CC BY
1новый подход к диагностике кадровой ситуации
new approach to diagnostics of personnel situation
ПОЛУЧЕНО 30.04.15 ОДОБРЕНО 05.05.15 ОПУБЛИКОВАНО 17.08.15 УДК 331.108:331.101.38 DOI 10.12737/13241
АРТЕМИНА К.Ю.
Студентка 3 курса направления подготовки «Менеджмент» Бийского технологического института
ARTEMINA K.Yu.
3rd year Student of "Management" Program, Biysk Institute of Technology
e-mail: ksyu.sweet@gmail.com
Аннотация
В статье проанализированы известные подходы к трактовке понятия «кадровая ситуация»; предложен модернизированный методический инструментарий, нацеленный на диагностику и управление кадровой ситуацией и основывающийся на понимании под кадровой ситуацией индикатора результативности кадрового менеджмента, предлагающий в качестве основных индикаторов политику в области численности персонала, политику в области мотивации и оценки персонала, политику в области восприятия персоналом общих ценностей. Предложена типовая модель диагностики кадровой ситуации в организации, реализующей активную кадровую политику; отражены результаты пилотной апробации модернизированной методики на примере предприятий НП «Алтайский биофармацевтический кластер». Проведен анализ полученных результатов опроса директората организаций, по полученным данным сделаны выводы о результативности кадровой ситуации.
Ключевые слова: кадровый менеджмент, кадровая ситуация, кадровая политика, человеческие ресурсы, методический инструментарий. Abstract
The article analyzes known approaches to treatment of the concept "personnel situation"; stresses fundamental differences of an author's position; offers modernized methodological tools aimed at diagnostics and management of personnel situation and based on understanding a personnel situation as an indicator of productivity of personnel management offering main indicators of personnel policy: the number of the personnel, motivation and performance appraisal, personnel's perception the of the general values; proposes standard model of diagnostics of a personnel situation in the organization executing active personnel policy; reflects results of pilot approbation of the modernized technique on the example of the leading NP "Altai Biopharmaceutical Cluster" industrial enterprises; carries out the analysis of the results of executives' interview, draws conclusions on productivity of personnel situation according to the obtained data.
Keywords: personnel management, personnel situation, personnel policy, human resources, methodological tools.
Повышение значимости кадрового ресурса в обеспечении конкурентоспособности предприятий актуализировало потребность в диагностике и мониторинге кадровой ситуации. Подтверждением отмеченного стала активизация в последние пять—семь лет исследований, посвященных указанной проблематике. Анализ профильной литературы выявил неоднозначность трактовок понятия «кадровая ситуация» и, как следствие, малочисленность и несовершенство профильных методик, преимущественно обусловленное высоким уровнем субъективизма, несоответствием предлагаемой оценочной процедуры обоснованной теоретико-методологической основе.
терминологический анализ понятия «кадровая ситуация»
Для подтверждения дискуссионных трактовок понятия «кадровая ситуация» представляется логичным привести «типовые определения». По мнению О.В. Лещинской, «кадровая ситуация организации определяется численностью и квалификацией персонала» [1, с. 13]. И. Шацкая: важными для изучения кадровой ситуации показателями считает «численность рабочих базовых профессий основного и вспомога-
тельного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов, и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.)» [2, с. 54].
Е.Л. Богданова под кадровой ситуацией понимает «совокупность экономических, социальных и социально-психологических характеристик трудового коллектива при данном уровне организации отношений производства и труда на предприятии (фирме)» [3, с. 4]. С точки зрения Д.Ю. Федор-кевич, «кадровая ситуация представляет собой совокупность определенных количественных и качественных характеристик персонала и параметров, характеризующих качество его занятости, определяющих уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте» [4, с. 14]. По мнению ученых, «кадровая ситуация обусловлена совокупной компетентностью персонала (компетентностным потенциалом) организации» [5, с. 21].
Очевидно, что все представленные определения объединяет единый сущностный аспект, позиционирующий кадровую
ситуацию как совокупность характеристик персонала. Дифференциация позиций обусловлена разнообразием содержательных аспектов.
В данном контексте внимания заслуживает подход, выделяющий три варианта позиционирования анализируемого понятия [6, с. 95]:
1) чрезмерно формализованный подход (кадровая ситуация — совокупность количественных и качественных характеристик персонала);
2) полуформализованный подход (кадровая ситуация — совокупность конкретных количественных и качественных характеристик персонала);
3) конкретно-обоснованный подход (кадровая ситуация — совокупность определенных экономических, психологических, физиологических и др. характеристик персонала с конкретизацией условий реализации).
новый подход к диагностике кадровой ситуации
По нашему мнению, под кадровой ситуацией следует понимать диагностированное состояние индикаторов кадрового менеджмента, отражающее уровень текущей устойчивости организации по кадровой компоненте. Представляется, что, основываясь на различии ключевых (сущностных) аспектов, правомерно выделить два подхода к трактовке понятия «кадровая ситуация»:
1) кумулятивный, позиционирующий кадровую ситуацию как совокупность различных кадровых индикаторов;
2) результативный, представляющий кадровую ситуацию как индикатор результативности кадрового менеджмента.
Последнее из отмеченных обстоятельств обосновало ряд ключевых моментов, положенных в основу предлагаемой методики диагностики кадровой ситуации.
1. Кадровая ситуация должна отражать результативность реализации кадровой политики в целом или, по меньшей мере, ее основных составляющих.
2. Ключевыми составляющими кадровой политики выступают: политика в области численности персонала; политики в области мотивации и оценки персонала; политика в области восприятия персоналом общих ценностей [2, 5, 7, 8].
3. Выбор в качестве индикаторов результативности анализируемых политик показателей, позволяющих избежать «эффекта масштабности» и привести результаты оценки в сопоставимый вид.
4. Позиционирование в качестве индикатора результативности политики в области численности уровня обеспеченности персоналом (УОП), представляющего средневзвешенную частных (допустим, по функциональным категориям) уровней. Предположим, что были выявлены следующие частные уровни обеспеченности персоналом, представляющие соотношение фактической и необходимой численности: рабочих — 0,85 (доля в структуре персонала 62%); руководителей — 1,00 (доля 10%); специалистов — 0,94 (доля 20%); служащих — 0,90 (доля 8%). Очевидно, что интегральный (средневзвешенный по структуре) уровень обеспеченности персоналом составит 0,89 (нехватка персонала 11,0%).
5. Использование в качестве индикатора результативности политики в области мотивации и оценки персонала уровня профессионального развития персонала (УПР), исчисляемого по формуле:
УПР = ч/УТМ ' УПР , (1)
где УТМ — уровень трудовой мотивации персонала; УКП — уровень профессиональной компетентности персонала.
Для диагностики составляющих УПР — уровня профессионального развития персонала (УТМ и УКП) — правомерно использовать типовые методики [7], базирующиеся на использовании либо трехмерной шкалы Лайкерта (детализированная диагностика), либо номограммы Харрингтона (укрупненная, ориентировочная диагностика, как правило, применяемая при экспресс-оценке).
Поскольку оба уровня (трудовой мотивации персонала и профессиональной компетентности персонала) гипотетически могут находиться в диапазоне от 0,20 до 1,00, в том же диапазоне будет находиться и уровень профессионального развития, разграниченный на 6 градаций, обосновывающих следующие оценки политики в области мотивации и оценки персонала: 1) абсолютно результативная; 2) высоко результативная; 3) достаточно результативная; 4) средне результативная; 5) удовлетворительно результативная; 6) неудовлетворительно результативная. Безусловно, указанные градации УПР могут корректироваться под влиянием факторов внешней и внутренней среды предприятия.
6. Использование в качестве индикатора результативности политики в области восприятия персоналом общих ценностей предприятия Урок — уровня развития организационной культуры, исчисляемого аналогично УТМ и УКП, изменяющегося в том же диапазоне (от 0,20 до 1,00) [7].
Согласно энциклопедической трактовке: «Организационная культура (корпоративная культура) — характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемая членами организации и влияющая на их поведение» [9, с. 222].
Необходимость учета Урок при диагностике кадровой ситуации акцентируется многими учеными. Например, Д.Б. Оля-нич отмечает: «Необходимо учитывать двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру корпорации влияют цели, господствующие идеи и ценности, выдающиеся лидеры, принятые нормы, стандарты и правила; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей... Пренебрежение философией предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к ухудшению кадровой ситуации, к снижению имиджа предприятия, а в дальнейшем — к кризису и разорению» [10, с. 57].
Представим модернизированную методику в виде «визитной карточки» (табл. 1).
Таблица 1
«Визитная карточка» методики диагностики кадровой ситуации
Тип методики Количественный
Вид Универсальный
Информационная база Материалы опросной статистики респондентов (директората и персонала)
Диагностируемый показатель Уровень кадровой ситуации
Идентификация уровня 1,00 абсолютно результативная; от 0,95 до 1,00 высоко результативная; от 0,80 до 0,94 достаточно результативная; от 0,70 до 0,79 средне результативная; от 0,60 до 0,69 удовлетворительно результативная; менее 0,60 неудовлетворительно результативная
Целевое предназначение Мониторинг кадровой ситуации, экспресс-диагностика кадровой ситуации, детализированная диагностика кадровой ситуации
Апробация Пилотная, февраль — март 2015 г., на примере анализируемых предприятий НП АБФК
Иллюстрация процедуры диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующейся на результативном подходе, представлена на рис. 1. Необходимо подчеркнуть, что в отличие от базовой модели [11, с. 83], предназначенной для организаций, реализующих активную кадровую политику, данная
процедура универсальная. Модернизированная методика диагностики кадровой ситуации получила одобрение администрации НП «Алтайский биофармацевтический кластер» и, как следствие, разрешение на ее апробацию в апреле-мае 2015 г.
Диагностика индикатора результативности политики в области численности персонала
(Уоп)
Программы
(мероприятия) по оптимизации численности
Диагностика индикатора результативности политики в области мотивации и оценки персонала
(Уш)
Программы (мероприятия) по развитию системы трудовой мотивации и профессиональному развитию персонала
Диагностика индикатора результативности политики в области восприятия общих ценностей предприятия
(Урок)
Программы (мероприятия) по
развитию организационной культуры
Проверка УКС па допустимость соответстз::; иелевьи: критгрллм
!Г
Корректировка кадровой политики не требуется
8\¥ОТ-аиализ кадровой политики
Обоснование целенаправленных воздействий по нормализации проблемного параметра
Рис. 1. Процедура диагностики и управления кадровой ситуацией, базирующаяся на результативном подходе
апробация методики диагностики кадровой ситуации на примере предприятий, входящих в состав нп «алтайский биофармацевтический
кластер»
Среди организаций, вошедших в 2008 г. в состав некоммерческого партнерства «Алтайский биофармацевтический кластер» (НП «АБФК»), доминировали промышленные предприятия, не только «реально осознавшие», а «де-факто» внедряющие «мотивационные рычаги» повышения эффективности труда в практику персонал-менеджмента. Отмеченное обстоятельство обосновало выбор НП «АБФК» для первоначальной апробации методического инструментария по диагностике кадровой ситуации.
Необходимо подчеркнуть, что основной целью создания Алтайского биофармацевтического кластера было содействие возрождению отечественной фармацевтики посредством организации на территории Алтайского края производства инновационных лекарств и субстанций, а также расширения производства качественных недорогих препаратов — джене-риков и биологически активных добавок (БАДов) в рамках замкнутой производственной цепочки. Особенность сформированного кластера заключается в том, что он состоит из трех компонентов: химико-фармацевтическое производство, биофармацевтическое производство и производство продуктов питания с заданными полезными свойствами. Естественными конкурентными преимуществами кластера выступают биофармацевтика и биопарафармацевтика — направления, основанные на использовании уникальных природных ресурсов Алтая. Для координации продвижения кластерной инициативы при участии администрации Алтайского края было создано НП «АБФК».
С 4 по 25 марта предложенная методика прошла пилотную апробацию на трех предприятиях, входящих в состав НП «АБФК», укрупненные результаты которой представлены в табл. 2. В качестве респондентов выступили руководители предприятий и кадровых служб.
Таблица 2
Сводные результаты экспресс-диагностики (по результатам опроса директората анализируемых предприятий)
диагностируемый показатель ЗАО «Эвалар» ФНПц «Алтай» ЗАО «Алтайвитамины»
Р К Р К Р К
У 'оп 0,89 0,95 0,71 0,73 0,76 0,61
упр 0,93 0,93 0,74 0,77 0,79 0.64
У 'рок 0,91 0,92 0,79 0,74 0,75 0,58
укс 0,91 0,93 0,75 0,75 0,77 0,61
Идентификация уровня кадровой ситуации высоко результативная средне результативная удовлетворительно результативная
Р — руководители анализируемых предприятий.
К — начальники служб управления персоналом, условно называемые «кадровиками».
Очевидно, что согласно проведенной идентификации уровня кадровой ситуации, можно сделать следующие выводы об уровне кадровой ситуации и сопоставимости оценок, данных руководителями предприятий и кадровиками.
ЗАО «Эвалар» — наблюдается высоко результативная кадровая ситуация и высокая сопоставимость результатов оценки.
ФНПЦ «Алтай» — наблюдается средне результативная кадровая ситуация и полностью сопоставимые результаты оценки.
ЗАО «Алтайвитамины» — кадровая ситуация удовлетворительно результативная, а результаты оценки не сопоставимы.
В заключение необходимо отметить, что опираясь на полученные результаты пилотной апробации методики, планируется провести детализированную диагностику кадровой ситуации на ЗАО «Алтайвитамины», которая будет основана на материалах опросной статистики персонала данной организации.
литература
1. Лещинская О.В. Методические аспекты управления параметрами кадрового менеджмента: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Саратов, 2012.
2. Шацкая И. Кадровая политика предприятия, переживающего кризис // Человек и труд. 2007. № 2.
3. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
4. Федоркевич Д.Ю. Обоснование теоретико-методических подходов к диагностике кадровой политики организаций: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Омск, 2011.
5. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Использование компе-тентностного подхода в оценке имиджа руководителя предприятия // Экономика, предпринимательство, право. 2013. № 4 (21). С. 20-25.
6. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Анализ кадровой ситуации в организациях: теоретический и методический аспекты // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2010. № 3 (71). С. 94-97.
7. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Методический инструментарий кадрового менеджмента организаций: монография. Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 2014.
8. Невраева И.В. Алгебраический подход к анализу кадровой ситуации в организации // Вестник Томского государственного педагогического университета. 2007. № 7.
9. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / Под ред. проф. С.И. Сотниковой. Новосибирск: НГУЭУ, 2012.
10. Олянич Д.Б. Теория организации. Ростов н/Д: Феникс, 2008.
11. Миляева Л.Г., Федоркевич Д.Ю. Теоретико-методические и прикладные аспекты кадрового менеджмента организаций: монография. Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2011.
12. Russell L. Ackoff / Ackoffs Best: His Classic Writings on Management, 2012 Publ., John Wiley and Sons.
references
1. Leshchinskaya O.V. Metodicheskie aspekty upravleniya parametrami kadrovogo menedzhmenta. Kand. Diss. [Methodical aspects of personnel management parameters]. 2012, Saratov.
2. SHatskaya I. Personnel policy of the enterprise enduring crisis. CHelovek i trud [Person and work] 2007, I. 2. (in Russian)
3. Bogdanova E.L. Marketingovaya kontseptsiya organizatsii personal-menedzhmenta i konkurentosposobnoy rabochey sily [Marketing concept of the organization personnel management and competitive labor]. St. Petersburg, SPbUEF Publ., 1996.
4. Fedorkevich D.YU. Obosnovanie teoretiko-metodicheskih podhodov k diagnostike kadrovoy politiki organizatsiy: avtoref. dis. kand. ekon. nauk [Justification of theoretical methodical
approaches to diagnostics of personnel policy of the organizations]. Omsk, 2011.
5. Klimenkova T.A., SHCHedrina I. V. Use of competence-based approach in an assessment of image of the director. Ekonomika, predprinimatelstvo, pravo [Economy, business, law]. 2013, I. 4 (21), pp. 20-25 (in Russian).
6. Milyaeva L.G., Fedorkevich D.YU. The analysis of a personnel situation in the organizations: theoretical and methodical aspects. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii [News of Irkutsk State Academy of Economics]. 2010, I. 3 (71), pp. 94-97. (in Russian)
7. Milyaeva L.G., Fedorkevich D.YU. Metodicheskiy instrumentariy kadrovogo menedzhmenta organizatsiy: monografiya, [Methodical tools of personnel management of the organizations: monograph]. Novosibirsk, Sibirskoe universitetskoe izdatelstvo Publ., 2014.
8. Nevraeva I. V. Algebraic approach to the analysis of a personnel situation in the organization. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta [Bulletin of Tomsk State Pedagogical University]. 2007, I. 7. (in Russian)
9. Sotnikova S.I. Ekonomika i upravlenie personalom: entsiklope-dicheskiy slovar [Economy and human resource management: encyclopedic dictionary]. Novosibirsk, NGUEU Publ., 2012.
10. Olyanich D. B. Teoriya organizatsii: uchebnik [Theory of the organization: textbook.]. Rostov-on-Don, Feniks Publ., 2008.
11. Milyaeva L. G., Fedorkevich D. YU. Teoretiko-metodicheskie i prikladnye aspekty kadrovogo menedzhmenta organizatsiy [Theoretical methodical and applied aspects of personnel management of the organizations]. Novosibirsk, Sibirskoe universitetskoe izdatelstvo Publ., 2011.
12. Russell L. Ackoff / Ackoffs Best: His Classic Writings on Management. 2012, Publ., John Wiley and Sons, Ltd.
управление персоналом
Учебник и практикум /под ред. А.А. Литвинюк. М.: Юрайт, 2016. 498 с. Данный курс входит в учебный комплекс "Менеджмент" и изучает управление человеческими ресурсами. В учебнике изложены вопросы, связанные с воздействием на поведение персонала на рабочих местах, формированием эффективных систем мотивации труда, проблемами оценки профессионального мастерства, выбором форм власти и влияния, разрешением конфликтов и др. Особое внимание уделено организациям торговли и сферы услуг.
Макарова И.К.
управление человеческими ресурсами. уроки эффективного
hr-менеджмента.
Учебное поособие. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2015.422 с.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.
Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ МВА, руководителей и специалистов кадровых служб.
