CC BY
264
УДК 321
Шебураков Илья Борисович
кандидат психологических наук, доцент «Высшая школа государственного управления» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Москва
sheburakov-ib@ranepa.ru
ОБ АКТУАЛЬНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СФЕРЕ
В статье обосновывается необходимость научного подхода к выявлению механизмов и разработке инструментов формирования команд в ходе предстоящего масштабного внедрения проектного управления в государственной сфере. Объединение тематики проектного управления и командного менеджмента рассматривается как важная предпосылка для совершенствования системы государственного управления. При этом, необходим учет социально-психологических факторов формирования команд.
Ключевые слова: проектное управление, командный менеджмент, эффективная команда, проектная команда.
Масштабные и амбициозные задачи развития страны могут быть достигнуты только при условии эффективной деятельности органов государственной власти. Одним из путей повышения их эффективности является подход, основанный на широкомасштабном внедрении проектного управления. В свою очередь, система проектного управления, как и управление отдельно взятыми проектами требует наличия работоспособных проектных команд. Поскольку проектная деятельность в органах государственной власти пока не получила широкого распространения, требуется научное обоснование эффективности этого направления, выявление механизмов и разработка инструментов формирования команд, способных эффективно решать проектные задачи. В отличие от функциональных и управленческих команд, проектные команды как понятие и как новая реальность только появляются в государственной сфере. Так, результаты одного из опросов показали, что только 38,3% опрошенных «имеют опыт участия в реализации проектов в сфере государственного управления»1. Причем, в данном случае речь идет даже не об участии в проектах в рамках системы проектного управления, а только об опыте участия в реализации отдельных проектов. Это подтверждается в частности тем, что ни один опрошенный не смог указать, какими именно стандартами организации проектных работ они руководствовались. В этой связи, существует потребность как со стороны практики в наличии разработанных механизмов и инструментов управления проектами и формирования проектных команд, так и со стороны науки в исследовании особенностей формирования и развития проектных команд в специфических условиях государственного управления.
В целом тема проектного управления, как и тема формирования команды и командного взаимодействия, является достаточно хорошо проработанной. Существует значительное количество публикаций, как по одной, так и по другой теме. В основе концепции развития и формирования эффективных проектных команд лежат знания из таких областей науки, как социология, менеджмент,
маркетинг, управление проектами, психология, статистика и т.д.
Так, например, вопросами разработки методологии управления проектами, механизмов, системы, а также вопросами теории управления проектами занимались такие отечественные ученые, как В.Д. Шапиро, В.И. Воропаев, И.И. Ма-зур, А.В. Цветков, Д.А. Новиков, В.Н. Бурков,
A.А. Матвеев, Е.В. Колосова и др.
В трудах Р. Арчибальда, Дж. Пинто, И. Гол-дратта, З. Гальпериной, С. Никешина, Е. Лищенко, Н. Керзнера и других авторов затрагиваются темы теории и практики проектного управления в целом, а также начало разработки в изучении проблем управления бизнес-проектами.
В рамках социологических наук проблемы формирования и функционирования команд рассматривались К. Левиным, А.В. Жуткиным, Т.П. Галкиной, А.И. Пригожиным, Р.М. Андреевой.
В психологии данному вопросу посвящены работы Ю.В. Синягина, К. Фоппеля, В.В. Авдеева, В.В. Исаева, С. Таненбаума, Р. Берда. В менеджменте упоминания о выше обозначенной проблеме можно найти в трудах С.А. Никоновой,
B.Г. Куликова, А.М. Седых, В.Н. Михеева, Л. Томпсона, Ю.В. Омельяненко, Т.Ю. Базарова, П. Друк-кера и др.
Большой вклад в разработку проблемы об эффективном формировании проектных команд внесли работы Р. Лайкерта, который определил характеристики эффективных команд, уделяя особое внимание процессу и внутренней динамике команды. Также нужно отметить труды К. Арджириса, который сфокусировал свое внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. В работах Дж. Моутона и Р. Блейка раскрываются вопросы стиля и эффективности команд.
В рамках изучения проблем командообразова-ния в процессе управления стоит отметить таких зарубежных авторов, как Дж. О'Шонесси, К. Камерона, Л. Кирби, М. Бира, Дж. Дэя, Р. Куинна, Н. Баргера и др. В отечественной науке представителями в исследовании данных вопросов мож-
72
Вестник КГУ _J 2016
© Шебураков И.Б., 2016
но считать С.Е. Поварницыну, Е.Н. Емельянова, Ф.П. Тарасенко, А.И. Пригожина, Э.А. Смирнова, В.В. Авдеева, Ф.И. Перегудова и др. В этой связи можно выделить и наиболее фундаментальные работы, рассматривающие управленческую деятельность, в первую очередь, через призму личности руководителя как главной детерминанты командо-образования [1].
Синтез выше перечисленных работ и направлений способствует рассмотрению проблемы эффективного формирования команд в организациях наиболее широко и разносторонне. С практической точки зрения проектное управление, управление проектами, а также использование инструментов командообразования так же достаточно давно внедряется в практике менеджмента как за рубежом, так и в практике российского бизнеса.
С другой стороны, все эти темы в сфере государственного управления только начинают актуализироваться. Их проработка, как на уровне методологии, так и на уровне практического применения пока еще эпизодична и только начинает осуществляться. Более того, объединение этих тем в одну, с акцентом на инструментах эффективного командного взаимодействия в условиях проектного управления в широком смысле или при управлении проектом в частном порядке, делает тему чрезвычайно актуальной, так как, до сих пор, разработана не достаточно.
Действительно в существующих стандартах, методических рекомендациях и наставлениях по проектному управлению более существенное внимание уделяется организационно-технологическим вопросам. Описание способов, инструментов и механизмов формирования проектных команд либо рассматривается с технической стороны, либо не затрагивается вовсе, а проектная «команда» воспринимается как данность. В то же время, организация рабочих процессов именно в условиях проектного управления, предполагающего интенсивное взаимодействие рабочих проектных групп, требует, в первую очередь командного подхода к организации деятельности.
При этом, даже само понятие «проектная команда» не является до конца однозначным. Так, наряду с термином «проектная команда» встречаются и другие (например, начиная с 1987 г. в разных изданиях РМВОК) [2]: «проектная группа», «группа управления проектом», «члены команды проекта». Часто, как в наставлениях, так и на практике под проектной командой имеется ввиду группа людей, сформированная по проектному принципу и осуществляющая функции по управлению и реализации проекта. Именно «командой» (а не просто «группой») такое объединение людей может называться априори, без привязки к сущностным характеристикам «команды», как социально-психологического феномена и явления в современном
менеджменте. В то же время, с точки зрения командного менеджмента (как, впрочем, и организационной психологии) команда, это не просто группа людей, подобранная и назначенная для выполнения определенных функций, а рабочая группа, достигшая с точки зрения уровня своего развития (что характеризуется и спецификой внутригрупповых социально-психологических процессов) такого уровня эффективности, который не достижим для стандартно работающей и, даже эффективно выполняющей свои функции, рабочей группы.
Так, с точки зрения этапов развития команды или уровня групповой активности традиционно выделяют следующие виды рабочих групп на пути развития и превращения их в команду (Дж. Кат-ценбах и Д. Смит) [3]:
- рабочая группа;
- псевдокоманда;
- потенциальная команда;
- реальная команда;
- высокоэффективная команда.
С другой стороны, в проектном менеджменте существуют и описаны требования к эффективной реализации проекта, в том числе, с точки зрения достижения заранее запланированных результатов. Эффективность рабочей группы, реализующей проект или управляющей проектами, будет определяться именно заданными показателями реализации проекта (проектов). В то же время, любой проект можно выполнить (реализовать) с разной степенью эффективности - от уровня низкой эффективности (или даже полной неэффективности), уровня эффективности на минимально приемлемом уровне, до уровня высокой эффективности, когда рабочая проектная группа демонстрирует результат «контрастный» по сравнению с реализацией подобных проектов или на уровне, значительно превышающем ожидания по сравнению с тем, что планировалось на этапе старта проекта. Реализация высокоэффективных проектов возможна только силами проектной команды, которая является командой не номинально - по названию, а реальной командой, реализующей проект.
Таким образом, представляют особый интерес научно-практические исследования, предмет которых находится на стыке двух относительно самостоятельных тем - проектного управления и командного менеджмента.
Стоит отметить, что с практической точки зрения в командном менеджменте выделяют три основных вида групп, из которых могут формироваться команды (группы, обладающие высокой или очень высокой степенью эффективности): управленческие команды; функциональные команды и проектные команды. Проектные команды в отличие от двух предыдущих являются временными, созданными специально для реализации проекта. В свою очередь, они могут подразделяться на ко-
манды, основным видом деятельности которых является проектная деятельность как таковая (консалтинговые и т. п.); кроссфункциональные, обычно состоящие из представителей разных подразделений и реализующие проекты стратегического для конкретной организации статуса; монофункциональные [4]. При этом сущностные характеристики всех этих видов команд существенным образом отличаются от характеристик рабочих групп в организациях. В проектном же менеджменте, как указывалось выше, напротив, любая проектная группа часто называется «командой» по определению, вне зависимости от ее характеристик, стадии формирования и даже результативности. Хотя, при этом не только не отрицается, но и подчеркивается роль высокоэффективной команды для реализации проекта [5].
С этой точки зрения, объединение названных тем, исследование механизмов и разработка инструментов формирования эффективных проектных команд является крайне актуальной задачей, как для теории, так и для практики. С практической точки зрения, особенно актуальной она становится в условиях государственного управления, когда очевидным является низкое качество управления, характеризуемое часто, как «ручное управление» или «управление по поручениям». Внедрение проектного управления на всех уровнях государственного управления, включая и региональные и федеральные органы власти, является одной из ключевых задач совершенствования всей системы государственного управления в Российской Федерации. Кроме того, как отмечает ряд авторов [6], командная форма взаимодействия является наиболее естественной для национальной модели менеджмента и потенциально может быть эффективно противопоставлена существующим «организационным патологиям».
Хочется надеяться, что первые шаги проектного управления в этой сфере будут не только успешными и позволят избежать многих «болезней роста», но и будут сопровождаться внедрением наиболее современных подходов, существующих сегодня в менеджменте.
Изучение практики проектного подхода позволяет сделать выводы о том, что она подвергается в настоящее время воздействию, по меньшей мере, двух драйверов.
Первый является практическим пересмотром предписаний, содержащихся в стандартах проектного управления, что обусловлено техническими и коммерческими неудачами, а также возникающими непродуктивными внутренними и внешними конфликтами, с которыми сталкиваются проектные команды. Практики в области управления проектами реагируют на эти недостатки, предлагая новые подходы, такие как гибкие методы управления или партнерские подходы и вовлекающее управление.
Второй драйвер - теоретический пересмотр проектов, как временных организаций, внедренных в различных социальных контекстах [7]. Исследователи стремятся к более полному учету явлений и результатов проекта путем перераспределения усилий от разработки принципов оптимизации планов, графиков и технических обеспечивающих средств проектного управления к пониманию специфики отношений в командах, психологических аспектов структур и процессов, которые происходят в проектах и проектных организациях.
Таким образом, несмотря на накопленные в междисциплинарной литературе по управлению проектами и в эмпирических исследованиях организационного поведения знания, открытым остается вопрос об особенностях проектной деятельности в отличие от традиционных форм организации труда. Ключевой становится мысль о том, чтобы усиливать эффективность реализации проектов не за счет большей стандартизации, направленной на ослабление роли и влияния личности на проект. А, напротив, за счет усиления влияния лич-ностно-профессиональных ресурсов участников проектной деятельности на результаты проекта.
В настоящее время практика проектного управления достаточно активно начинает распространяться в сфере государственного управления. Одним из наиболее ранних, но при том, последовательных примеров этого является внедрение проектного управления в Белгородской области. Внимательное исследование практики проектного управления в этом субъекте РФ2 позволяет определить, как основные условия внедрения проектного управления на уровне региона, так и возможные препятствия на этом пути [8]. Являясь на сегодня одной из лучших практик проектного управления в государственной сфере, этот опыт показывает, что внедрение проектного управления осуществляется за счет последовательного внедрения современных, хорошо зарекомендовавших себя в бизнесе технологий проектного управления, что и обеспечивает достижение существенных результатов. Вместе с тем, представленная практика не лишена ряда проблемных областей, которые возможно будут разрешаться в перспективе за счет совершенствования применяемых инструментов менеджмента.
Анализ практики внедрения проектного управления в Белгородской области показывает что, с учетом специфики государственной гражданской службы, пределы совершенствования инструментов проектного управления вероятнее всего, могут быть ограничены двумя группами причин, к которым можно отнести:
1. Ограничения, связанные с материальным стимулированием государственных гражданских служащих к участию в проектной деятельности;
2. Ограничения, вызванные самой природой применения организационно-административных
74
Вестник КГУ ^ 2016
рычагов управления, а именно - принятой практикой регламентации и стандартизации деятельности в государственных органах.
Относительно материального стимулирования в условиях государственной гражданской службы необходимо отметить наличие ряда ограничений, связанных с законодательным регулированием данного вопроса. И даже после изменения регионального законодательства о государственной гражданской службе (как это произошло в Белгородской области) остаются существенные ограничения в отношении размера премирования служащих.
Более того, при использовании практики материального стимулирования в условиях деятельности государственных органов часто встречаются различного рода ошибки, в частности, выражающиеся в применении «депремирования» и даже провозглашающие необходимость «демотивации» сотрудников [8].
Еще более серьезными ограничениями являются методы управления эффективностью проекта на основе использования административно-регламентирующих процедур. Не случайно, несмотря на все успехи в области регламентации проектной деятельности даже в одном из наиболее успешных, с точки зрения внедрения проектного управления, регионов, все еще имеют место различного рода нарушения, а функция контроля является одной из наиболее важных.
Кроме того, принятая культура иерархических отношений в государственных органах, является серьезным психологическим барьером на пути применения проектных принципов организации работ, предполагающих, в частности, возможность проявления определенной гибкости при исполнении командных ролей, внедрения принципов распределенного лидерства, готовности переходить от роли «начальника» к ролям «эксперта», «участника проектных работ» и наоборот. Как показал, один из устных опросов, проведенных в группе руководителей региональных органов государственной власти3,
только 1/3 опрошенных готова в условиях работы над проектом выполнять подчиненные функции по отношению к руководителю проекта из числа служащих, занимающих нижестоящие должности.
Другой опрос4, позволяет провести предварительную систематизацию основных проблем и трудностей, возникающих при внедрении проектного управления в государственной сфере (табл. 1).
Как видно из результатов этого опроса, в число наиболее существенных реальных или потенциальных трудностей внедрения проектного управления, также попадает «недостаточно развитая культура взаимодействия в условиях проектного управления (мешает сложившаяся система иерархических отношений)».
В какой степени использование принципов командного менеджмента может являться альтернативой, а еще лучше - удачно дополнять, практику материального стимулирования, а также четкой регламентации и контроля решения проектных задач? Как показывают исследования в этой сфере, правильно организованный командный менеджмент, действительно может выступать главным фактором повышения эффективности деятельности [4]. Причем, если в процессной деятельности команда, как таковая, может быть и не нужна, а предписанные результаты будут достигаться хорошо организованной рабочей группой (но, не командой), то в проектной деятельности или в условиях необходимости «качественных скачков» по улучшению результата, команда не имеет альтернатив. Само содержание проектной деятельности, предполагающей создание уникального результата, подразумевает участие эффективной команды.
Ответы руководителей, имеющих опыт работы в проектах5, показывают, что «руководитель проектной команды в государственной сфере должен быть лидером, обладать авторитетом и иметь «особое» - неформальное влияние на членов проектной команды», так считает 50% опрошенных. По мнению 47% опрошенных, качество взаимодей-
Вариант ответа \ баллы от 1 до 3, % от 4 до 7, % от 8 до 10, % Среднее баллы
Недостаточная квалификация и подготовленность служащих в области проектного управления 26 26 42 6,33
Отсутствие действенных механизмов мотивации членов проектных команд 26 63 11 4,89
Трудности организации межведомственного взаимодействия в условиях реализации проектов 32 42 26 5,26
Незаинтересованность руководства во внедрении принципов и правил проектного управления 26 47 26 5,42
Отсутствие общепринятых стандартов организации проектного управления 21 53 21 5,11
Недостаточно развитая культура взаимодействия в условиях проектного управления (мешает сложившаяся система иерархических отношений и пр.) 16 63 16 5,72
Иное (укажите, что именно) 0 15 0 -
Таблица 1
Ответ на вопрос: «С какими трудностями, на Ваш взгляд, сталкивается или может столкнуться, в первую очередь, внедрение проектного управления в государственной сфере? Оцените по 10-бальной шкале: 1 -мешает в минимальной степени; 10 - мешает в максимальной степени»
ствия в проектной команде должно быть «более открытым, демократичным и конструктивным для качественного обсуждения целей, способов их достижения, промежуточных результатов, разрешения разногласий». 70% опрошенных считают, что «члены проектной команды должны тщательно подбираться» или для эффективной деятельности в условиях проектной команды «необходимо специально заниматься развитием людей». Лидерство, качество взаимодействия и состав исполнителей относятся к числу ключевых факторов, отличающих команду от обычной рабочей группы [4], что еще раз подтверждает важность команды в условиях проектной деятельности.
Именно команда как социально-психологическое явление позволяет выходить за рамки регламентированного результата, обеспечивая либо сверхвысокое качество этого результата, либо существенно сокращать установленные сроки реализации проекта (если это целесообразно), либо добиваться значительного экономического эффекта и т. д. Действительно «контрастный результат» при реализации социально-экономических задач, стоящих перед государственными органами может быть достигнут за счет развития командного поведения в группе чиновников, основанного на ценностях и ведущего к проявлению синергетического эффекта.
Таким образом, целью перспективных научно-исследовательских разработок в области проектного управления в государственной сфере может являться выявление механизмов и разработка инструментов формирования эффективных команд для решения проектных задач различного типа государственными органами.
Примечания
1 Опрос проводился в октябре 2016 г. на баз РАНХиГС. В опросе приняли участие 47 руководителей органов власти социальной сферы регионального и муниципального уровней.
2 Анализ основан на подготовленном кейсе в рамках образовательной программы «Управленческое мастерство: развитие региональных команд», которая проводилась на базе РАНХиГС в июне-октябре 2016 г. Кейс был использован как пример лучшей практики государственного управления для обучения более, чем 300 слушателей из 36 субъектов РФ.
3 В опросе принимали участие 27 служащих -участников программы «Управленческое мастерство: развитие региональных команд», представители трех субъектов РФ в статусе от заместителей губернаторов до руководителей региональных органов исполнительной власти и руководителей соответствующих структурных подразделений. Опрос проводился в июле 2016г.
4 Опрос проводился в октябре 2016 г. на баз РАНХиГС. В опросе приняли участие 47 руководителей органов власти социальной сферы регионального и муниципального уровней.
5 Опрос проводился в октябре 2016 г. на баз РАНХиГС. В опросе приняли участие 47 руководителей органов власти социальной сферы регионального и муниципального уровней. Представленные данные основаны на мнении 38,7% из числа опрошенных, имеющих реальный опыт участия в проектах.
Библиографический список
1. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. - М.: Изд-во РАГС, 1999.
2. Руководство PMBOK. - Project Management Institute, 1996.
3. Катценбах Дж. и Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.ozon.ru/
4. Долгов М. Модель «5F» - Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров. - М., 2016.
5. Верзух Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе MPA. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
6. Прохоров А.П. Русская модель управления. -М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2002.
7. Floricel S., Bonneau C., Aubry M., Sergi V. Extending project management research: Insights from social theories // International Journal of Project Management. - 2014. - № 32. - Р. 1091-1107.
8. Прядильников М., Бадин А., Павлова О. Лучшие практики Национального рейтинга. Развитие проектного управления на региональном уровне (пример Правительства Белгородской области). -2016.
76
Вестник КГУ _J 2016
