CC BY
34
НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ
8 Постановление Совмина СССР от 17.06.1982 № 544 «Об утверждении Положения о Государственном плановом комитете СССР (Госплане СССР)» // Собрание Постановлений Правительства СССР — 1982 — № 20, ст. 102.
9 Обновление Госплана необходимо стране сейчас / Иванов Е. // НГ-Политэкономия. — 2001. — № 11. URL: http://politeconomy.ng.ru/real/2001-02-20/3-42.html
10 Прогнозирование и планирование экономики: учебник / ГА. Кандаурова [и др.]; под общ. ред. ГА. Кандауровой, В.И. Борисевича. — Мн.: Современная школа, 2005. — С. 21.
О ПРОБЛЕМАХ ОВЛАДЕНИЯ НОВЫМИ НАВЫКАМИ УПРАВЛЕНИЯ
Г.М. Аванесов,
докторант кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат технических наук
В информационной системе управления основной целью является способность к восприятию возрастающего объема информации и умение выбирать из всего массива необходимые сведения, требующиеся для принятия определенных управленческих решений. Одновременно такие способности и умения вырабатываются у сотрудников в процессе преодоления накопленного опыта управления. Как правило, сотрудники имеют привычку стандартно реагировать на негативные внешние проблемы. Часто прежний опыт сотрудников создает проблемы и заставляет действовать неэффективно, а избавиться от него трудно. Таким образом, опыт, привычки являются только иллюзией «комфорта» в управлении. Консерватизм руководителя приводит к нехватке рабочего времени у сотрудников, так как не предполагает делегирование полномочий на более низкий уровень управления, а требует согласований и совещаний. Работник больше доверяет тем методам управления, которые давно знакомы, ранее согласованы с руководством, а поэтому важно, чтобы были определены текущие приоритеты задач и разделены обязанности между сотрудниками. Все новые решения вызывают опасения, боязнь повышенной ответственности.
В то же время, управленческий «комфорт», который должен создаваться на предприятии, характеризуется:
— удобством исполнения — наличием в системе управления сценария и форм отчетности исполнения;
— доверием сотрудников и управляющих к решению, основанному на предсказуемости;
— положительными результатами реализации сценария, опытом управления рисками по данному сценарию.
Особо ценится в управлении производством умение решать всевозможные задачи на ранних этапах развития проблемы. Зарождение проблемы часто происходит в процессе нестыковок при поставках, транспортировке, складировании, обеспечении сборки. Для любых сложных проблем необходимо искать простые решения, так как именно они оказываются наиболее быстро реализуемыми и требуют меньше согласований, уведомлений начальства. Ключ к решению почти всегда лежит на поверхности, вопрос лишь в том, как его различить среди множества возможных вариантов. Увидеть простое решение мешает множество мелочей, создающих проблему вокруг любой задачи.
Если удается убедить работника в том, что проблема сложная, это вызовет фиксацию внимания работника на проблеме и, как правило, круговорот приказов, распоряжений, обсуждений и согласований с начальниками снизится. Если работника запугать ответственностью, обеспокоить последствиями, озадачить сложным алгоритмом, тогда работник легко согласится с тем, что проблема сложная, требующая длительной проработки и обсуждения. Поэтому работник начинает недооценивать свои способности справиться с проблемой самостоятельно и быстро. Упущенное время позволяет задаче перерасти в проблему, а проблеме в кризис управления. Работник в таких случаях всегда начинает взвешивать возможные риски, негативные последствия, «застревает», перебирая варианты и сомнения. Поэтому оценка возможных рисков является наиболее значимой частью системы управления предприятием. И конечно, не всегда удает-
ся минимизировать риски принятия решений. Эффективность управленческих навыков работника возрастет, если он научится делать объективные оценки текущих проблем.
Талантливые управляющие способны: быстро перестраиваться и переключаться в малоисследованные области поля информации; принимать решения самостоятельно без длительных совещаний; налаживать связи с партнерами, руководителями; создавать новые товары, находить ниши на старых рынках.
Если работник столкнулся с проблемой или препятствием, он должен проанализировать свое отношение к этой проблеме, свой настрой на решение. Для эффективного поиска решения необходимо заменить привычное отношение к проблеме на противоположное отношение. Проблема, конечно, не ликвидируется сама, но это поможет найти новое решение быстрее и легче. Вопреки сложившимся стереотипам и привычкам, встречать любую проблему необходимо не как препятствие, которое нужно преодолеть, а как отрезок пути, который надо пройти не останавливаясь. Если начальнику необходимо решить какую-то сложную, уникальную задачу, где требуется подумать, нужно не бросаться сразу на поиски аналогичных логических цепочек, зафиксированных в «журналах», бизнес-процессах, хранящихся в системе управления, а следует обратиться к базовым принципам, к исходной модели.
Во многих случаях затруднение в решении новой задачи связано с желанием сотрудников завершить ситуацию, а не найти решение.
Конечно, если назначить на каждый пост «идеального руководителя», то можно существенно сократить совещания, обсуждения, уменьшить средний ущерб от переписки, но из таких руководителей, необходимо еще составить идеальную работоспособную команду руководителей способных эффективно управлять корпорацией, оптимально распределить между ними центры ответственности. Если бы эти назначения лежали внутри традиционной пирамиды единоначалия, то решение не составляло бы особого труда, но в условиях сетевой структуры (при наличии «серых» теневых структур) задача значительно усложняется.
Проблема выбора решения при поиске оптимального варианта будет выглядеть как минимизация времени восприятия потока информации. Проблему можно сформулировать так:
— есть множество вариантов решений, предлагаемых сотрудниками;
— существуют заранее сформулированный и постоянный набор критериев, позволяющих ранжировать варианты решений по каждому из них;
— варианты обсуждаются всеми сотрудниками, при этом у каждого из сотрудников может быть свой способ выбора критерия;
— каждый вариант решения может быть рассмотрен определенное количество раз.
Следует выбрать самый лучший из возможных вариантов.
Таким образом, понимание работником сути проблемы является главным фактором в осуществлении опережающего действия по нахождению простого решения всей совокупности задач.
Литература
1. Информационная структура. 2009. [Электронный ресурс]. http://www.virtech.rU/qa/20.4.html
2. Парадоксы информации. 2009. [Электронный ресурс] http://mbahelp.ru/content/parodoksy_informacii/
