Научная статья на тему 'Об актуальности формирования эффективных команд при внедрении проектного управления в государственной сфере'

Об актуальности формирования эффективных команд при внедрении проектного управления в государственной сфере Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1682
252
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ / ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА / ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА / PROJECT MANAGEMENT / TEAM MANAGEMENT / EFFECTIVE TEAM / PROJECT TEAM

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Шебураков Илья Борисович

В статье обосновывается необходимость научного подхода к выявлению механизмов и разработке инструментов формирования команд в ходе предстоящего масштабного внедрения проектного управления в государственной сфере. Объединение тематики проектного управления и командного менеджмента рассматривается как важная предпосылка для совершенствования системы государственного управления. При этом, необходим учет социально-психологических факторов формирования команд.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Шебураков Илья Борисович

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

About an urgency of the formation of effective teams in the implementation of project management in the public sphere

The article substantiates the necessity of a scientific approach to the identification of the mechanisms and the development of tools of forming teams in the SUMMARY upcoming large-scale implementation of project management in the public sphere. Combining themes of project management and team management is considered as an important prerequisite for improving governance. In this case, what must be taken into account, is the social and psychological factors in the formation of teams.

Текст научной работы на тему «Об актуальности формирования эффективных команд при внедрении проектного управления в государственной сфере»

УДК 321

Шебураков Илья Борисович

кандидат психологических наук, доцент «Высшая школа государственного управления» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Москва

sheburakov-ib@ranepa.ru

ОБ АКТУАЛЬНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СФЕРЕ

В статье обосновывается необходимость научного подхода к выявлению механизмов и разработке инструментов формирования команд в ходе предстоящего масштабного внедрения проектного управления в государственной сфере. Объединение тематики проектного управления и командного менеджмента рассматривается как важная предпосылка для совершенствования системы государственного управления. При этом, необходим учет социально-психологических факторов формирования команд.

Ключевые слова: проектное управление, командный менеджмент, эффективная команда, проектная команда.

Масштабные и амбициозные задачи развития страны могут быть достигнуты только при условии эффективной деятельности органов государственной власти. Одним из путей повышения их эффективности является подход, основанный на широкомасштабном внедрении проектного управления. В свою очередь, система проектного управления, как и управление отдельно взятыми проектами требует наличия работоспособных проектных команд. Поскольку проектная деятельность в органах государственной власти пока не получила широкого распространения, требуется научное обоснование эффективности этого направления, выявление механизмов и разработка инструментов формирования команд, способных эффективно решать проектные задачи. В отличие от функциональных и управленческих команд, проектные команды как понятие и как новая реальность только появляются в государственной сфере. Так, результаты одного из опросов показали, что только 38,3% опрошенных «имеют опыт участия в реализации проектов в сфере государственного управления»1. Причем, в данном случае речь идет даже не об участии в проектах в рамках системы проектного управления, а только об опыте участия в реализации отдельных проектов. Это подтверждается в частности тем, что ни один опрошенный не смог указать, какими именно стандартами организации проектных работ они руководствовались. В этой связи, существует потребность как со стороны практики в наличии разработанных механизмов и инструментов управления проектами и формирования проектных команд, так и со стороны науки в исследовании особенностей формирования и развития проектных команд в специфических условиях государственного управления.

В целом тема проектного управления, как и тема формирования команды и командного взаимодействия, является достаточно хорошо проработанной. Существует значительное количество публикаций, как по одной, так и по другой теме. В основе концепции развития и формирования эффективных проектных команд лежат знания из таких областей науки, как социология, менеджмент,

маркетинг, управление проектами, психология, статистика и т.д.

Так, например, вопросами разработки методологии управления проектами, механизмов, системы, а также вопросами теории управления проектами занимались такие отечественные ученые, как В.Д. Шапиро, В.И. Воропаев, И.И. Ма-зур, А.В. Цветков, Д.А. Новиков, В.Н. Бурков,

A.А. Матвеев, Е.В. Колосова и др.

В трудах Р. Арчибальда, Дж. Пинто, И. Гол-дратта, З. Гальпериной, С. Никешина, Е. Лищенко, Н. Керзнера и других авторов затрагиваются темы теории и практики проектного управления в целом, а также начало разработки в изучении проблем управления бизнес-проектами.

В рамках социологических наук проблемы формирования и функционирования команд рассматривались К. Левиным, А.В. Жуткиным, Т.П. Галкиной, А.И. Пригожиным, Р.М. Андреевой.

В психологии данному вопросу посвящены работы Ю.В. Синягина, К. Фоппеля, В.В. Авдеева, В.В. Исаева, С. Таненбаума, Р. Берда. В менеджменте упоминания о выше обозначенной проблеме можно найти в трудах С.А. Никоновой,

B.Г. Куликова, А.М. Седых, В.Н. Михеева, Л. Томпсона, Ю.В. Омельяненко, Т.Ю. Базарова, П. Друк-кера и др.

Большой вклад в разработку проблемы об эффективном формировании проектных команд внесли работы Р. Лайкерта, который определил характеристики эффективных команд, уделяя особое внимание процессу и внутренней динамике команды. Также нужно отметить труды К. Арджириса, который сфокусировал свое внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. В работах Дж. Моутона и Р. Блейка раскрываются вопросы стиля и эффективности команд.

В рамках изучения проблем командообразова-ния в процессе управления стоит отметить таких зарубежных авторов, как Дж. О'Шонесси, К. Камерона, Л. Кирби, М. Бира, Дж. Дэя, Р. Куинна, Н. Баргера и др. В отечественной науке представителями в исследовании данных вопросов мож-

72

Вестник КГУ _J 2016

© Шебураков И.Б., 2016

но считать С.Е. Поварницыну, Е.Н. Емельянова, Ф.П. Тарасенко, А.И. Пригожина, Э.А. Смирнова, В.В. Авдеева, Ф.И. Перегудова и др. В этой связи можно выделить и наиболее фундаментальные работы, рассматривающие управленческую деятельность, в первую очередь, через призму личности руководителя как главной детерминанты командо-образования [1].

Синтез выше перечисленных работ и направлений способствует рассмотрению проблемы эффективного формирования команд в организациях наиболее широко и разносторонне. С практической точки зрения проектное управление, управление проектами, а также использование инструментов командообразования так же достаточно давно внедряется в практике менеджмента как за рубежом, так и в практике российского бизнеса.

С другой стороны, все эти темы в сфере государственного управления только начинают актуализироваться. Их проработка, как на уровне методологии, так и на уровне практического применения пока еще эпизодична и только начинает осуществляться. Более того, объединение этих тем в одну, с акцентом на инструментах эффективного командного взаимодействия в условиях проектного управления в широком смысле или при управлении проектом в частном порядке, делает тему чрезвычайно актуальной, так как, до сих пор, разработана не достаточно.

Действительно в существующих стандартах, методических рекомендациях и наставлениях по проектному управлению более существенное внимание уделяется организационно-технологическим вопросам. Описание способов, инструментов и механизмов формирования проектных команд либо рассматривается с технической стороны, либо не затрагивается вовсе, а проектная «команда» воспринимается как данность. В то же время, организация рабочих процессов именно в условиях проектного управления, предполагающего интенсивное взаимодействие рабочих проектных групп, требует, в первую очередь командного подхода к организации деятельности.

При этом, даже само понятие «проектная команда» не является до конца однозначным. Так, наряду с термином «проектная команда» встречаются и другие (например, начиная с 1987 г. в разных изданиях РМВОК) [2]: «проектная группа», «группа управления проектом», «члены команды проекта». Часто, как в наставлениях, так и на практике под проектной командой имеется ввиду группа людей, сформированная по проектному принципу и осуществляющая функции по управлению и реализации проекта. Именно «командой» (а не просто «группой») такое объединение людей может называться априори, без привязки к сущностным характеристикам «команды», как социально-психологического феномена и явления в современном

менеджменте. В то же время, с точки зрения командного менеджмента (как, впрочем, и организационной психологии) команда, это не просто группа людей, подобранная и назначенная для выполнения определенных функций, а рабочая группа, достигшая с точки зрения уровня своего развития (что характеризуется и спецификой внутригрупповых социально-психологических процессов) такого уровня эффективности, который не достижим для стандартно работающей и, даже эффективно выполняющей свои функции, рабочей группы.

Так, с точки зрения этапов развития команды или уровня групповой активности традиционно выделяют следующие виды рабочих групп на пути развития и превращения их в команду (Дж. Кат-ценбах и Д. Смит) [3]:

- рабочая группа;

- псевдокоманда;

- потенциальная команда;

- реальная команда;

- высокоэффективная команда.

С другой стороны, в проектном менеджменте существуют и описаны требования к эффективной реализации проекта, в том числе, с точки зрения достижения заранее запланированных результатов. Эффективность рабочей группы, реализующей проект или управляющей проектами, будет определяться именно заданными показателями реализации проекта (проектов). В то же время, любой проект можно выполнить (реализовать) с разной степенью эффективности - от уровня низкой эффективности (или даже полной неэффективности), уровня эффективности на минимально приемлемом уровне, до уровня высокой эффективности, когда рабочая проектная группа демонстрирует результат «контрастный» по сравнению с реализацией подобных проектов или на уровне, значительно превышающем ожидания по сравнению с тем, что планировалось на этапе старта проекта. Реализация высокоэффективных проектов возможна только силами проектной команды, которая является командой не номинально - по названию, а реальной командой, реализующей проект.

Таким образом, представляют особый интерес научно-практические исследования, предмет которых находится на стыке двух относительно самостоятельных тем - проектного управления и командного менеджмента.

Стоит отметить, что с практической точки зрения в командном менеджменте выделяют три основных вида групп, из которых могут формироваться команды (группы, обладающие высокой или очень высокой степенью эффективности): управленческие команды; функциональные команды и проектные команды. Проектные команды в отличие от двух предыдущих являются временными, созданными специально для реализации проекта. В свою очередь, они могут подразделяться на ко-

манды, основным видом деятельности которых является проектная деятельность как таковая (консалтинговые и т. п.); кроссфункциональные, обычно состоящие из представителей разных подразделений и реализующие проекты стратегического для конкретной организации статуса; монофункциональные [4]. При этом сущностные характеристики всех этих видов команд существенным образом отличаются от характеристик рабочих групп в организациях. В проектном же менеджменте, как указывалось выше, напротив, любая проектная группа часто называется «командой» по определению, вне зависимости от ее характеристик, стадии формирования и даже результативности. Хотя, при этом не только не отрицается, но и подчеркивается роль высокоэффективной команды для реализации проекта [5].

С этой точки зрения, объединение названных тем, исследование механизмов и разработка инструментов формирования эффективных проектных команд является крайне актуальной задачей, как для теории, так и для практики. С практической точки зрения, особенно актуальной она становится в условиях государственного управления, когда очевидным является низкое качество управления, характеризуемое часто, как «ручное управление» или «управление по поручениям». Внедрение проектного управления на всех уровнях государственного управления, включая и региональные и федеральные органы власти, является одной из ключевых задач совершенствования всей системы государственного управления в Российской Федерации. Кроме того, как отмечает ряд авторов [6], командная форма взаимодействия является наиболее естественной для национальной модели менеджмента и потенциально может быть эффективно противопоставлена существующим «организационным патологиям».

Хочется надеяться, что первые шаги проектного управления в этой сфере будут не только успешными и позволят избежать многих «болезней роста», но и будут сопровождаться внедрением наиболее современных подходов, существующих сегодня в менеджменте.

Изучение практики проектного подхода позволяет сделать выводы о том, что она подвергается в настоящее время воздействию, по меньшей мере, двух драйверов.

Первый является практическим пересмотром предписаний, содержащихся в стандартах проектного управления, что обусловлено техническими и коммерческими неудачами, а также возникающими непродуктивными внутренними и внешними конфликтами, с которыми сталкиваются проектные команды. Практики в области управления проектами реагируют на эти недостатки, предлагая новые подходы, такие как гибкие методы управления или партнерские подходы и вовлекающее управление.

Второй драйвер - теоретический пересмотр проектов, как временных организаций, внедренных в различных социальных контекстах [7]. Исследователи стремятся к более полному учету явлений и результатов проекта путем перераспределения усилий от разработки принципов оптимизации планов, графиков и технических обеспечивающих средств проектного управления к пониманию специфики отношений в командах, психологических аспектов структур и процессов, которые происходят в проектах и проектных организациях.

Таким образом, несмотря на накопленные в междисциплинарной литературе по управлению проектами и в эмпирических исследованиях организационного поведения знания, открытым остается вопрос об особенностях проектной деятельности в отличие от традиционных форм организации труда. Ключевой становится мысль о том, чтобы усиливать эффективность реализации проектов не за счет большей стандартизации, направленной на ослабление роли и влияния личности на проект. А, напротив, за счет усиления влияния лич-ностно-профессиональных ресурсов участников проектной деятельности на результаты проекта.

В настоящее время практика проектного управления достаточно активно начинает распространяться в сфере государственного управления. Одним из наиболее ранних, но при том, последовательных примеров этого является внедрение проектного управления в Белгородской области. Внимательное исследование практики проектного управления в этом субъекте РФ2 позволяет определить, как основные условия внедрения проектного управления на уровне региона, так и возможные препятствия на этом пути [8]. Являясь на сегодня одной из лучших практик проектного управления в государственной сфере, этот опыт показывает, что внедрение проектного управления осуществляется за счет последовательного внедрения современных, хорошо зарекомендовавших себя в бизнесе технологий проектного управления, что и обеспечивает достижение существенных результатов. Вместе с тем, представленная практика не лишена ряда проблемных областей, которые возможно будут разрешаться в перспективе за счет совершенствования применяемых инструментов менеджмента.

Анализ практики внедрения проектного управления в Белгородской области показывает что, с учетом специфики государственной гражданской службы, пределы совершенствования инструментов проектного управления вероятнее всего, могут быть ограничены двумя группами причин, к которым можно отнести:

1. Ограничения, связанные с материальным стимулированием государственных гражданских служащих к участию в проектной деятельности;

2. Ограничения, вызванные самой природой применения организационно-административных

74

Вестник КГУ ^ 2016

рычагов управления, а именно - принятой практикой регламентации и стандартизации деятельности в государственных органах.

Относительно материального стимулирования в условиях государственной гражданской службы необходимо отметить наличие ряда ограничений, связанных с законодательным регулированием данного вопроса. И даже после изменения регионального законодательства о государственной гражданской службе (как это произошло в Белгородской области) остаются существенные ограничения в отношении размера премирования служащих.

Более того, при использовании практики материального стимулирования в условиях деятельности государственных органов часто встречаются различного рода ошибки, в частности, выражающиеся в применении «депремирования» и даже провозглашающие необходимость «демотивации» сотрудников [8].

Еще более серьезными ограничениями являются методы управления эффективностью проекта на основе использования административно-регламентирующих процедур. Не случайно, несмотря на все успехи в области регламентации проектной деятельности даже в одном из наиболее успешных, с точки зрения внедрения проектного управления, регионов, все еще имеют место различного рода нарушения, а функция контроля является одной из наиболее важных.

Кроме того, принятая культура иерархических отношений в государственных органах, является серьезным психологическим барьером на пути применения проектных принципов организации работ, предполагающих, в частности, возможность проявления определенной гибкости при исполнении командных ролей, внедрения принципов распределенного лидерства, готовности переходить от роли «начальника» к ролям «эксперта», «участника проектных работ» и наоборот. Как показал, один из устных опросов, проведенных в группе руководителей региональных органов государственной власти3,

только 1/3 опрошенных готова в условиях работы над проектом выполнять подчиненные функции по отношению к руководителю проекта из числа служащих, занимающих нижестоящие должности.

Другой опрос4, позволяет провести предварительную систематизацию основных проблем и трудностей, возникающих при внедрении проектного управления в государственной сфере (табл. 1).

Как видно из результатов этого опроса, в число наиболее существенных реальных или потенциальных трудностей внедрения проектного управления, также попадает «недостаточно развитая культура взаимодействия в условиях проектного управления (мешает сложившаяся система иерархических отношений)».

В какой степени использование принципов командного менеджмента может являться альтернативой, а еще лучше - удачно дополнять, практику материального стимулирования, а также четкой регламентации и контроля решения проектных задач? Как показывают исследования в этой сфере, правильно организованный командный менеджмент, действительно может выступать главным фактором повышения эффективности деятельности [4]. Причем, если в процессной деятельности команда, как таковая, может быть и не нужна, а предписанные результаты будут достигаться хорошо организованной рабочей группой (но, не командой), то в проектной деятельности или в условиях необходимости «качественных скачков» по улучшению результата, команда не имеет альтернатив. Само содержание проектной деятельности, предполагающей создание уникального результата, подразумевает участие эффективной команды.

Ответы руководителей, имеющих опыт работы в проектах5, показывают, что «руководитель проектной команды в государственной сфере должен быть лидером, обладать авторитетом и иметь «особое» - неформальное влияние на членов проектной команды», так считает 50% опрошенных. По мнению 47% опрошенных, качество взаимодей-

Вариант ответа \ баллы от 1 до 3, % от 4 до 7, % от 8 до 10, % Среднее баллы

Недостаточная квалификация и подготовленность служащих в области проектного управления 26 26 42 6,33

Отсутствие действенных механизмов мотивации членов проектных команд 26 63 11 4,89

Трудности организации межведомственного взаимодействия в условиях реализации проектов 32 42 26 5,26

Незаинтересованность руководства во внедрении принципов и правил проектного управления 26 47 26 5,42

Отсутствие общепринятых стандартов организации проектного управления 21 53 21 5,11

Недостаточно развитая культура взаимодействия в условиях проектного управления (мешает сложившаяся система иерархических отношений и пр.) 16 63 16 5,72

Иное (укажите, что именно) 0 15 0 -

Таблица 1

Ответ на вопрос: «С какими трудностями, на Ваш взгляд, сталкивается или может столкнуться, в первую очередь, внедрение проектного управления в государственной сфере? Оцените по 10-бальной шкале: 1 -мешает в минимальной степени; 10 - мешает в максимальной степени»

ствия в проектной команде должно быть «более открытым, демократичным и конструктивным для качественного обсуждения целей, способов их достижения, промежуточных результатов, разрешения разногласий». 70% опрошенных считают, что «члены проектной команды должны тщательно подбираться» или для эффективной деятельности в условиях проектной команды «необходимо специально заниматься развитием людей». Лидерство, качество взаимодействия и состав исполнителей относятся к числу ключевых факторов, отличающих команду от обычной рабочей группы [4], что еще раз подтверждает важность команды в условиях проектной деятельности.

Именно команда как социально-психологическое явление позволяет выходить за рамки регламентированного результата, обеспечивая либо сверхвысокое качество этого результата, либо существенно сокращать установленные сроки реализации проекта (если это целесообразно), либо добиваться значительного экономического эффекта и т. д. Действительно «контрастный результат» при реализации социально-экономических задач, стоящих перед государственными органами может быть достигнут за счет развития командного поведения в группе чиновников, основанного на ценностях и ведущего к проявлению синергетического эффекта.

Таким образом, целью перспективных научно-исследовательских разработок в области проектного управления в государственной сфере может являться выявление механизмов и разработка инструментов формирования эффективных команд для решения проектных задач различного типа государственными органами.

Примечания

1 Опрос проводился в октябре 2016 г. на баз РАНХиГС. В опросе приняли участие 47 руководителей органов власти социальной сферы регионального и муниципального уровней.

2 Анализ основан на подготовленном кейсе в рамках образовательной программы «Управленческое мастерство: развитие региональных команд», которая проводилась на базе РАНХиГС в июне-октябре 2016 г. Кейс был использован как пример лучшей практики государственного управления для обучения более, чем 300 слушателей из 36 субъектов РФ.

3 В опросе принимали участие 27 служащих -участников программы «Управленческое мастерство: развитие региональных команд», представители трех субъектов РФ в статусе от заместителей губернаторов до руководителей региональных органов исполнительной власти и руководителей соответствующих структурных подразделений. Опрос проводился в июле 2016г.

4 Опрос проводился в октябре 2016 г. на баз РАНХиГС. В опросе приняли участие 47 руководителей органов власти социальной сферы регионального и муниципального уровней.

5 Опрос проводился в октябре 2016 г. на баз РАНХиГС. В опросе приняли участие 47 руководителей органов власти социальной сферы регионального и муниципального уровней. Представленные данные основаны на мнении 38,7% из числа опрошенных, имеющих реальный опыт участия в проектах.

Библиографический список

1. Деркач А.А., Калинин И.В., Синягин Ю.В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. - М.: Изд-во РАГС, 1999.

2. Руководство PMBOK. - Project Management Institute, 1996.

3. Катценбах Дж. и Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.ozon.ru/

4. Долгов М. Модель «5F» - Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров. - М., 2016.

5. Верзух Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе MPA. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

6. Прохоров А.П. Русская модель управления. -М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2002.

7. Floricel S., Bonneau C., Aubry M., Sergi V. Extending project management research: Insights from social theories // International Journal of Project Management. - 2014. - № 32. - Р. 1091-1107.

8. Прядильников М., Бадин А., Павлова О. Лучшие практики Национального рейтинга. Развитие проектного управления на региональном уровне (пример Правительства Белгородской области). -2016.

76

Вестник КГУ _J 2016

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.