CC BY
155
готовки профессорско-преподавательского состава в условиях перехода на уровневую систему высшего профессионального образования;
• обеспечить информационно-аналитическое сопровождение внедрения уровневой системы высшего профессионального образования;
• организовать с 2010 г. работу с социальными партнерами, работодателями по внедрению уровневой системы ВПО;
• постоянно проводить разъяснительную работу с абитуриентами и сту-
дентами по вопросам внедрения уров-невой системы ВПО.
Решение поставленных задач позволит всем нам проводить скоординированную совместную работу по достижению важнейшей цели - формирования системы высшего профессионального образования, отвечающей требованиям развивающейся инновационной экономики России.
Это сектор ответственности Федерального агентства по образованию, подведомственных вузов и организаций.
Новые университеты России: проблемы и пути их решения
В.Н. КИРОЙ, профессор, директор Центра менеджмента качества
Южный федеральный университет
В статье поставлены вопросы, связанные с реализацией национального проекта создания в России федеральных и национальных исследовательских университетов. Проблемы университетского строительства обсуждаются в контексте анализа опыта создания и реализации программы развития Южного федерального университета.
Ключевые слова: высшее образование, федеральный университет, конкурентоспособность, качество образования, университетское управление.
Опубликован рейтинг лучших уни
верситетов мира за 2009 г. по версии еженедельника Times Higher Educationи международной компании QuacquareHi Symonds (SQ). По сравнению с аналогичным рейтингом, опубликованным в 2008 г., лидеры отечественного высшего образования МГУ и СПбГУ поднялись соответственно на 28 (с 183-го на 155-е) и 56 (с 224-го на 168-е) пунктов. Прогресс очевиден. Однако есть и над чем подумать. 2 из 200 - это только 1%. Другие российские университеты, в том числе федеральные, по-прежнему не в состоянии конкурировать с лучшими университетами Европы, Америки и Азии. По-видимому, настало время всерьез задуматься над тем, действительно ли в России реализуется
программа модернизации системы высшего профессионального образования и что должно стать мерилом достигнутых результатов. Если эта модернизация действительно призвана повысить конкурентоспособность российских вузов на глобальных рынках образования, а их выпускников -на глобальных рынках труда, то, может быть, следует принять правила, по которым они живут? Не делать этого -значит, по крайней мере, обрекать отечественную систему высшего образования на изоляцию, сокращение ее присутствия на мировом рынке образовательных услуг. В условиях глобализации и открытости внутренних рынков последствия такой политики для страны могут оказаться губитель-
ными. Последнее вовсе не означает отказа от тех преимуществ, которые есть у отечественной высшей школы. Ведущим университетам России следует наращивать потенциал в тех сферах деятельности, которые не являются для них традиционными, но признаются существенными в мире: внимание к потребителям оказываемых ими услуг и производимой продукции, к запросам регионального сообщества, открытость для общества, выдающиеся достижения в области фундаментальных и прикладных разработок, успехи выпускников и, наконец, наличие достойных условий для работы. Можно много говорить об образовательной и просветительской миссии, автономии, преимуществах фундаментального образования, однако если все это не обеспечивает успешности выпускников в самых различных сферах деятельности, в конце концов российские университеты окажутся невостребованными и неконкурентоспособными.
Анализируя опыт создания первых федеральных университетов, неизбежно приходишь к выводу о том, что и Правительство Российской Федерации, и региональные власти, и руководители вузов оказались не готовы к эффективной реализации этого масштабного проекта. В принципе, это и понятно. Никто в современной России университетов мирового уровня практически с нуля еще не создавал. МГУ и СПбГУ накапливали свой научно-образовательный потенциал столетиями и сейчас находятся в привилегированном положении, которое всем желающим обеспечено быть не может, прежде всего - по экономическим соображениям. Однако процессы глобализации, в том числе в сфере образования, не оставляют нам возможности выбора. Если Россия хочет сохранить свою систему образования (а не хотеть этого она просто не может, это основа
основ нашего общества), она должна ее реформировать и развивать, вкладывая в отрасль значительные финансовые, организационные и кадровые ресурсы. (Кстати, это отнюдь не эквивалентно сохранению отечественного автопрома - его у нас, по большому счету, никогда и не было). В противном случае она неизбежно окажется на задворках истории, действительно рискуя стать сырьевым придатком развитых стран, потерять свой суверенитет. Объективно ни политическим, ни экономическим элитам, ни российскому народу этого не нужно. Политические лидеры страны и ее граждане уже осознали это, сформулировав соответствующие идеи и инвестируя свои личные средства в получение детьми высшего образования. И только молодой, а потому еще безответственный отечественный бизнес с упорством, достойным иного применения, продолжает стоять в стороне. Впрочем, это и понятно. Если тебе за бюджетные деньги готовят пусть и не очень качественных специалистов, зачем инвестировать в подготовку хороших свои кровные? Дешевле довести тех, которые есть. Или пригласить дефицитных из-за рубежа. Да и политические заявления лидеров страны пока не подкрепляются адекватными действиями: и средств на модернизацию системы образования России требуется значительно больше, и управлять этим процессом следует по-новому. Ведь речь идет уже не о мелких улучшениях, а, по существу, о реинжиниринге [1] целой отрасли.
Несомненно, качественного высшего образования не может быть без качественного общего образования. Однако получить и то, и другое в одночасье невозможно. И начинать следует именно с высшего образования - хотя бы потому, что только оно способно обеспечить систему общего образова-
ния современным, молодым и энергичным учителем. Сколько денег ни вкладывай в эту систему, без массовой подготовки и привлечения к работе в ней способной молодежи качественно ничего меняться не будет. Об этом свидетельствует, в частности, и опыт тех стран, которые уже осуществили модернизацию своих систем образования. Да и «технологический цикл» в системе общего образования как минимум вдвое длиннее, чем в системе высшего профессионального образования, а значит, начиная с нее, ждать результатов придется значительно дольше.
Концептуально создание в России конкурентоспособных университетов мирового уровня на этапе постановки задачи предполагало:
1) создание федеральных университетов как новых институциональных образований;
2) включение в их состав учреждений образования и науки;
3) создание привлекательных условий для работы в них, в том числе - для талантливой молодежи, наших соотечественников, проживающих за рубежом;
4) развитие инфраструктуры, в том числе научно-образовательной, социальной и инновационной.
Очевидно, что только при соблюдении этих условий действительно может быть обеспечено достижение стратегических целей проекта [2], а именно:
• создание в России конкурентоспособных научно-образовательных центров, призванных обеспечить доступность для ее граждан качественного высшего образования;
• повышение конкурентоспособности отечественного высшего образования на международном рынке образовательных услуг;
• придание устойчивости социально-экономическому развитию регионов России.
Однако по вопросу об интеграции учреждений науки и образования в
федеральных университетах отрицательную позицию занял Президиум РАН. В результате эта интеграция на организационно-финансовом уровне так и не состоялась. В сложившихся условиях развитие науки в федеральных университетах как базе для подготовки конкурентоспособных специалистов требует придания им de jure статуса не только образовательных, но и научных учреждений, как это сделано в отношении ряда научных центров РАН в части ведения ими образовательной деятельности. И формальные основания для этого есть. Структурными подразделениями, например, Южного федерального университета являются НИИ физической и органической химии, возглавляемый академиком В.И. Минкиным; НИИ механики и прикладной математики им. акад. И.И. Воровича, в течение ряда лет возглавлявшего институт; НИИ многопроцессорных вычислительных систем им. акад. А.В. Каляева, возглавляемый членом-корреспондентом РАН И.А. Каляевым; НИИ биологии, НИИ физики, НИИ нейрокибернетики им. А.Б. Когана и ряд других. Все они были созданы Правительством Российской Федерации в период с 1936 по 1972 гг. Однако средств, которые эти НИИ имеют по единому заказ-наряду (ЕЗН), сегодня едва хватает на заработную плату научных сотрудников, многие из которых вынуждены работать на четверть и менее ставки. Базовое финансирование таких структур по схеме финансирования учреждений РАН обеспечит возможность формирования стабильных коллективов; привлечения к работе талантливой молодежи, ее активного участия не только в научных исследованиях, но и в образовательном процессе; привлечения студентов и аспирантов к выполнению научных иссле-
дований. Решить этот вопрос de facto по силам исключительно Минобрнау-ки России и Рособразованию, а значит, длительного согласования этого решения не потребуется. Средства для финансирования этих подразделений можно предусмотреть, например, в ведомственной целевой программе «Развитие научного потенциала высшей школы» (что это, как не развитие научного потенциала федеральных университетов?!). Некоторое отступление от принципов конкурсного распределения средств, выделяемых на научные исследования, позволит ускорить решение вопроса, который в рамках существующего законодательства и сложившейся системы отношений не находит решения вообще. А без высокой науки, как это понятно уже всем, в федеральном университете не может быть качественного образования.
Следующая проблема - достойная оплата труда работников федеральных университетов. Очевидно, что приобретение ими суперсовременного оборудования, развитие их информационной инфраструктуры, разработка и внедрение новейших образовательных контентов и технологий предъявляют новые требования к квалификации их работников, делают их труд значительно более напряженным. Очевидно также, что конкурентоспособный на мировых рынках труда специалист не может быть дешевым. Для того чтобы удержать и привлечь лучших, требовать от них полной отдачи на своем рабочем месте (а иначе зачем столько средств было потрачено на приобретение всего этого?), эффективно вкладывать средства в повышение их квалификации, необходимо существенно поднять гарантированную часть заработной платы работников федеральных университетов. И не только научно-педагогических. Научно-педагогическим работникам - как
минимум до уровня научных сотрудников РАН соответствующих категорий, а лучше - до планируемого уровня денежного довольствия офицеров, служащих в рядах российской армии. Здесь тоже проходит линия фронта, а последствия проигранного сражения могут оказаться даже более трагичными, чем при ведении реальных боевых действий. Дополнительным стимулом для научно-педагогических работников университетов (особенно для амбициозной молодежи) станет возможность баллотироваться в члены-корреспонденты и действительные члены РАН. А кроме того, это повысит уровень конкуренции в самой РАН, чего так не хватает ей сегодня.
Значительно более сложным представляется вопрос о целевом выделении средств на развитие инновационной инфраструктуры федеральных университетов. Такая инфраструктура должна обеспечить им возможность доведения результатов фундаментальных исследований до уровня технологических разработок, востребованных на региональном, российском и международном рынках, содействовать переводу региональной экономики на инновационный путь развития, обеспечить диверсификацию источников финансирования университетов, что придаст им необходимую финансовую устойчивость. Последнее особенно актуально в связи с их преобразованием в автономные учреждения. В связи с тем, что разрабатываемые ими технологии, товары и услуги будут призваны удовлетворять прежде всего региональные и отраслевые потребности, средства на развитие инновационной инфраструктуры федеральных (а возможно, и ряда национальных исследовательских) университетов следует поискать за пределами федерального бюджета. В принципе, такая инфраструктура может и не принадлежать
университету. Представляется, что источниками средств для формирования инновационной инфраструктуры федеральных университетов должны стать прежде всего бюджеты субъектов Федерации, в которых они функционируют, инвестиции частных компаний, заинтересованных в их разработках. Перевод (создание) таких университетов в статус автономных учреждений и освобождение указанных средств от налогообложения могут стимулировать активность в этом направлении как субъектов Федерации, так и соответствующих бизнесов.
Как свидетельствует опыт реализации программы развития ЮФУ [3], усилий только федерального центра для создания действительно конкурентоспособного университета мирового уровня может оказаться недостаточно. И в этом смысле вопрос о том, возможно ли в принципе создание в России таких университетов, продолжает оставаться актуальным. Положительный опыт реализации в нашей стране крупных проектов был. Среди проектов советского периода - строительство Днепрогэса, атомный проект, запуск человека в космос. Однако и сейчас, в XXI веке, для их осуществления требуется предельное напряжение сил, концентрация средств и воля тех, кто принимает судьбоносные для страны решения и отвечает за их реализацию.
Принципиальное политическое решение о создании в России университетов мирового уровня принято. Региональная привязка каждого требовала определиться с вопросами о том, почему, для чего, где именно и, следовательно, на базе чего он создается. Даже если исходить из того, что все федеральные университеты должны стать системообразующими для соответствующих региональных систем образования, обеспечить (при низкой мобильности основной массы населения)
доступ молодежи, где бы она ни проживала, к качественному высшему образованию, выбор был. Федеральные округа России обладают значительным образовательным и научным потенциалом.
С учетом того, что, наряду с общегосударственными, федеральные университеты призваны решать масштабные региональные проблемы, их создание требует концентрации усилий не только федерального центра, но и субъекта Федерации, в котором создается университет. И свою долю ответственности субъекты Федерации и региональный бизнес должны взять на себя. Ведь речь идет не только о глобальных последствиях создания такого университета, но и о его влиянии на региональную экономику и социальную сферу. Поддерживая программу развития федерального университета и выступая эффективным связующим звеном между ним и бизнесом, региональные власти могут стать ближе и понятнее каждому члену регионального сообщества.
Определившись с тем, где именно будут располагаться федеральные университеты, следует четко сформулировать проблемы, которые они будут и смогут решать. Важнейшими факторами здесь являются региональные особенности и потребности, а также потенциал вузов, вошедших в их состав. Именно они должны определять приоритетные для университета направления научной и образовательной деятельности. Осознать их и принять соответствующее решение должны Ми-нобрнауки России и Рособразование совместно с Полномочными представителями Президента РФ в соответствующих федеральных округах, руководителями субъекта Федерации при участии самих вузов, а утвердить -Правительство Российской Федерации. И совсем не случайно Полномоч-
ный Представитель Президента РФ во вновь созданном Северо-Кавказском федеральном округе А.Г. Хлопонин одной из первоочередных задач считает создание в нем федерального университета. По своему прошлому опыту он хорошо знает, что федеральный университет способен стать локомотивом социально-экономического развития региона, обеспечить кадровую поддержку решения стоящих перед ним проблем.
Структура и объем набора в федеральные и национальные исследовательские университеты должны формироваться в контексте региональных и федеральных программ развития, прежде всего - государственного сектора экономики, социальной сферы, и быть направлены на их кадровое обеспечение. И здесь университетам должна быть предоставлена максимальная свобода, а развитие магистратуры и аспирантуры должно стать для них определяющим. Кто, как не они, лучше знает, чему хотят учиться их студенты, кто более заинтересован в том, чтобы бюджетные места были заполнены наиболее подготовленными абитуриентами? За этими пределами за счет бюджетных средств допустима только массовая подготовка бакалавров как лиц, способных к эффективной социализации в современном обществе. Любая дополнительная профильная подготовка (специалитет, магистратура, переподготовка и повышение квалификации) должна оплачиваться заинтересованными учреждениями или организациями, финансироваться из соответствующих федеральных, региональных или муниципальных программ и бизнесом.
Важнейшим является вопрос о составе участников, т.е. перечне тех вузов, на базе которых организуется федеральный университет. Опыт создания ЮФУ показал, что принцип доб-
ровольности вхождения вузов в состав федерального университета может давать далеко не самые лучшие результаты. Государственная целесообразность может вступать при этом в противоречие с личными интересами их руководителей, далеко не все из которых мыслят по-государственному. В принципе, процесс «сборки» федеральных университетов даже в условиях российской действительности можно сделать эффективным, включив в их состав только те вузы и другие образовательные учреждения, которые обеспечат реализацию приоритетных для каждого из них научно-образовательных задач. И делать это должно Министерство образования и науки по согласованию с региональными властями, которые, как правило, имеют свои рычаги воздействия на руководителей даже федеральных учреждений, расположенных на их территории. Конечно, заинтересованное участие в этом процессе ректоров вузов - существенный позитивный фактор, однако ожидать такой заинтересованности от всех следует далеко не всегда.
Непростым является и вопрос о формах объединения вузов, которые решено включить в состав нового федерального университета. Технически (законодательно) возможны два механизма, а именно: путем присоединения или путем слияния. Первый из них привлекательнее в случае наличия явного лидера, который должен предложить наиболее привлекательную концепцию федерального университета, основанную на анализе региональной ситуации, собственного потенциала и т.д. (в противном случае его претензии на лидерство просто необоснованны). Второй путь может быть реализован при объединении равных по потенциалу вузов. В обоих случаях принципиальным является (1) формирование - в процессе работы над концепцией уни-
верситета - команды, которой будет поручено управление программой его развития, и (2) реорганизация уже на начальном (организационном) этапе всех объединяемых вузов, призванная оптимизировать структуру и создать систему управления, способную решать стоящие перед университетом задачи. На начальном этапе в эту команду должны войти представители Минобрнауки России, Рособразова-ния, региональной власти и самих вузов. Впоследствии одна ее часть станет контролировать процесс реализации программы (функции Минобрна-уки России и Рособразования), а вторая - управлять процессом ее реализации в университете.
В принципе, при создании Южного и Сибирского федеральных университетов это было сделано. 5 октября 2005 г. Минобрнауки России был издан приказ № 250, в котором в целях реализации задач, определенных Президентом РФ 5 сентября 2005 г., и в соответствии с поручениями Правительства РФ № МФ-П13-4627 от 15 сентября 2005 г. и № МФ-П13-4676 от 19 сентября 2005 г. утверждается Сетевой план по реализации приоритетных национальных проектов в сфере образования. Согласно п. 5.1 этот план предусматривал создание университетов в Южном и Сибирском федеральных округах, для чего планировалось:
1) разработать и согласовать концепции создания университетов в Южном и Сибирском федеральных округах на базе действующих вузов и академических центров совместно с руководством федеральных округов и субъектов Российской Федерации;
2) подготовить, согласовать и внести в установленном порядке проекты постановлений Правительства Российской Федерации о создании университетов в Южном и Сибирском фе-
деральных округах на базе действующих вузов и академических центров;
3) создать проектные группы по организации университетов в Южном и Сибирском федеральных округах.
Позднее приказом Минобрнауки России №292 от 28 ноября 2005 г. была создана сводная группа по координации выполнения плана подготовки первоочередных актов по реализации приоритетного национального проекта «Образование», а приказом Федерального агентства по образованию №217 от 29 марта 2006 г. - рабочая группа по организационно-методическому сопровождению создания Южного федерального университета. В последнюю вошли представители Минобрнауки России, Рособразования, Ростовской области и ряда вузов. Рабочей группе поручалось разработать концепцию создания ЮФУ, проекты Устава, схемы управления и Концепции развития университета до 2010 г.
Очевидно, что перед каждой из групп стояли свои задачи. Очевидно также, что разработку концепции и программы развития эффективнее вести именно в регионе создания федерального университета, для чего следует определить координатора, планируемого на должность его ректора. Это сразу же «расставит точки над 1», позволит создать команду разработчиков концепции и программы развития университета, проекта его устава, структуры системы управления, которая будет генерировать идеи, придавать им форму соответствующих документов и отстаивать их на всех уровнях. Опыт показывает, что это придется делать и в Минфине России, и в Минэкономразвития России, и в других федеральных министерствах и ведомствах. Именно эта группа должна составить костяк управления университетом и проектом, гарантом чего должен выступить заинтересованный в его эффективной реа-
лизации собственник - Рособразова-ние, а также Минобрнауки России. Да, при этом в определенной степени будут ущемлены права будущего ректора, который по закону имеет право сам набирать и менять команду помощников (проректоров и др.). Однако, во-первых, речь идет о национальном проекте, за эффективную реализацию которого должен отвечать не только ректор, а во-вторых, на этапе разработки концепции и программы развития он не только сможет, но и обязан участвовать в формировании такой команды. При этом следует иметь в виду, что опыт управления, нажитый при реализации менее масштабных проектов, далеко не всегда будет помогать, а в целом ряде случаев - даже оказывать его носителям «медвежью услугу». Нужно также учитывать, что:
■ действующие руководители вузов будут преследовать разные цели, поскольку, прежде всего, различны их перспективы;
■ методом суммирования их интересов невозможно обеспечить системное видение будущего университета;
■ создание конкурентоспособного университета требует наличия стратегического мышления у разработчиков концепции, а реализация проекта - качественно иного уровня менеджмента.
Следует признать, что оценить работу сводной группы при Минобрнау-ки России и рабочей группы Рособра-зования как эффективную можно только с очень большими оговорками. Да, формально проект был запущен. Однако в согласованиях, за которыми, наряду с отсутствием необходимого опыта реализации таких проектов, в ряде случаев отчетливо просматривалось желание ряда руководителей снять с себя ответственность, выйти из проекта, были нарушены все сроки, что впоследствии привело к лихорадке и
«несварению желудка» при освоении бюджетных средств.
Несмотря на это, в ходе работы над проектами создания Южного и Сибирского федеральных университетов был накоплен уникальный для России опыт, который должен быть использован для более эффективного решения аналогичных проблем.
Концепция и программа развития являются важнейшими документами, разрабатываемыми на этапе подготовки правительственного решения о создании федерального университета. Первая должна охватывать период, в течение которого университет должен решить стоящую перед ним макро-стратегическую задачу. Проектный метод предполагает определение уже на начальном этапе целевых показателей для оценки эффективности реализации проекта в целом и каждого его этапа. Важнейшим интегральным показателем может стать вхождение федерального университета в среднесрочной перспективе в мировую элиту. Думается, что для федеральных и национальных исследовательских университетов это может быть Шанхайский рейтинг, в который включаются лучшие 500 университетов мира, или рейтинг журнала Times. В этом случае перед университетом будет поставлена предельно конкретная и легко проверяемая цель, алгоритм достижения которой составить несложно. Все показатели рейтингов университетов, входящих в ТОР-200 (рейтинг журнала Times) или ТОР-500 (Шанхайский рейтинг), а также алгоритмы их оценивания хорошо известны. Необходимо публиковаться в престижных международных научных изданиях, повышать академическую мобильность студентов и преподавателей, активно работать в регионе, нарабатывать авторитет в мире, знать успехи не только своих студентов, но и выпускников.
Опыт ЮФУ свидетельствует о том, что, с одной стороны, программа развития как документ, понятный на уровне тех правительственных структур, которые дают добро и обеспечивают ее финансирование, не может обеспечить процессуального управления проектом создания федерального университета. С другой стороны, программу развития федерального (равно как и национального исследовательского) университета следует утверждать на уровне Правительства РФ. Иной уровень может оказаться недостаточным, поскольку в этом случае не может быть гарантирован, например, объем и своевременность выделения финансирования по годам ее реализации. Финансирование программ развития первых федеральных университетов в 20072009 гг. осуществлялось, как правило, в середине года, что создавало серьезные проблемы для реализации запланированных на год мероприятий. Все выглядит таким образом, как будто нацпроект финансируется по остаточному принципу, что создает условия неопределенности на всех уровнях управления университетом и формирует состояние неуверенности у конкретных исполнителей.
Наконец, требуется разработка рабочей программы, рассчитанной на весь срок реализации проекта, на текущий финансовый период и предельно конкретно - на текущий год. В этой программе должны быть определены:
□ проекты, направленные на реструктуризацию вузов, вошедших в состав университета, модернизацию и создание новых элементов системы управления;
□ проекты, ориентированные на модернизацию его научной и образовательной деятельности, развитие материально-технической базы, персонала и рассчитанные на весь период реализации программы по каждому
приоритетному для университета научно-образовательному направлению;
□ сроки реализации каждого проекта и его этапов, объем и источники финансирования, ответственные подразделения и конкретные лица.
Наличие такой программы, разработанной в идеологии программно-целевого планирования, позволит реализовать методологию управляемых сверху (т.е. теми, кто собственно отвечает за реализацию нацпроекта) преобразований. На этапе ее создания все заинтересованные стороны, во-первых, смогут принять участие в обсуждении принимаемых решений, а во-вторых, будут информированы о том, что, в какой последовательности и кем будет делаться. И важно это не только для тех, кто будет содержательно контролировать (осуществлять мониторинг) процесс, но и для тех, кто будет непосредственно участвовать в его реализации. Кроме того, только в этом случае средства нацпроекта действительно можно будет сконцентрировать на решении стратегических задач, развитии приоритетных для университета научно-образовательных направлений.
Не хотелось бы опускаться до мелочей, но, поскольку речь идет о сотнях миллионов рублей, позволю несколько замечаний. Прежде всего, о закупаемом оборудовании. Уже на этапе формирования программы следует иметь в виду возможность эксплуатации современного научного оборудования, как правило, практически круглосуточно только в специальных условиях и подготовленными специалистами. Кроме того, в ряде случаев высоки эксплуатационные расходы, которые не осилит отдельный исследователь и даже лаборатория (кафедра). В связи с этим необходимо синхронизировать процессы приобретения такого оборудования, подготовки помещений и специалистов для его эксплуатации. Кро-
ме того, целесообразно создание общеуниверситетского, организационно единого (объединенного) центра коллективного пользования таким оборудованием, что позволит существенно сократить расходы на его обслуживание. Функционирование центра должно предусматривать разработку и реализацию соответствующих бизнес-планов, обязательная часть которых должна быть ориентирована на использование оборудования в образовательном процессе и при проведении научных исследований (при наличии соответствующего обоснования), а вариативная - на коммерческое использование, в том числе с целью аккумулирования средств на его эксплуатацию, модернизацию, приобретение новых поколений аналогичного оборудования, реализацию программ развития университета. Предоставление доступа к оборудованию региональным вузам и научным центрам возможно через механизм разработки и реализации совместных образовательных и научных проектов. Совместное выполнение более крупных, интегрированных проектов обеспечит подготовку кадров для них и, таким образом, позволит реализовать региональную миссию федерального университета.
Модернизация образовательного процесса во многом связана с разработкой нового поколения образовательных ресурсов (учебников и учебных пособий, методических указаний, тестов и др.), новых образовательных программ и технологий. При этом очевидно, что, во-первых, следует ориентироваться не на то, что могут исполнители, а на то, что необходимо для развития приоритетных для университета образовательных направлений. И заказ на такие разработки следует формировать сверху с учетом потенциала коллектива разработчиков. Во-вторых, следует очень осторожно фи-
нансировать научные проекты, каждый из которых должен завершаться в том числе созданием новых образовательных ресурсов. И конкуренция здесь должна быть не ниже, чем в РФФИ (а прозрачность и обоснованность принимаемых решений, понятно, выше). В-третьих, выполнить все заказы наилучшим образом научно-педагогические работники данного вуза могут далеко не всегда. В связи с этим отдельные разработки следует просто закупать, на другие объявлять открытый конкурс, приглашая для участия в нем ведущих специалистов страны, а возможно, и зарубежных коллег. Не-решаемых проблем с оплатой их труда нет. Критериев здесь только три: гарантированное качество разработки, ее цена и сроки поставки.
Одним из существенных разделов концепции и программы развития федерального университета является раздел, посвященный системе управления. Сложившиеся в течение десятилетий и закрепленные в соответству-ющихзаконах ( «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании») принципы управления учреждениями образования далеко не всегда обеспечивают эффективное управление вузом. Принцип автономности, распространяемый за пределы образовательной (академической) деятельности, зачастую приводит к неэффективному управлению его финансами, материальными и интеллектуальными активами, человеческими ресурсами. Прежде всего это связано с качеством университетского менеджмента, с отсутствием внешних, независимых контуров управления, способных систематически вникать в существо дела, контролировать эффективность университетского управления, с непрозрачностью вузов для регионального сообщества и всех заинтересованных сторон. Вследствие
этого зачастую не только для регионального сообщества, включая бизнес, но и для самих работников вуз представляется «черной дырой », в которой без видимого внешнего эффекта исчезает все: финансовые средства, объекты недвижимости и интеллектуальной собственности. И далеко не всегда проблема решается формальным созданием Попечительского и/или Наблюдательного совета, поскольку руководство вузом, как правило, стремится передать им как можно меньше полномочий (ведь ответственности они никакой не несут). Ситуация может измениться в связи с новым статусом наблюдательных советов университетов как автономных учреждений: в их состав должны войти представители собственника, властных структур субъекта Федерации, общественности, бизнеса, работников университета. Однако для этого они действительно должны активно работать.
В этом отношении интересен опыт Сибирского федерального университета. Судя по его сайту, до последнего времени в нем не было Наблюдательного совета, но губернатор и председатель Законодательного собрания края принимали самое активное и непосредственное участие в управлении университетом как члены его Ученого совета. Наряду с указанными лицами в совет входили также руководители ряда учреждений РАН, работающих в регионе. Все эти лица, являясь действительно независимыми и квалифицированными экспертами, обеспечивали повышение эффективности решений, принимаемых Ученым советом, и прозрачности управления в целом.
Отдельного обсуждения заслуживает проблема оперативного управления всеми аспектами деятельности университета. Объединение полномочий по текущему управлению и управлению программой развития универ-
ситета, с одной стороны, существенно перегружает действующий ректорат, а с другой - концентрирует управление процессами планирования, реализации и контроля за результатами в одних и тех же руках. Не следует забывать, что при создании федерального (равно как и национального исследовательского) университета путем объединения ряда вузов нагрузка на ректорат на первых этапах даже превышает ту, которая приходилась на ректораты всех вузов. В связи с этим полномочия по текущему управлению федеральными университетами и управлению процессами реализации программ их развития должны быть разделены в функционалах и лицах. Последнее может быть достигнуто либо широким делегированием полномочий и ответственности по текущему управлению на уровень структурных подразделений, либо созданием дееспособной и самостоятельной дирекции программы развития университета, разрабатывающей и управляющей реализацией соответствующих проектов. В результате, с одной стороны, будет создана система взаимного контроля, что повысит эффективность управления, а с другой - к реальной работе будет привлечен достаточно широкий круг лиц. Из них можно будет не спеша выбрать тех, кто станет управлять университетом и его подразделениями после завершения организационного периода.
Хотелось бы повторить: ответственность за реализацию проекта создания федерального университета несет не один ректор. Да он (по гамбургскому счету) и не может ее нести. Без поддержки на уровне Рособразо-вания, Минобрнауки России, других федеральных министерств и ведомств, региональных властей многие принципиальные вопросы (в силу, например, существующих правовых ограничений) могут вообще не находить реше-
ния (как-то: лицензирование направлений подготовки, которые не могут быть реализованы в базовом вузе, но реализуются в его структурных подразделениях, например, филиалах), а рутинные будут решаться непозволительно медленно, создавать ненужные проблемы (открытие и поддержание в рабочем состоянии счетов, возобновление лицензий, перерегистрация филиалов и т.д. и т.п.). Такая поддержка, контроль эффективности работы ректора и его команды - задача наблюдательных советов, которые, согласно ФЗ «Об автономных учреждениях», наделяются достаточно широкими полномочиями. При этом активно работающий Наблюдательный совет должен рассматриваться как часть общей системы управления, ответственная за эффективность реализации программы развития университета. Следует также иметь в виду, что назначение ректора и создание наделенного реальными полномочиями по управлению университетом Наблюдательного совета существенно меняют функции Ученого совета, который сможет сконцентрироваться на академических вопросах. В связи с этим должен существенно измениться порядок его формирования: Ученый совет должен стать именно академическим, а не административным органом, решать проблемы развития научной и образовательной деятельности университета.
Ключевым элементом системы управления российским университетом является ректор. В соответствии с действующим законодательством, Уставом вуза он наделен огромными, практически неограниченными полномочиями. Все это приобретает особую важность тогда, когда речь идет о реализации проекта создания федерального (национального исследовательского) университета. Масштабы проекта, решаемые задачи просто несоизмери-
мы с теми, которые стоят перед ректорами менее крупных вузов. Даже многолетний и успешный опыт управления одним вузом не гарантирует эффективного управления проектом такого масштаба. Более того, опыт прошлых лет, накопленный в других социально-экономических условиях, может подсказывать неэффективные решения. В этой ситуации важнейшее значение имеет соответствие масштаба личности ректора масштабу решаемой задачи, его способность стратегически и системно мыслить, с государственных позиций оценивать каждый свой шаг, эффективно использовать важнейший ресурс, который имеется в его распоряжении, - корпоративный потенциал работников.
Наличие политической воли, хорошей программы и подконтрольное выделение достаточных для ее реализации финансовых средств - условия обязательные, но недостаточные. Новаторский характер проекта требует особого внимания к его управлению, в которое на всех уровнях должны быть вовлечены прежде всего творческие, креативно мыслящие лица, владеющие технологиями стратегического менеджмента и проектного управления. Очевидно, что только такие специалисты, хорошо знакомые с высшей школой и российской действительностью, а также с зарубежным опытом реализации аналогичных проектов, собранные в одну команду, способны не только разработать хорошую программу, но и эффективно реализовать ее, а это значит создать в России действительно конкурентоспособные университеты, входящие в мировую элиту. И не когда-то в будущем, а в утвержденные сроки.
Что это означает на практике? Прежде всего - учесть мировой опыт создания таких университетов. При этом не следует забывать, что опыт,
накопленный в других странах, не может быть использован у нас напрямую в силу различий в менталитете работников (в том числе управленцев), в правовой, финансовой и организационной культуре, а также в силу целого ряда других причин. Да и исторический опыт показывает, что, копируя других, в России ничего путного создать невозможно. В связи с этим важнейшими факторами эффективной реализации проекта являются: 1) наличие эффективной системы управления и 2) обеспечение прозрачности ее функционирования.
Опыт показывает, что эффективное управление федеральными университетами (с учетом их масштаба) может потребовать их структурирования как холдингов, при этом ректораты будут выполнять функции управляющих компаний. Даже после перехода в автономное учреждение «контрольный пакет акций»(в виде особо ценного имущества) холдинга останется в руках государства, которое сможет реализовать свои интересы через управляющую компанию (ректорат) и наблюдательный совет. Да и ректор федерального университета назначается Правительством РФ. Академическая и хозяйственная самостоятельность подразделений, входящих в состав холдинга, будет стимулировать их активность, в том числе в направлении поиска средств для своего развития, а единая финансово-экономическая, кадровая и социальная политика -обеспечивать гармоничное сочетание общих и частных интересов. Дополнительные возможности для диверсификации источников финансирования связаны с созданием дочерних структур с целью использования объектов интеллектуальной собственности, принадлежащих университету. Все это особенно важно иметь в виду при создании университетов распределенного типа, крупные подразделения кото-
рых будут располагаться в различных муниципальных образованиях. При этом на федеральном уровне следует законодательно закрепить особый статус крупных структурных подразделений университетов (например, Технологический институтЮФУ), позволяющий лицензировать реализуемые ими направления подготовки, которые не могут быть реализованы (по сугубо формальным причинам) в базовом вузе.
Структурирование университета как холдинга, концентрация сил и средств только на приоритетных для него научно-образовательных направлениях должны позволить более эффективно использовать имеющиеся средства, в том числе за счет сокращения управленческого аппарата, использования механизмов внешнего и внутреннего аутсорсинга. Под «внутренним аутсорсингом» имеется в виду механизм предоставления услуг друг другу подразделениями и общеуниверситетскими службами, деятельность которых контролирует управляющая компания (ректорат). Таковыми могут стать: юридическое обеспечение реализуемой подразделением деятельности, управление персоналом, выполнение хозяйственных работ, транспортное обеспечение, техническое обслуживание, планово-финансовая, бухгалтерская и другие виды деятельности. Важно, чтобы общеуниверситетские службы при этом понимали, что они оказывают оплачиваемые услуги, и в любой момент тот, кто платит, может отказаться от этих услуг -если они будут работать неэффективно, если будут запрашивать за свои услуги чрезмерную цену, если их работники будут элементарно грубить работникам подразделений.
В силу неразвитости российского рынка услуг внешний аутсорсинг пока не нашел широкого распространения в учреждениях образования. Тем не ме-
нее следует шире использовать этот механизм для решения транспортных проблем, управления активами и объектами собственности (в том числе интеллектуальной), проведения аудита финансово-экономической деятельности университета и его подразделений, повышения эффективности управления имущественным комплексом.
Функционирование федеральных университетов в статусе автономных учреждений потребует выстраивания их экономики, перехода от сметы к бюджетированию, умения «протягивать ножки по одежке», зарабатывать и экономить, по-хозяйски распоряжаться средствами. Очевидно, что, предоставляя им более широкие полномочия в плане хозяйственной самостоятельности, государство желало бы изжить иждивенческие настроения, заставить их нести ответственность за результаты не только образовательной, но и финансово-экономической, хозяйственной деятельности, конкурировать на рынке образовательных услуг, в частности за получение госзадания на подготовку специалистов. И одновременно, что греха таить, сэкономить бюджетные средства. Однако важно, чтобы эта экономия была связана не со снижением объема средств, направляемых на образование и науку (расходы бюджета на образование и науку в России в разы меньше, чем в развитых странах мира), а с их перераспределением в пользу наиболее успешно работающих вузов.
Создание конкурентоспособных университетов — затратный проект. Это справедливо для любой страны. Согласно существующим подсчетам, на это требуется не менее миллиарда долларов США. Основная нагрузка при его реализации ложится на федеральный бюджет. Сколько же действительно стоит сегодня проект создания в России конкурентоспособного универси-
тета? Ведь это не только ремонт существующих зданий, приобретение учебно-научного оборудования и модернизация образовательной деятельности учреждения образования. Средств потребуется действительно много, но ведь и задача стоит эпохальная и жизненно важная для страны - модернизация одной из ключевых ее отраслей. А если средства тратить с толком, если будут видны ощутимые результаты, то к финансированию проекта обязательно проявят заинтересованность региональные и муниципальные власти, бизнес, что может существенно разгрузить федеральный бюджет. Важно лишь создать для этого экономические и законодательные предпосылки.
Исходно при создании первых федеральных университетов бюджет каждого, предусмотренный в рамках нацпроекта «Образование», составлял 10 млрд. 350 млн. руб. (около 300 млн. долл. США) и был рассчитан на 5 лет (2006-2010 гг.). В рамках этого бюджета не предполагалось проектирования и строительства новых объектов, что явилось существенным сдерживающим фактором для развития университетов. Это отчетливо понимали не только авторы проекта, настаивающие на выделении таких средств, но и члены МРГ (в частности, Я.И. Кузьминов), которые при обсуждении Программ развития ЮФУ и СФУ на 2007-2010 гг. указывали на то, что 10,35 млрд. руб. для достижения заявленной цели - создания университета мирового уровня - с учетом состояния инфраструктуры российских вузов, распределенного характера ЮФУ будет явно недостаточно. Такая возможность появилась в связи с формированием федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 гг. Учитывая существующие и перспективные потребности, университетом были
подготовлены предложения по проектированию и строительству общежитий для студентов и аспирантов, для визит-профессоров, в том числе прибывающих на обучение и работу из-за рубежа. Требуемый объем финансирования (с учетом проектирования) составил около 7,5 млрд. руб. Согласно расчетам, для проектирования, строительства и оснащения современной библиотеки (интеллектуального центра) требуется еще около 1,0 млрд. руб., новых учебных корпусов и спортивных объектов - 2,5 млрд. руб. И, наконец, требуются средства на повышение до приемлемого (не менее, чем в 3-4 раза) уровня заработной платы работников университета.
Таким образом, создание федерального университета на базе четырех вузов, имеющего около 50 тыс. студентов всех форм обучения, 10 тыс. работников, кампус в областном центре, комплекс НИИ и КБ, социальную и оздоровительную инфраструктуру, крупный филиал в другом муниципальном образовании (Таганрогский технологический институт) в ценах 2006 г. может обойтись федеральной казне в 25-30 млрд. руб. С учетом объема работ по проектированию и строительству новых объектов, вся программа может быть реализована за 8-10 лет при условии параллельного финансирования всех ее составляющих.
Своевременность выделения и эффективность использования средств - отдельная и весьма непростая тема. Отчасти она затрагивалась выше. Против этого в России сегодня всё - и бюджетный процесс в его понимании чиновниками, и бюджетное и налоговое законодательство, и даже ФЗ-94 (хотя без него, возможно, было бы еще хуже в смысле эффективности использования средств). По не вполне понятным причинам средства на выполнение программ развития первых федеральных
университетов никогда не выделялись вовремя (т.е. в начале финансового года); неиспользованные же в текущем году средства должны возвращаться в бюджет, а за их неиспользование до конца финансового года грозились наказывать даже строже, чем за нецелевое использование. Попытки привлечения средств субъектов Федерации, муниципальных образований, бизнеса, наконец, собственных внебюджетных средств на реализацию программы развития федерального университета сопряжены с необходимостью принятия соответствующих законов, уплаты налогов и др. Для решения указанных проблем необходимо:
□ обеспечить разработку комплексной программы развития каждого федерального университета с участием всех заинтересованных министерств и ведомств, создав координационный орган во главе с Полномочным представителем Президента РФ в соответствующем федеральном округе;
□ внести необходимые изменения в бюджетное и налоговое законодательство, позволяющие финансировать проекты федерального уровня из бюджетов субъектов Федерации и муниципальных бюджетов;
□ выделять средства в виде субсидий, что позволит более эффективно расходовать их с учетом текущей ситуации и возможных просчетов в планировании, а также использовать остатки в новом финансовом году;
□ принять законы, освобождающие инвестиции в эти проекты от уплаты налогов;
□ утверждать программу развития федерального университета (в том числе ее финансовое обеспечение, рассчитанное, по крайней мере, на весь текущий период планирования бюджета РФ) на уровне Правительства РФ;
□ создать эффективную систему внешнего мониторинга и аудита расхо-
дования выделенных финансовых ресурсов в соответствии с заявленными целями и решаемыми задачами.
Все это позволит, во-первых, получить требуемый объем бюджетных средств, во-вторых, обеспечить их ритмичное и своевременное поступление и, наконец, добиться эффективного использования последних, что в условиях российской действительности было и остается актуальным.
Поскольку в соответствии с дополнениями и изменениями, внесенными в ФЗ «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», новые федеральные университеты создаются только в форме автономных учреждений, экономические аспекты их деятельности приобретают исключительно важное значение. Именно эффективная экономика должна стать той основой, которая обеспечит целостность и привлекательность университета, формирование единой корпоративной культуры, стимулирование подразделений и работников к эффективному и качественному труду. Необходимыми составляющими корпоративной культуры университета должны стать: доступность информации, наличие известных и понятных правил и норм, принятых на коллегиальной основе и стимулирующих результативную и качественную работу всех и каждого в отдельности. Это тем более важно в условиях внедрения в отрасли стимулирующей системы оплаты труда, предоставляющей администрации широкие полномочия, которые должны сочетаться с ответственностью и подотчетностью.
Отдельного внимания заслуживает
вопрос о привлечении к работе в федеральных университетах специалистов из-за рубежа, из других вузов, бизнеса, а также талантливой молодежи. Об этом много говорится, но в
этом направлении мало что делается. Контрактная система приема на работу научно-педагогических работников (как правило, на срок до 5 лет), неопределенный статус научных сотрудников, отсутствие каких-либо ограничений для работы даже на должностях заведующего кафедрой и декана факультета, университетские традиции, низкая заработная плата - все это вместе делает проблему чрезвычайно сложной. А ведь она касается не только вузов, поскольку речь идет не только о трудоустройстве талантов, которые, не найдя работы дома, подадутся за рубеж. Следует думать о будущем самих вузов, у которых без привлечения высококлассных специалистов и талантливой молодежи этого будущего может не быть вообще. Во что тогда страна вкладывает немалые средства? Представляется, что для решения кадровой проблемы необходимо уже сегодня предпринять следующие меры:
• выделить федеральным университетам дополнительные штатные единицы в объеме до 10% от штатной численности научно-педагогических работников для приема на работу талантливой молодежи (как это планируется сделать в РАН);
• обеспечить конкурсный характер отбора молодежи (всероссийский конкурс) для работы в федеральных университетах;
• предоставить временное жилье нуждающимся молодым специалистам, включив их в региональные и иные программы, связанные со льготным приобретением жилья;
• выделить стипендии для поддержки молодых специалистов.
И наконец, проблема субъектности и управленческой культуры. Университет - это сверхсложная система -хотя бы потому, что в нем сконцентрирована интеллектуальная элита. Важно не руководить ею, превратив коллектив
университета в объект управления (что может оказаться в принципе невозможно), а сделать коллектив и каждого работника в отдельности субъектом, заинтересованным участником реализуемого проекта. Создание административной вертикали и использование в управлении преимущественно методов администрирования, отчасти оправданные на организационном этапе, как свидетельствует опыт, могут не позволить максимально эффективно задействовать один из наиболее существенных ресурсов - потенциал работников. В результате может возникнуть отчуждение научно-педагогических работников от проекта, увеличиться дистанция между администрацией и коллективом, который, видя свою непричастность к происходящему, не понимая его сути и логики, теряет интерес к проекту и, по существу, становится тормозом для него. В свою очередь, это может затормозить структурные преобразования, модернизацию образовательной деятельности, сформировать в работниках чувство неуверенности в будущем и временности всего происходящего. В этом случае национальный проект с амбициозными задачами начинает рассматриваться ими как нечто внешнее, во что их «втянули» и за что они же вынуждены расплачиваться. У ряда работников и даже руководителей может постепенно сформироваться мысль о том, что лучше бы все это как-то «рассосалось», и появиться желание снова разбежаться по своим старым квартирам.
Кто-то может сказать, что все эти рассуждения сегодня не к месту. В условиях кризиса многие актуальные ранее проблемы становятся менее или
совсем не актуальными, а их решение можно отложить до лучших времен. Но, во-первых, в тех же условиях наши более успешные зарубежные коллеги (в частности, американские) не только не сократили, но даже существенно увеличили инвестиции в науку и образование. Во-вторых, может ли современная Россия позволить себе отложить до лучших времен решение демографической проблемы, проблемы модернизации отечественной экономики, развития высокотехнологичных производств и отраслей, системы образования? Убежден, что нет. Хотя бы потому, что в лучшие времена мы уже начинали их решать и, следует признать, ничего путного у нас пока не получилось. Между тем сегодня практически никто из тех, кто должен отвечать за реализацию проекта создания федеральных университетов, публично не поднимает вопрос о том, как же выглядят они через призму мировых рейтингов, насколько приблизились к заявленной цели - стать конкурентоспособными научно-образовательными центрами мирового уровня.
Литература
1. Hammer M., Champy J. Reengineering. The
Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993.
2. Концепция Южного федерального уни-
верситета. См.: http://www.sfedu.ru
3. Программа развития федерального госу-
дарственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Южный федеральный университет» на 2007-2010 годы. URL: http://www.sfedu.ru.
KIROY V. NEW UNIVERSITIES OF RUSSIA: PROBLEMS AND SOLUTIONS Issues related to a national project of Federal and National Research Universities foundation in Russia are discussed. Problems of universities development are revealed in the context of South Federal University Development Program creation and implementation.
Keywords: higher school, Federal University, competitive ability, quality of education, university management.
