CC BY
100
О НЕКОТОРЫХ МЕТОДАХ УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПАНИЙ
ФИЛИППОВА Т.А.,
аспирант,
Северо-Кавказский государственный технический университет, e-mail: tati.filippova@mail.ru
Отмечена необходимость кардинального изменения отношения к качеству промышленной продукции для достижения сильных конкурентных позиций российских компаний, предложена модель оценки влияния качества продукции на конкурентные позиции предприятия.
Ключевые слова: промышленное предприятие; конкурентные позиции; конкурентоспособность; качество продукции.
Necessity of cardinal change of the relation to industrial production quality for achievement of strong competitive positions of the Russian companies is noted, the estimation model of influence of production quality on competitive positions of the enterprise is offered.
Keywords: industrial enterprise; competitive positions; competitiveness; quality of production.
Коды классификатора JEL: L16.
Усиление конкурентных позиций предприятий любой формы собственности, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде — фундаментальная проблема всех отраслей современной экономики и в первую очередь отечественной промышленности. От ее решения во многом зависят возможности воспроизводственных процессов, рентабельность предприятий, их адаптация к динамичным условиям деловой среды и последующий экономический рост.
Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий в России — важнейшая цель их стратегического развития, поскольку решение данной проблемы является основным критерием эффективности производства, результативности системы управления различных уровней. Проведенные в последнее десятилетие ХХ в. рыночные реформы не обеспечивали создания «цивилизованных» конкурентных отношений между предприятиями вследствие нерегламентированности предпринимательской деятельности при чрезмерном вмешательстве государства и неразвитости рыночной инфраструктуры.
Как результат, происходил неконтролируемый значительный рост цен на промышленную продукцию при одновременном снижении качества предлагаемых
© Филиппова Т.А., 2010
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
товаров. Эту проблему попытались решить путем демонополизации экономики, разукрупнения предприятий, введения рыночных правил вместо государственного регулирования, нередко в ущерб сбалансированному их сочетанию. Все это привело к потере и без того невысоких конкурентных позиций российской промышленности.
Одним из важнейших методов укрепления положения отечественных компаний в конкурентной борьбе можно выделить создание и постоянное совершенствование системы менеджмента качества на предприятии.
Выделяют следующие причины, почему проблема обеспечения качества так актуальна и важна в современной производственной деятельности:
1) качество — ключевой аспект для совершения покупки для наиболее значимых потребителей. Лишиться заказа из-за недостаточного уровня качества намного хуже, чем из-за чересчур высокой цены: так можно потерять покупателя навсегда;
2) качество всеохватывающе. Организация осуществляет множество конкретных действий, чтобы противостоять конкуренции. Качество и системы управления качеством предлагают набор операций, объединяющий все фазы производственного процесса — продуктовую политику, планирование, маркетинг, сбыт, персонал, инновации и технологию, — для того чтобы предприятие удачно функционировало на рынке;
3) качество — главный инструмент снижения издержек. Всегда дешевле производить правильно с первого раза, чем позднее устранять ошибку;
4) качество ведет к укреплению позиций предприятия на рынке. В условиях открытых и либерализованных рынков продукты и услуги делаются все более взаимозаменяемыми. Уровень качества продукции становится решающим.
Качество — это главный фактор конкурентоспособности товара. Низкокачественный товар обладает и низкой конкурентоспособностью, равно как товар высокого качества — это высококонкурентоспособный товар [4].
Место и роль качества продукции для достижения сильных конкурентных позиций компании можно представить в виде модели, представленной ниже.
кре . = др., рр . , ¡р., рр , бр . , мр ,, яр }*ии*ро, (1)
где др., рр ., ¡р., рр , Бр. ,Мр., яр. — сравнительная конкурентная позиция предприятия среди компаний-конкурентов по качеству, цене, репутации (имиджу), финансовой устойчивости, социальному обеспечению, доле рынка, производственной мощности;
11И — индекс международного уровня национальной отрасли;
ро — приоритет отрасли (предприятия, производства) в стратегии развития страны (региона).
Как видно из перечисленных в модели факторов, на первом месте — качество выпускаемой продукции, интегрирующей в определенной степени и другие параметры конкурентоспособности предприятия.
Следовательно, улучшение качества должно быть центральным элементом стратегии развития российских предприятий, поэтому при ее разработке важно оценить уровень функционирования системы менеджмента качества и ее соответствие общей стратегии компании. Для проведения такой оценки целесообразно знать потребности и ожидания потребителей продукции предприятия,
в соответствии с которыми устанавливается адекватность конкурентных преимуществ компании и определяется, сможет ли она добиться успеха с их помощью.
Соответствие конкурентных преимуществ компании требованиям клиентов закладывается в маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, определит направления развития активов компании и ее технологического потенциала, т.е. стратегию технического развития и взаимодействия с поставщиками.
Несомненно, что все решения, как в области внедрения продуктовых нововведений, так и в сфере совершенствования производства, реализуются людьми, поэтому от их квалификации и способности к саморазвитию зависят уровень качества выпускаемой продукции, эффективность производства и, как следствие, конкурентные позиции промышленного предприятия. Это предопределяет значимость разработки и реализации социальной стратегии компании, обеспечивающей эффективное управление персоналом.
Для успешной реализации общей и функциональных стратегий компании недостаточно ориентации на развитие ее человеческих ресурсов, разработки системы обоснованных стратегических планов, необходимо формирование у топ-менеджеров, руководителей среднего и низшего звена, ведущих специалистов общего стратегического мышления — единого видения будущего компании, как следствие, принятия оперативных и тактических решений с ориентацией на него. Кроме того, очень важно понимание необходимости происходящих перемен у всего персонала предприятия. Этого можно добиться при формировании соответствующей организационной культуры.
Для обеспечения реализации мероприятий по улучшению качества продукции и росту ее конкурентоспособности необходимо выделение соответствующих финансовых средств, с последующей оценкой эффективности произведенных затрат, связанных с качеством и улучшением конкурентных позиций компании, поэтому неотъемлемой составляющей стратегии роста конкурентоспособности промышленного предприятия являются обоснованная инвестиционная стратегия и подсистема эффективного бухгалтерского и управленческого учета и контроля, интегрированного в систему стратегического контроллинга.
Для достижения сильных конкурентных позиций особое внимание следует уделять определению и развитию «корневых компетенций» фирмы, т.е. тем ее конкурентным преимуществам, которые обеспечивают стратегическую конкурентоспособность компании.
Корневые компетенции — это знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
♦ они должны создавать возможность создавать особую ценность для потребителя;
♦ их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
♦ они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках [3].
Знание фирмой своих корневых компетенций является важнейшим условием
для разработки успешной стратегии и основой наиболее важного стратегического решения фирмы — выбора сфер деятельности, поскольку каждый сегмент рынка имеет свои ключевые компетенции, необходимые для устойчивой работы на нем. Корневые компетенции состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау, системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешние контакты и связи. Система менеджмента качества должна рассматриваться как одна из важнейших корневых компетенций фирмы [2].
ТЕRRА ECONOMCUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
Для достижения высокого уровня качества в развитых странах в последние годы все большее распространение приобретает концепция «Шесть сигм» (Six Sigma) как самый мощный инструмент управления из всех когда-либо созданных, позволяющий добиваться наиболее впечатляющих результатов «прорывного» действия. Система «Шесть сигм» применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой [1].
Основной целью внедрения системы является повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефективности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).
«Шесть сигм» (Six Sigma) — это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:
♦ выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказания услуг;
♦ определять причины их появления;
♦ вырабатывать действия по устранению этих причин.
«Шесть сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее услуг ля потребителей[4].
План по внедрению системы «Шесть сигм» включает следующие этапы:
1) формирование команды из специалистов, владеющих методологией «Шесть сигм»;
2) выявление проблемы, требующей решения;
3) распознавание, оценка и измерение потенциальных дефектов продукции, процесса или услуги и их последствий;
4) выявление причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению;
5) устранение потенциальных дефектов;
6) стандартизация методов, приемов и процессов, обеспечивающих лучшие показатели в своем классе.
«Шесть сигм» — один из возможных способов процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс. При этом концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах [1].
Главным компонентом системы является динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В ходе применения методологии «Шесть сигм» для достижения так называемого «качества шесть сигм» выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.
В качестве достоинств рассматриваемой системы можно выделить следующие положения:
♦ активизация персонала организации заново изучать способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.
♦ увязка между собой используемых в методологии статистических методов и методов повышения качества, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.
При этом основными недостатками является то, что в методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.
Следует отметить, что внедрение концепции «Шесть сигм» в российских условиях отличается от западных стран. В отличие от западных компаний, для которых характерно массовое обучение сотрудников, а внедрение концепции рассматривается как инвестиционный проект или бизнес-проект по изменению отношения сотрудников компании к процессам, качеству и издержкам, для российских предприятий наиболее реальным вариантом встраивания концепции «Шесть сигм» в технологическую культуру является выборочное обучение группы специалистов, способных инициировать проекты на разных этапах производственного процесса. Предполагается, что данные специалисты на практике смогут передать полученные знания участникам проектов.
Из программы по борьбе с дефектами концепция «Шесть сигм» превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК — Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль.
Российские промышленные предприятия во многом отстают от своих зарубежных конкурентов в применении современных эффективных методов и моделей управления качеством, хотя это направление в нашей стране имеет свою богатую историю с начала XX в. Внедрение системы «Шесть сигм» поможет в некоторой степени преодолеть это отставание и повысить конкурентные позиции российских промышленных предприятий.
Улучшение качества выпускаемой промышленной продукции позволит увеличить долю рынка, занимаемую предприятием, будет способствовать повышению эффективности производства, усилит конкурентные позиции компании, даст ей возможность выстоять в обостряющейся конкурентной борьбе.
Как показывает исследование, произошедшее в последние несколько лет ухудшение социально-экономических условий обострило существующие недостатки управления отечественными промышленными предприятиями, ослабило их конкурентные позиции и заставило руководителей компаний обратить особое внимание на развитие систем управления качеством производимых товаров и услуг.
Итак, качество является ведущим показателем в повышении конкурентоспособности продукции и, как следствие, в улучшении конкурентных позиций предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. ДжорджМ.Л. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действиям. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
3. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: КноРус, 2009.
4. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
ТЕRRА ECONOMCUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 3
