соответствующей размерности. Рассчитывают отношение согласованности (ОС) для каждой матрицы по формуле
ОС=ИС/СС.
Если для конкретной матрицы ОС > 0,2, то можно утверждать, что суждения эксперта, на основе которых заполнена исследуемая матрица, сильно рассогласованы и их необходимо удалить из анализа.
Следующим шагом в системе расчетов по МАИ является процедура синтеза приоритетов начиная со второго уровня и далее вниз. Собственный вектор матрицы, полученной на втором уровне, умножается слева на матрицу, столбцами которой являются собственные векторы пяти матриц, полученных на третьем уровне. В результате этого, в нашем случае, получится вектор размерности 7, который обозначает приоритеты соответствующих стратегий развития отрасли.
Проведенные вычисления на первом этапе позволили установить приоритеты стратегий развития отрасли (а\, а2,..,. а7), наиболее значимой из которых оказалась инновационная стратегия (табл. 2)
По мнению экспертов, самый низкий приоритет у ресурсной стратегии, что удивительно, учитывая остроту проблемы обеспечения предприятий пищевой промышленности сырьевыми ресурсами в Приморском крае.
На втором этапе, используя МАИ, вычисляем приоритеты целей развития отрасли. В каждой составляющей комплексной
стратегии развития отрасли будут выделены соответствующие цели ее развития в количестве соответственно п1,п2,...,п7.
Таблица 2
Приоритеты стратегий развития отрасли
№ п/п Стратегия Приоритет
аі Структурная 0,045
аі Ресурсная 0,030
аз Т ехнологическая 0,095
а4 Финансово-инвестиционная 0,156
а5 Развития кадрового потенциала 0,072
а6 Иннов ационная 0,331
а7 Регулирования 0,271
Для каждой стратегии из семи составляющих комплексной стратегии развития отрасли строим иерархию (рис. 2), в которой на первом уровне соответствующая стратегия, на втором - ее основные направления, на третьем уровне - выделенные цели развития отрасли по данной стратегии.
Рис. 2. Пример построения иерархии влияющих элементов для составляющих комплексной стратегии развития отрасли
В результате вычислений, аналогичных тем, которые были проведены на первом этапе, для каждой цели определим приоритет Ь^ .
Тогда общий приоритет каждой цели с^ комплексной стратегии развития отрасли вычислим по формуле
су = а, •ь . (1)
Интегральный показатель (ИП) достижения запланированных стратегических целей развития отрасли будем вычислять по следующей формуле:
7 «1,--,«4
Е1 = ^ £ СЛ , (2)
1=1 ]=1
где с^ - приоритет стратегической цели / -й составляющей комплексной стратегии развития отрасли, Rij - уровень достижения ] -й стратегической цели I -й составляющей комплексной стратегии.
Для оценки уровня достижения стратегической цели воспользуемся функцией желательности, предложенной в работе [2], вида:
/ (х) = - (агс^ (Х) + Я). (3)
Я 3 2
Приведем график данной функции (рис. 3).
х
Рис. 3. Г рафик функции желательности
Функция (3) является монотонно возрастающей на всей об-
1 х Я
ласти определения х е (—ад;+ш) , причем Нт — (аг^(—) л—) = 0
х^—ш я 3 2
1 , ,х. Я. .
и liт —(аг^(—) Л—) = 1 , т. е. ее значения лежат в интервале я 3 2
(0;1). По графику функции желательности на отрезке [-5,0; 5,0] можно сказать, что функция возрастает достаточно равномерно. Для х е [-2; 2] приращение функции не превышает 0,02, а для х ё [-2; 2] оно незначительно и стремится к 0. Функция желательности в точке х = 0 имеет перегиб, в этой точке характер ее выпуклости меняется. Для многих экономических процессов справедлив закон убывающей предельной полезности и высокая отдача дополнительных ресурсов при их общем низком уровне. Функции, описывающие такие процессы, имеют тот же характер выпукло-
сти, что и функция желательности (3): сначала выпукла вниз, а затем выпукла вверх.
Функцию (3) предлагается использовать в качестве безразмерной шкалы для оценки уровня достижения стратегических целей Rij.
Область значений функции (0; 1) разбивается на равные интервалы с шагом 0,2, т. е. в качестве узловых точек функции желательности рассматриваются значения 1,00; 0,80; 0,60; 0,40; 0,20; 0,00. При этом каждому фактическому значению функции желательности придается конкретный экономический смысл, связанный с уровнем выполнения соответствующей стратегической цели. Соответствие между значениями функции желательности и уровнем достижения стратегических целей предлагается определять следующим образом:
Значение функции Уровень достижения стратегической цели
Для каждой стратегической цели развития отрасли строится функция желательности. Эта процедура включает следующие этапы:
1) определение значений аргумента х, соответствующих узловым точкам значений функции желательности /(х) ;
2) определение уровня достижения стратегической цели Rij,
соответствующего границам интервалов значений функции желательности;
3) экстраполяция полученных значений {я^, х) аналитической
функцией: выбор вида функции и определение ее коэффициентов;
4) вычисление значения х для конкретного значения уровня достижения стратегической цели ;
5) определение значения функции желательности /(х) для
оцениваемого уровня достижения стратегической цели ;
Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.
1. Значения приведенного параметра х, соответствующие узловым точкам функции желательности 0,8; 0,6; 0,4; 0,2, определяем как решения соответствующих уравнений:
1,00
Цель достигнута полностью Очень высокий Высокий
У довлетворительный Очень низкий
Неприемлемое значение уровня
1,00 ... 0,80 0,80 ... 0,60 0,60 ... 0,40 0,40 ... 0,20 0,20 ... 0,00
1
= 0,8 и т. д.
У
Я
В результате получим следующие значения: / (х) = 0,8 при х = 4, / (х) = 0,6 при х = 1, / (х) = 0,4 при х = —1, / (х) = 0,2 при х = —4. Для точек 0 и 1 в качестве значений х можно использовать х = —20 (/ {х) = 0,05) и х = 20 (/ {х) = 0,95) соответственно.
2. Определяются граничные значения для стратегических целей, соответствующие границам выделенных интервалов значений функции желательности и следующим значениям аргумента х : -20; -4; -1; 1; 4; 20.
3. Предлагается определить вид аналитической функции для экстраполяции значений {Я., х), используя программный продукт
<^ТАТКТЖА 6.0».
4,5. Для каждого конкретного уровня достижения стратегической цели Я. вычисляется соответствующее ему значение аргумента
функции желательности х с использованием экстраполирующей функции, а затем рассчитывается значение функции желательности в этой точке.
Использование функции желательности позволяет оценивать уровень достижения стратегической цели Я. в безразмерной относительной шкале в пределах от 0 до 1. Эти значения Я. подставляем в
выражение (2) для интегрального показателя и с учетом приоритетов стратегических целей развития отрасли получим количественную оценку эффективности комплексной стратегии развития отрасли с точки зрения результативности достижения запланированных целей.
Литература
1. Саати Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий. - М.:
Радио и связь., 1993. - 314 с.
2. Шмидт Ю.Д., Ивашина Н.В. Конкурентоспособность регио-
нального рыбного комплекса // Региональная экономика: теория и практика. 2008. № 3. С. 2-6.
3. Bhushan N., Kanwal R. Strategic Decision Making: Applying the Analytic Hierarchy Process. - Springer, 2004. - 200 p.
4. Cyert R.M., March G. A Behavior Theory of the Firm. - Englewood
Cliffs; N.Y.: Prentice-Hall, 1963.
© Лю Хуэйюй, Шмидт Ю.Д., 2010 г.
