CC BY
63
Г. Г. ФИЛИППОВ
НОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ — УПРАВЛЯЕМАЯ ДЕЗОРГАНИЗАЦИЯ
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА:
организационные технологии, управляемая дезорганизация, структурные связи, управленческое воздействие
В статье описывается новая организационная технология, так называемая технология управляемой дезорганизации. Сущность этой технологии заключается в направленном снижении степени организованности и уровня системности объекта управленческого воздействия. Это происходит за счет разрушения структурных связей, блокирования функций и инициирования дисфункций. Автор подробно рассматривает методы и примеры реализации данной технологии, включая и те, которые имеют место в политической жизни России.
KEY WORDS:
managerial technologies, controlled disorganization, structural relationship, managerial influence
In the article the new organizational technology called technology of operated disorganization is described. The essence of this technology consists in the directed decrease in degree of organization and consistency level of object of administrative influence. It occurs due to destruction of structural communications, blockings of functions and initiation of dysfunctions. The author in detail considers methods and examples of realization of the given technology, particularly from the political life of Russia.
Разнообразие организационных
технологий во второй половине ХХ в. пополнилось технологией управляемой дезорганизации. Оказалось, что достижение эффективной управляемости объекта возможно не только путем совершенствования управленческой деятельности и всей системы управления, но и за счет повышения податливости объекта управленческому воздействию, т. е. за счет ослабления уровня его системности. В случае выполнения такого условия управленческая задача фор-
мулируется по-другому: чтобы перевести объект в планируемое состояние, надо его дезорганизовать в большей или меньшей мере. При этом не так важно, что понизится качество и продуктивность его функционирования, нивелируется мотивация деятельности персонала, в наименьшей степени будет проявляться сплоченность организации.
Практические успехи в решении подобных задач позволили найти новую формулу успешного управления: сохранять власть (прежде всего, по-
Г. Г. Филиппов. Новые организационные технологии — управляемая дезорганизация
Общество и реформы
литическую) легче, проще и рациональнее не за счет совершенствования системы управления, а путем осуществления перманентной направленной дезорганизации деятельности оппонентов внутри организации и ее противников во вне (физических и юридических лиц, социальных групп и общностей, любых организаций).
В настоящее время уже можно говорить о сложившейся технологии управленческой дезорганизации. Ее сущность заключается в направленном снижении степени организованности и уровня системности объекта управленческого воздействия за счет разрушения структурных связей, блокирования функций и инициирования дисфункций.
Эта технология применяется для нескольких конкретных целей. Во-первых, чтобы ослабить и разложить организованность оппонентов и противников в преддверии задуманного управленческого воздействия. Во-вторых, для упрощения организации управляемого объекта, чтобы минимизировать управленческие усилия и затраты. В-третьих, для манипуляций внутри социальных организаций и социальных общностей в целях их усиления или разложения; мотивы таких действий могут быть глубоко эгоистическими или в той же степени альтруистическими1. В-четвертых,
1 По данной проблематике исследования имеют, как правило, чисто прикладной характер, оперируют объектами на уровне отдельного учреждения или корпорации и служат для выявления эффективных
для подрыва институтов господствующей власти со стороны ее противников как извне, так и изнутри по соображениям сугубо политическим.
Последний аспект слабо представлен в открытых теоретических источниках и прикладных исследованиях. Технология управляемой дезорганизации рассматривается либо в самых общих чертах [2; 18], либо в отрывочном виде представлена в мемуарной литературе и в серии биографий выдающихся политических организаторов [13; 14; 16], либо выражена в эпатажном, наивно-бунтарском виде [9; 17].
Серьезные конструктивные исследования по этой тематике, а также соответствующие первичные материалы (инструкции по ведению нелегальной организационной работы, методические материалы по дезорганизации политических организаций, памятки по конкретным дезорганизующим мероприятиям и т. п.) как были, так и остаются закрытыми или полузакрытыми для обычного читателя [1; 3; 4; 11].
Рассмотрим первые два направления как наиболее характерные пути использования технологии управляемой дезорганизации. Оба они близки по содержанию применяемой технологии, но различаются по определенному критерию - мере дезорганизации объекта. Упрощение сложности дезорганизуемого - объект имеет предел — сохранение его существования
приемов тактики дезорганизации. См.: [6; 7; 10; 12; 15].
в прежнем качестве. Разложение дезорганизуемого объекта применяется для его изживания и ликвидации как системного образования.
Соотношение аналогично различиям между «холодной» и настоящей, полномасштабной войной. Цель «холодной» войны — дезорганизация действующей политической власти и смена ее на качественно иную при сохранении, однако, материальных богатств побежденной страны.
Цель «горячей» войны — уничтожение противостоящей политической власти, экономического потенциала страны, ее материальных богатств.
Содержание управляемой дезорганизации сводится к следующим основным чертам: подрыв системности за счет ухудшения качества элементов и их взаимосвязей; коррозия и разрушение структурных, особенно иерархических связей; нейтрализация функций и инициирование дисфункций; компрометация и ликвидация цели существования объекта как системы. В соответствии с содержанием процесса дезорганизации технология осуществляется пошагово: от незначительной и внешне малозаметных подрывающих стабильное существование объекта операций, постепенно переходя к более радикальным мерам, достигает жестких разрушающих акций.
Все начинается с легального и легитимного метода — «работы по правилам», т. е. в соответствии со всеми нормами законодательства, со всеми должностными инструкциями, техническими регламентами, санитарно-
гигиеническими и медицинскими требованиями, правилами пожарной безопасности и т. д. Уже само исполнение такого количества норм и предписаний требует немалого времени, которое включается в продолжительность рабочего дня и потому вызывает задержку исполнения и отдельных операций, и всего рабочего процесса в целом, что, естественно, резко снижает производительность труда, а то и парализует весь процесс деятельности.
Работа по всем правилам в сфере управления порождает волокиту и крайнюю бюрократизацию отношений с клиентами и организациями. Попытки противодействия этим тенденциям посредством введения новых предписаний, направленных на стимулирование активности и действенности, вызывают обратный результат. Как только вводится новый регламент по борьбе с бюрократизмом, тот растет, как раковая опухоль. Интернациональный опыт борьбы с волокитой и бюрократизмом путем введения все новых и новых противостоящих законодательных норм и ограничений не дает обнадеживающих результатов.
В хозяйственной сфере работа по всем правилам закономерно превращается в забастовку, что разорительно для работодателя и совсем не выгодно работникам, т. к. они живут на зарплату. Однако западно-европейские профсоюзы нашли процессуальный выход для продолжения и легализации процесса дезорганизации в свою пользу. «Работа по правилам»,
Г. Г. Филиппов. Новые организационные технологии — управляемая дезорганизация
Общество и реформы
т. е. фактическая забастовка проводится недолго, день-два-три, а затем она прекращается. Продолжает «работать по правилам» только персонал подразделения, выпускающего конечный продукт. Все остальные подразделения работают на склад, но сохраняют все права на получение заработной платы. «Забастовщики» получают финансовую помощь из кассы профсоюза и не сильно страдают в материальном отношении. Работодатель несет убытки не только из-за невыпуска готовой продукции и штрафов от заказчика, но и от нехватки складских помещений или порчи комплектующих. В итоге работодателю приходится идти на уступки2.
Но «итальянская забастовка» -это борьба с открытым забралом, она требует мужества и большого напряжения сил, а потому не может быть длительной и систематической.
Поэтому в практике дезорганизации применяется превращенная ее форма — тактика мелкого фола. Она заключается в регулярных небольших нарушениях норм и правил в исполняемых операциях. Формально нарушения незначительны: исполнение задания в срок, но в самый последний момент, когда уже не остается времени что-то поправить или улучшить; подготовка документа правильно и в срок, но с небольшими шероховатостями и ошибками (орфо-
Технологию такой забастовки применили несколько раз докеры морского торгового порта Петербурга в последнем десятилетии и добились удовлетворения многих своих требований.
графическими, например), что вынуждает соответствующего начальника напрягаться для постоянного и неусыпного контроля и сокращать временные затраты на более важные дела; исполнять поручение буквально, с формальной точностью, без учета конкретных обстоятельств и т. п.
В результате руководитель подразделения вынужден либо корректировать ошибки подчиненных за счет своего внерабочего времени и дополнительных трудовых затрат, либо смириться с падением качества и производительности труда своего подразделения. А чтобы не подвергаться критике со стороны руководства и не потерять свое место он принужден искать обходные пути создания благоприятного для себя впечатления. Тут диапазон его действий велик: от угодничества, подхалимства и интриг до отчаянных спекуляций с видами отчетности. В любом случае идет прогрессирующая деградация организации.
Для ослабления уровня организованности с целью повышения управляемости используется подмена административного стиля управления методами политического руководства. Сюда входит: формирование штатной структуры и подбор кадров по принципу принадлежности к «команде», т. е. к костяку организации, полностью подвластному руководству; расстановка руководителей низшего звена по принципу «сдержек» и «противовесов», т. е. создание в организации перманентной конкурен-
ции и конфликтности; периодическое перекраивание штатного расписания, позволяющего поддерживать состояние неуверенности в служебном положении у сотрудников, особенно у руководящего состава; периодические выборочные «чистки» персонала, чтобы поселить чувство зависимости от руководителя и некоторые другие методы, имеющие характер коммерческой тайны.
Более масштабным средством направленной дезорганизации является непринятие решений. Разумеется, это не выглядит как саботаж или безделье. Отнюдь. Должностное лицо исполняет текущие обязанности, присутствует на рабочем месте, выполняет штатные функции, но при этом уходит от принятия решений ответ ственного характера.
Приемы ухода бесконечно многообразны: простое промедление;
откладывание и перенос сроков; затребование дополнительных данных и материалов; введение дополнительных согласований; направление на повторную экспертизу; создание комиссий для подготовки вопроса; разработка регламентов подготовки и принятия решений и т. д.
Затягивание с принятием решения рассчитано на то, что проблема сама как-то «рассосется» (т. е. ее решат конкретные исполнители или сами заинтересованные лица), либо она потеряет актуальность и смысл и, стало быть, автоматически отпадет; или ее каким-то образом решат вышестоящие инстанции. В любом случае организация, которой необходимо
данное управленческое действие, теряет прежнюю системность, утрачивает мобилизующую цель деятельности, распадается на группы и кланы и, в конечном счете, приобретает особое состояние организационного сознания — ожидание авторитетного лидера, который, наконец, придет и волевым путем решит все проблемы.
Метод непринятия решений особенно чувствителен для организаций и организационных процессов, которые прямо и непосредственно зависят в своем существовании от вышестоящей инстанции или отдельного властного лица. При этом существует возможность судебного разбирательства, но оно длится долго, по крайней мере, достаточно долго, чтобы организация растратила свои властные и финансовые ресурсы, потеряла имидж и влияние.
Уже юридическое оформление права на существование политической, хозяйственной и прочей организации может быть задержано, усложнено, скорректировано настолько, что сам объект правового решения превратится в виртуальное образование (некий симулякр, выражаясь современной терминологией). Именно так за последние десять лет в Российской Федерации сократилось число политических организаций с нескольких сот до полутора десятков.
Метод непринятия решений очень привлекателен для руководителей, особо пекущихся о сохранении за собой начальственного места. Ведь невозможно возложить ответственность
Г. Г. Филиппов. Новые организационные технологии — управляемая дезорганизация
Общество и реформы
на должностное лицо за несовершенное действие, кроме как в исключительных случаях3. Руководителю управленческой организации, и, тем более, политической организации можно предъявить моральные претензии, попенять на профессиональные ошибки, не больше. Но это не повод для организационных выводов.
Конечно, длительное и систематическое уклонение от решений невозможно. Однако существуют спасительные процедурные приемы: уйти в отпуск; уехать в командировку; взять больничный, поручив заместителю подписать в это время непопулярное решение или рискованный приказ; переадресовать проблему для рассмотрения подчиненным подразделениям, тем самым переложив на них ответственность за последствия; принять решение в абстрактных, не обязательных к исполнению формулировках («уделить первостепенное внимание»; «определить приоритеты»; «проявлять неослабную заботу»; «взять под личный контроль»; «учесть общественное мнение»; «регулярно обсуждать на сессиях, заседаниях» и т. п.).
Более активный метод управляемой дезорганизации — это планомерное создание технических помех. Они малозаметны, не относятся напрямую к содержанию деятельности; большинство людей не знает или не догадывается об их реальном влиянии
Например, на капитана судна за неоказание помощи терпящим бедствие на море или водном пути, согласно УК РФ, ст. 270.
и формально-юридическом воздействии на организационные процессы. Многим кажется, что помехи относятся к деталям процедуры и регламентов, тонкостям ритуалов и простейших условий деятельности, которые сами собой разумеются и не требуют какого-то дополнительного внимания. Однако это большое заблуждение, на самом деле, технические помехи часто выполняют роль решающего условия, запускающего действие причины.
Технические помехи могут применяться не только в виде придирок, необоснованных требований. Как правило, они вполне умещаются в рамки требований, не регулируемых жесткими нормами, и укладываются в такого рода формулировки: «в разумные сроки»; «в соответствии с общепринятой практикой»; «с позиций общечеловеческой морали»; «в надлежащем виде» и т. п. Например, «разумные сроки» могут определять время, отводимое на сбор сотен тысяч, а то и миллионов подписей в поддержку проведения референдума, выдвижения в депутаты, слияния субъектов Федерации и пр. Если с точки зрения сборщиков подписей разумные сроки определяются техническими возможностями и требуют не один месяц, то орган власти не менее разумно ограничивает срок меньшим периодом, поскольку большинство подписантов уже через пару недель забывает, когда, почему, зачем и за что согласился поставить свою подпись. Таким образом, можно легкой технической коррекцией сроков
не позволить к заданной дате собрать нужное количество подписей.
В повседневной организационной жизни варианты технических помех бесконечно многообразны. Перед началом собрания политически неодо-бряемой организации пожарная инспекция легко найдет нарушения пожарной безопасности, которые ставят под угрозу жизнь и здоровье участников (на дверях со стороны зала отсутствует табличка с надписью «выход», новый выключатель установлен выше положенного уровня, в помещении гардероба включен обогреватель и т. д.). Городская администрация может разрешить митинг на площади, где за день до этого события начинается ремонт мостовой и тротуаров.
Но самым эффективным способом создания организационно-технических помех являются споры и препирательства по поводу регламента. Они могут длиться невероятно долго в поисках исчерпывающих и абсолютно однозначных формулировок действия, пункта решения, объема полномочий, продолжительности каждой операции, смысла каждого слова и пр. Классический пример — обращенный в бесконечность спор в ООН о концептуальном определении понятия агрессии в международных отношениях. Нечто похожее существует в Государственной Думе РФ по поводу смысла понятия «организованная преступность».
Когда надо перейти от ослабления организации к ее системному развалу и фактической ликвидации используется метод разложения слабого звена
и метод наложения частичных, но существенных запретов и ограничений.
Дело в том, что слабое звено имеется в каждой организационной структуре. Само по себе оно обычно является весьма прочным и надежным элементом системы. Слабым оно оказывается из-за того, что на нем сосредоточивается и соединяется слишком большое число структурных связей. Это структурная узловая точка организации, находящаяся под избыточной нагрузкой4. И если эту опору подорвать или разрушить, разваливается вся система.
Рассмотрим технологию «слабого звена» на материале деградации и развала Компартии Советского Союза в годы перестройки. Как известно, в основе всей конструкции КПСС лежал принцип демократического централизма. Он постулировал широкую демократичность во всех сферах деятельности партии, в том числе и в кадровой политике. Руководство партийными организациями избиралось общим, прямым и закрытым (тайным) голосованием. Голосованию предшествовало свободное выдвижение и персональное обсуждение кандидатур на выборные руководящие должности. Все члены партии, согласно Уставу, имели неограниченное право отвода кандидатов, критики выдвинутых кандидатур, выдвижения новых претендентов на выбор-
Причины подобных конструкционных перекосов различны. Они либо закладываются в систему при проектировании организации, либо образуются в ходе ситуационных корректировок.
4
Г. Г. Филиппов. Новые организационные технологии — управляемая дезорганизация
Общество и реформы
ные должности. Избранными считались кандидаты, за которых проголосовало больше половины участников собрания, конференции, съезда. Для обеспечения сменяемости руководства нормами Устава ограничивалось время пребывания на выборных должностях, устанавливался конкретный процент выборных должностей, подлежащих регулярному обновлению.
Если бы все нормы принципа демократического централизма выполнялись буквально, то был бы невозможен достаточно полный и жесткий контроль над формированием корпуса кадров партийных руководителей. Для реализации нужного уровня управления движением руководящих кадров существовал внутрипартийный подзаконный акт — Инструкция о порядке проведения выборов в партийных организациях, принятие которой входило в компетенцию организационного отдела ЦК КПСС5.
Согласно этой инструкции, количественный состав выборного органа определялся решением собрания (конференции) открытым голосованием. Количество выдвигаемых кандидатур на каждое место не регламентировалось. Но при этом устанавливалось, что избранными считаются все лица, получившие более 50 % голосов. Таким образом, закладывалось
Инструкция имела статус внутрипартийного документа, т. е. имела закрытый характер и в открытой печати не публиковалась. Она только частично зачитывалась на собраниях и конференциях.
скрытое строгое ограничение числа претендентов на каждое место. Ибо выдвижение более одного кандидата на место и последующее избрание хотя бы одного сверх принятой собранием нормы вступало бы в противоречие с первым решением о количественном составе выборного органа. И тогда всю процедуру избрания следовало повторять вновь до тех пор, пока лишние кандидатуры не получат менее 50 % голосов и отсеются, что практически было бы нереально хотя бы из-за ограниченности времени, отводимого на выборный процесс.
В качестве выхода применялась следующая процедура: список нового состава выборного органа готовился прежним, еще действующим руководящим органом. Количественный состав будущего органа планировался таким же способом. В ходе выдвижения кандидатур в нужный момент, когда число выдвинутых совпадало с числом вакантных мест, вносилось предложение — «подвести черту», т. е. прекратить дальнейшее выдвижение кандидатур. Это предложение вносил из зала рядовой участник собрания, которому заранее давалось такое поручение. Для подстраховки всегда также назначались дублеры: мало ли, промедлит или проспит. Остальные участники собрания, сознавая возможность повторения процедуры, охотно поддерживали внесенное предложение. В результате голосования избирались именно намеченные кандидатуры. Неизбрание кого-либо из запланированного списка оказывалось практически нереальным случа-
ем, поскольку собрать половину голосов «против» невозможно без предварительной организаторской работы в широком масштабе. А такая закулисная деятельность быстро обнаруживалась и пресекалась.
Таким образом обеспечивался полный контроль за составом выборных органов и их руководителей со стороны вышестоящих иерархических уровней партийной власти. Но вся эта громоздкая конструкция контроля держалась на одной процедурной норме подзаконного акта.
Это слабое звено и было использовано в начале перестройки для управляемой дезорганизации КПСС как организации. По инициативе нового руководства Политбюро в названную инструкцию было внесено малозначительное, на первый взгляд, изменение. В пункте о порядке выдвижения кандидатур стало значиться: на каждое место должно быть выдвинуто обязательно более одной кандидатуры (чтобы обеспечить свободу выбора и здоровую конкуренцию).
Уже первая избирательная кампания дала соответствующие результаты. Из-за новой инструкции контингент партийных комитетов превратился в митингующую толпу, поскольку вся масса выдвинутых кандидатов получила более 50 % голосов. Не редкостью стал руководящий рабочий орган численностью в десятки и даже сотни человек6.
6 На Кировском заводе в Ленинграде в партком выбрали больше 200 человек.
Инструкция была изменена к последующей избирательной кампании. Фиксированная величина выборного органа сохранялась, множество кандидатур - тоже. Но избранными признавались те кандидаты, против которых было подано сравнительно меньше голосов. Естественно, что отрицательные голоса получали преимущественно члены прежнего состава выборного органа. У них всегда находились противники, поскольку по роду своей деятельности они вынуждены были разрешать конфликты интересов, в ходе которых появлялись неудовлетворенные, недовольные, обиженные, раздраженные, а то и просто враждебно настроенные.
Не набирали голосов «против», как правило, те, кто еще не работал на таких должностях, не вступал в публичные конфликты, никому еще не сделал ничего плохого как властное лицо, но обещал при этом всем много хорошего.
После нескольких избирательных кампаний коренным образом поменялся корпус партийных функционеров всех иерархических уровней. Ушли опытные профессионалы, установились другие требования к кадрам, изменился стиль работы, отпали фундаментальные традиции и неписаные нормы. Партийные функционеры нового призыва отчетливо видели временность своего статуса, наглядно убеждались в сиюминутности своих возможностей и оттого торопились решать, прежде всего, свои личные проблемы: поиск надежных хозяйственных должностей, соискание
Г. Г. Филиппов. Новые организационные технологии — управляемая дезорганизация
Общество и реформы
социальных привилегий, добывание имущественных преференций и пр. В итоге качественно изменилась сама партия как политическая организация, которая стала неспособна уже выполнять роль руководящей, направляющей, мобилизующей, вдохновляющей и какой-нибудь еще могущественной силы.
Для завершающих ударов по дезорганизуемой организации применяются обычно частичные ограничения и запреты, касающиеся жизненно важных сторон ее деятельности. Дело в том, что тотальные запреты или ограничения неэффективны и невыгодны, поскольку требуют несоразмерно больших затрат на свое осуществление и последующий контроль. К тому же они вызывают негативную реакцию в общественном мнении. Точечные запреты и ограничения дают не меньший эффект, но лишены вышеуказанных недостатков. Нужно только хорошо рассчитать пределы и время вводимого ограничения или запрета, что требует опыта и профессионализма. Поэтому практика применения этого средства не всегда приносит явный успех, но примеров крупных достижений немало.
К числу последних можно отнести запрет ведения деятельности политическим организациям на предприятиях, в учреждениях, в образовательных заведениях. Запрет был введен Указом Президента РФ Б. Н. Ельцина в конце 1991 г. и распространялся на пропагандистскую и агитационную деятельность, но,
в первую очередь, на организационную, т. е. на проведение собраний, заседаний, обсуждений и других массовых мероприятий.
Данный запрет окончательно подорвал организационную базу Компартии РФ. Она лишилась помещений для проведения регулярных собраний, которые являются сильнейшим средством формирования кооперационного эффекта, сплочения и мобилизации для совместного действия. Ведь снимать помещение на стороне накладно для партийной кассы, да и зазвать людей после работы на отдаленную площадку технически неосуществимо. Попытки проводить собрания партийных групп на квартирах скоро прекратились по бытовым причинам, а к регулярным собраниями на свежем воздухе российские климатические условия не располагают. Таким путем организационное единство партийных организаций превратилось в виртуальную общность, опирающуюся преимущественно на традицию старших поколений.
Современным примером эффективной дезорганизации политических партий является ограничение права законодательной инициативы. Согласно закону таким правом обладают не все партии, а только те, которые представлены в Государственной Думе. Другим не дано, как говорится, ни агрегировать, ни артикулировать интересы своих сторонников в формате законодательных предположений. Но тогда партии, ориентированные на парламентское участие,
теряют основной смысл своей деятельности, а, стало быть, членов, сторонников, спонсоров и потихоньку исчезают с политической арены, превращаясь в региональные и локальные «тусовки» любителей поговорить на политические темы.
Частичные запреты и ограничения широко применяются в практике государственного регулирования деятельности хозяйственных организаций, которые пользуются пробелами в законодательстве для ухода от налогов, обмана потребителей, снижения качества продукции или услуг, монопольного сговора и т. п. [5; 8].
Эффективность применения управ ляемой дезорганизации зависит во многом от учета морально-психологических факторов, поскольку ор-
ганизационные отношения имеют также неформальный и корпоративный аспекты. Нормы, правила и традиции, которые стихийно сложились и закрепились в повседневной жизни социальных групп, могут существенно изменить ожидаемый результат дезорганизующего воздействия. В ответ на внешние угрозы представители определенных групп интересов могут сплотиться и ценой чрезмерных усилий продолжать прежнее дело с удвоенной энергией. Неожиданным ответом может быть и взрывная реакция или перенос деятельности в нелегальную сферу. Тем не менее, технология управляемой дезорганизации используется широко и постоянно наращивает арсенал своих методов и приемов.
1.
2.
3.
4.
5.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Бегун В. Н. Вторжение без оружия. М., 1979.
Белая книга российских спецслужб. М., 1996.
Военно-боевая работа большевиков в трех русских революциях. Л., 1965.
Геворгян В. М. Организованная преступность в США. М., 1980.
Данн А. Жулики, мошенники, аферисты: Наставления простофилям и инструкции мошенникам. Кн. 1. СПб., 1996.
Дюбрин Э. Офисные войны. Как избавиться от конкурентов на собственной работе. СПб., 2002. Зимичев А. М. Технология политической борьбы. СПб., 1993.
Ласков О. В. Не стань Ходорковским: Налоговые схемы, за которые не посадят. СПб., 2007. Малапарте К. Техника государственного переворота. М., 1998.
Мартин Д. М. Манипулирование встречами. Как добиться чего Вы хотите, когда Вы этого хотите. Минск, 1997.
Менеджер мафии. М., 2002.
Портер Ф. Съесть или быть съеденным. СПб., 2001.
Судоплатов П. А. Разведка и Кремль. Записки нежелательного свидетеля. М., 1996.
Съянова Е. Плачь, Маргарита. М., 2004.
Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. М., 2003.
Хибберт К. Бенито Муссолини: Биография. М., 1998.
Хоффман Б. Терроризм - взгляд изнутри. М., 2003.
Черняк Е. Б. Невидимые империи, Тайные общества старого и нового времени на Западе. М., 1987.
Г. Г. Филиппов. Новые организационные технологии — управляемая дезорганизация
