CC BY
75
НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫМИ ПРОЕКТАМИ: КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ РУКОВОДСТВА И РАБОТЫ В КОМАНДЕ
Н.И. ГУСЕВА
Байкальский государственный университет экономики и права Ул. Ленина, д. 11, 664015, Иркутск, Россия
Статья посвящена рассмотрению новой парадигмы управления международными проектами, основанной на использовании преимуществ культурного многообразия. Национальные культуры выступают как «резервуары знаний», а консенсус кросс-культурных различий
- как ключевой фактор управления международными проектами для повышения эффективности их реализации. Автор проводит кросс-культурное исследование управления совместными франко-российскими проектами, выделяя ключевые аспекты руководства и работы в многонациональной команде.
С каждым днем современный мир становится более инновационным, культурно диверсифицированным, сложным и конфликтным, где необходимы новые подходы и концепции управления [1]. Поэтому в период расширения международного сотрудничества, роста транснациональных компаний, реализации международных проектов важным моментом является использование преимуществ культурного многообразия. Фред Лютенс отмечает, что в тех организациях, где признается и поощряется многообразие культур, обнаруживается появление конкурентных преимуществ [2].
Международные проекты являются современным средством развития международного сотрудничества и передачи ноу-хау. Проекты позволяют создавать и реализовывать новые идеи, а также наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Реализация проектов, без исключения, сопряжена с изменениями, которые преобразуют, модифицируют, а в некоторых случаях трансформируют мир. Для их осуществления необходимы творческий подход, энергия и активность. Международные проекты выходят за рамки реализации одной страны, и в их работе участвуют представители разных национальных культур, что накладывает свой отпечаток на процесс управления.
Особенности управления международными проектами обусловлены рядом факторов, одним из которых является своеобразие культурной среды, в которой реализуется проект. Учитывая уникальность каждого проекта, его новую культурную среду сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих международных проектов. Механический перенос чужого опыта без учета национальных особенностей неизбежно приведет к отклонению от планируемых результатов. Поэтому очень важным, на наш взгляд,
является использование новой парадигмы управления, опирающейся на «культурную составляющую».
Автор рассматривает современный подход, предлагая новую парадигму управления международными проектами, где национальные культуры выступают как «резервуары знаний» [3], а консенсус кросс-культурных различий рассматривается как ключевой фактор управления проектами для повышения эффективности их реализации.
Преимущества синергетического подхода, основанного на принципах «культурной синергии», отмечались Нэнси Адлер при анализе стратегий управления в условиях культурной диверсификации [4]. Синергетический подход, согласно результатам полученных исследований, позволяет использовать особенности национальных культур через новую призму партнерских отношений, основанных на готовности сотрудничать и уменьшать риск этноцентризма при выходе компании за свои национальные границы. Знание организационных моментов, характерных для определенных национальных культур, является движущей силой, повышающей возможности конкурировать на международных рынках [5].
В случае достижения консенсуса кросс-культурных различий, обусловленных особенностями национальных культур, можно говорить о повышении эффективности управления международными проектами и рассмотрении новой парадигмы управления, ориентированной на использование преимуществ культурного многообразия. При комплексном анализе факторов, характеризующих влияние национальной культуры на управление, автором были выделены следующие ключевые аспекты управления международными проектами:
- руководство командой специалистов,
- взаимодействие членов многонациональной команды проекта,
- урегулирование конфликтов,
- принятие решений,
- мотивация сотрудников.
В данной статье речь пойдет о первых двух ключевых аспектах управления: эффективном руководстве проектами и работе многонациональной команды на примере реализации франко-российских международных проектов.
Объект исследования
В рамках проводимого исследования были проанализированы совместные франкороссийские проекты, реализованные французскими компаниями и некоммерческими организациями на территории Российской Федерации за период с начала 1990-х гг по 2004 гг. Сфера деятельности компаний, участвующих в исследовании (всего 51 организация), практически в полной мере отражает специфику присутствия французских компаний в России (рис.1)1.
Широко представлены (11,76%) предприятия агропромышленного комплекса и пищеперерабатывающей промышленности. Среди них следует выделить наиболее крупные - Danon, Danon-Большевик, Lactalis - Vostok и др. Промышленное производство (9,80%) представлено предприятиями нефтеперерабатывающей, металлургической и фармацевтической отраслей. К ним относятся Total, Thyssen, Aventis Farma, Aventis Animal Nutrition - Adisseo Eurasie и др. Предприятия машиностроения и автомобильного транспорта представлены в исследовании Renault Avtoframos, Citroen, Thales Group и др.
1 Автором использовалась база данных французских компаний - членов Французского Делового Клуба в России.
Образование 3,92 %
Средства
массовой
информации
9,80 %
Промышленное
производство
9,80%
Машиностроение и автомобилестроение
5,88 %
Международные
организации,
посольства
13,73%
Консалтинговые, юридические и др. услуги
11,76%
Банки и финансовый сектор 7,84 %
Дистрибьютерская деятельность 9,80 %
Информационные и телекоммуникационные услуги
7,84%
Пищеперерабаты вающая промышленность 11, 76%
Транспорт и строительство 7,84 %
Рис. 1. Сфера деятельности французских компаний, участвующих в исследовании
Следует выделить международные организации и посольства, составляющие наибольший удельный вес в исследовании - 13,73%. Это объясняется высокой деловой активностью международных организаций, ассоциаций, деловых клубов, участвующих в совместном франко-российском сотрудничестве. Среди них представлены Ambassade de France (Посольство Франции), Chambre du Commerce de Paris (Торгово-промышленная палата Парижа), Club de France (Французский деловой клуб), Europeen Business Club (Европейский Деловой клуб), Tasic (Тасис), Representation officiel du departement « Haute Savoie » (Офицальное представительство Департамента «Верхняя Савойя») и др.
Большой удельный вес - 11,76% составляют компании по оказанию консалтинговых, юридических и др. услуг: Gide Loyrette Nouel Vostok, SODETEG, SOFRACOP, SOFRECO, Staffwell, Thales Engineering & Consulting. Перечисленные консалтинговые компании имеют большой опыт работы в России и оказывают услуги по повышению эффективности межкультурного взаимодействия путем преодоления кросс-культурных различий, что представляет непосредственный интерес для данного исследования.
Методы исследования
При проведении данного исследования использовались количественные и качественные методы.
Количественные методы представлены анкетированием и опросом французских и российских респондентов, имеющих опыт реализации совместных франкороссийских проектов. При проведении анкетирования особое внимание уделялось кросс-культурной валидности анкеты. В дополнение к переводу осуществлялась корректировка вопросов, которая обеспечила их адекватное понимание на локальном уровне. Это позволило сохранить факторную структуру анкеты в двух культурных контекстах.
Качественные методы, используемые в работе, представлены интервьюированием руководителей франко-российских проектов.
Сочетание количественных и качественных методов позволило изучить мнение руководителей и участников совместных проектов о ключевых аспектах управления международными проектами, рассмотреть проблемы и секреты их успешной реализации для разработки новой парадигмы управления.
Влияние культурной составляющей
При рассмотрении новой парадигмы управления, опирающейся на «культурную составляющую», автор проанализировал влияние национального характера на процесс управления международными проектами. С этой целью был проведен экс-пресс-анализ национальных характеров: французского и российского, что позволило узнать мнения французов о российских коллегах и посмотреть, как французские коллеги оцениваются российскими респондентами. По результатам проведенного автором интервью участников совместных франко-российских проектов стало возможным представить наиболее интересные результаты.
Французы глазами русских.
Юрий Волков, вице-мэр г. Иркутска, координатор двух проектов Тасис, осуществленных в сотрудничестве с французскими организациями, отвечая на вопрос, каковы отличительные черты национального характера французов и легко ли с ними было работать, подчеркивает, что еще Лев Толстой в романе «Война и мир» отмечал схожесть французского и русского характеров. Кроме того, поколение россиян воспитывалось на французских фильмах, которые широко показывались по советскому телевидению. Поэтому русским близка французская культура. Как положительные качества он отмечает французское остроумие и жизнерадостность. С другой стороны, говорит он, «французы неорганизованные и недисциплинированные. Посмотрите, как они переходят улицу. Горит красный свет, а они идут». К отрицательным качествам Ю.Волков относит их «прижимистость, жадность, а может быть экономность. Думается, что на формирование характера накладывают отпечаток климатические условия. Кажется, что шведы более близки русским по характеру. Мне с ними было проще работать» [6].
Снежанна Новикова, директор официального представительства Департамента Верхняя Савойя в России, представитель Ассоциации ЕРКАЗИЯ характеризует французов как симпатичных, общительных людей с чувством юмора. «Для них характерна живость ума. Мне приятно работать с ними» [7].
Рафик Старков, вице-президент Торгово-Промышленной палаты Восточной Сибири по международным связям, со-руководитель совместного франко-российского проекта считает, что французы более замкнутые, более экономные. «Там нет такого гостеприимства, как у нас в России, когда мы каждого иностранца приглашаем к себе в гости. Для россиян аспект неформального общения очень важен. Одним словом, они - другие люди. Я бы не смог там жить, там скучно, нет динамизма» [8].
Наталья Калиновская, директор Иркутского представительства компании Л’Этуаль (L’Etoile), характеризуя французских партнеров, отмечает, что французы не очень контактные. Им свойственен снобизм. Мало кто из них говорит на других иностранных языках. В качестве положительного качества она отмечает, что французы с любовью относятся к своей Родине [9].
Людмила Инютина, менеджер компании Aventis Pasteur по Восточно-Сибирскому региону, отмечает, что французы эмоциональные люди. Во Франции
сильно развита система делового этикета. Большое внимание уделяется одежде. Французы любят язык жестов [10].
Наталья Ферье, главный специалист департамента международных связей, ответственная за связи с общественностью Управления Парижского общественного транспорта (ЛАТР) говорит, что среди русских существует стереотип о том, что французы любят наслаждаться жизнью и они ленивы. Она считает - это не так, они трудолюбивы. Другой существующий стереотип, что французы - жадные. Она отмечает, что они - прагматичные люди. Они собственники своей квартиры, машины, дачи, и т.д. Французы - семейные люди, что тоже идет в разрез сложившихся стереотипов [11].
Русские глазами французов.
Жак Дюмонсо, директор службы технической поддержки и контроля качества компании ЗОШЕСО, он же, директор совместных франко-российских проектов, отмечает, что русские - это, прежде всего люди сердечные и душевные, готовые помочь в трудную минуту. Для них характерна высокая квалификация и очень большая индивидуальная мотивация. Кроме того, следует отметить высокую адаптивность российской молодежи к современным требованиям ведения бизнеса. «Наша компания имеет положительный опыт работы с молодыми специалистами. Сложно работать с людьми старше 50 лет, поскольку все они мыслят и реагируют «по-старому», по-советски» [12].
Рожэ Пуликен, руководитель проекта Тасис «Укрепление органов государственного самоуправления в регионе озера Байкал», компания Sodeteg, отмечая кросс-культурные различия между русскими и французами, считает, что русские и французы намного ближе, чем французы и американцы. Рассматривая национальные особенности русских, он считает, что до сих пор у русских остались черты, характерные для советского периода [13].
Наталья Ферье считает, что Россия - это страна контрастов. Существует большое социальное неравенство. Отсутствует средний класс. Сложно делать прогнозы на перспективу. У русских нет четких обязательств. Они неохотно идут на подписание договоров. У русских есть черты азиатов [11].
Патрик Мезробьян, представитель компании Рено-Агрикультюр по странам СНГ, директор ряда совместных франко-российских проектов имея большой опыт работы в России, отмечает, что русские это, прежде всего умные, смекалистые люди и трудоголики. Они все время в работе и создается такое впечатление, что они никогда не устают. Русские для него - это смесь между европейцами и азиатами. Это накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса в России. Он считает, что французы более прагматичны, они знают, чего хотят и для чего работают. Для них мотивирующими факторами является заработная плата, продвижение по карьерной лестнице и доступ к информации, а также, отмечает он, во французских компаниях существует более высокая дисциплина [14].
Ален Фроманталь, генеральный директор консалтинговой компании 80П1АС0Р, проводя кросс-культурное франко-российское сравнение, отмечает, что принято гордиться быть русским, но люди не довольны жизнью в России. Французы более националистичны, это первое различие. Второе, русские более изобретательны, но слишком сложны. Французы намного проще. И третье различие, на переговорах русские больше думают о себе, своих личных интересах, чем о приоритетах компании [15]. Это, на наш взгляд, подтверждает развитие индивидуалистических тенденций в российском обществе.
Отмеченные выше культурные особенности национальных характеров оказывают влияние на процесс управления международными проектами. Национальный характер нельзя изменить, но знание особенностей и нюансов позволяет реалистично представлять своего партнера, оценивать его действия, тем самым повышать эффективность межкультурного взаимодействия.
Руководство международными проектами
Эффективность управления проектом неразрывно связана с руководителем проекта и стилем руководства, который имеет свои отличительные особенности в каждом культурном контексте [16, 17, 18]. В рамках проведенного исследования, рассматривалась рабочая гипотеза о том, зависит ли эффективность управления международными проектами и успех их реализации от национальности руководителя проекта и стиля руководства, иными словами от «культурной составляющей». Респондентам предлагалось ответить на вопросы «Кто должен быть руководителем совместного франко-российского проекта, реализуемого в России?» и «Какой стиль руководства наиболее эффективен в России?»
Руководитель проекта.
Успех управления международным проектом зависит от менеджера проекта2, его роли и значительному влиянию, которое он на него оказывает. Например, Жак Дюмонсо в своем интервью отмечает, что отрицательный опыт работы в России по реализации проекта Мирового Банка показал, что успех проекта, в первую очередь, зависит от руководителя проекта и состава его команды, на что необходимо уделять особо пристальное внимание [12].
На вопрос «кто должен быть руководителем совместного франко-российского проекта, реализуемого в России?», половина французских респондентов ответила, что это должно зависеть от уровня компетенции, 47,4% отдали предпочтение своему соотечественнику и только незначительное количество - 2,6% респондентов предпочли русского проджект-менеджера, хорошо знающего местную специфику.
Российские респонденты отдали преимущественное количество голосов (78,3%) уровню компетенции проджект-менеджера, 13,0% - предпочли француза и 8,7% -своего соотечественника.
Анализируя взаимосвязь результатов опроса и национальности респондентов, можно сделать вывод, что большинство и французских и российских респондентов едины в своем мнении, что руководителем должен быть лучший, наиболее компетентный - профессионал своего дела. Однако количество французских респондентов, отдавших предпочтения своему соотечественнику в 3,65 раза выше (47,4% против 13%) по сравнению с российскими. И наоборот, российские респонденты предпочли бы иметь своего соотечественника в качестве проджект-менеджера, в 3,35 раза чаще, чем их французские коллеги. Анализируя же статистику Экономического департамента Посольства Франции в России за последние пятнадцать лет, следует сказать, что 99% руководителей совместных франко-российских проектов -это французы [19].
В процессе интервьюирования руководителей международных проектов, проведенных автором, интерес представляют две противоположные точки зрения по вопросу о том, может ли русский менеджер быть руководителем международного проекта, реализуемого в России.
2 В российской научной литературе рассматриваются два эквивалентных понятия менеджера проекта - про-джект-менеджер и руководитель проекта. См. например: Мазур, И., Шапиро, В. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: Высшая школа, 2001.
Первая точка зрения, высказанная А.Фроманталь, сводится к тому, что еще рано говорить об этом, поскольку русский менеджер не знает концепцию французского предприятия, слабо знаком с его культурой. Кроме того, русские являются частью русской системы, т.е. системы администрации, государственной безопасности и т.д. Опасно, по его мнению, иметь дело с русскими с точки зрения гарантий, так как данные обещания могут не выполняться, и поведение русских коллег может быть неконтролируемым. Поэтому, отмечает он, руководитель проекта должен быть француз или европеец, кто хорошо знаком с культурой России [15].
Мишель Лебедефф, директор представительства компании Total в Москве в период с 1992 по 1996 гг., Президент AREP - ассоциации французов русского происхождения, Вице-президент CASIE - Клуба компетенций на Кавказ и Азию придерживается противоположной точки зрения. Он считает, что его «русские корни» помогли ему успешно организовать бизнес компании Total в России. Он отмечает: «Я
- француз русского происхождения. Поэтому одной из причин моего назначения директором проекта по продвижению компании в Россию было, безусловно, знание русской культуры, языка и русской жизни. Мне было намного проще организовать бизнес в России, чем другим экспатриантам. После меня директором представительства стал француз с картезианской логикой. И начались проблемы и недопонимание» [20].
Стиль руководства.
Отвечая на второй вопрос, «Какой стиль руководства наиболее эффективен в России?» мнения французских и российских респондентов оказались практически идентичными: 48,7% французских и 45,8% российских респондентов отдали предпочтение авторитарному стилю, 28,2% и 33,3% соответственно - демократическому стилю управления. Каждый пятый респондент, участвующий в исследовании, затрудняется ответить на этот вопрос, объясняя это тем, что непродолжительный опыт работы не позволяет сформировать четкую позицию по данному вопросу.
Жерар Лютик, директор проекта по развитию группы Danon, проработавший в России двенадцать лет, в своем интервью на вопрос о роли руководителя международного проекта и стиле руководства отвечает, что наиболее эффективным стилем руководства в России является авторитарный тип. «Российские сотрудники всегда внимательно прислушиваются к Вашему мнению в самом начале, когда только начинают с Вами работать и не знают правил игры. В дальнейшем они пытаются найти слабые и уязвимые места, воспользоваться этим и прийти к власти. В этом случае возникает конфликт, показывающий их возможности и силу. Поэтому я считаю, что главное для руководителя найти эффективную мотивацию для сотрудников и своевременно направлять их работу в нужное русло» [21].
А.Фроманталь также считает, что «русские больше уважают силу, авторитарный стиль руководства. В противном случае это воспринимается как бесхарактерность и мягкотелость и используется момент для удовлетворения личных интересов. Уважение у русских основывается на силе, а не на симпатии. Необходимо принимать решения самому, выслушав разные точки зрения» [15].
Однако Роже Пуликен, отвечая на вопрос о стиле руководства международной команды, эффективно работающей в России, отмечает, что «...нельзя быть диктатором. Надо использовать демократический стиль руководства, поскольку работаешь с высококвалифицированными экспертами. Надо быть демократичным, однако некоторые направления работы должны быть четко определены. Я не согласен, что в России надо быть всегда жестким» [13].
Леа Бюр, ведущий менеджер компании Thales, группа Tomson, руководитель проекта Тасис «Юридическая защита субъектов экономической деятельности», тоже использовала демократический стиль руководства. «Я считаю, что при моем возрасте и опыте работе данный стиль был единственно правильным и наилучшим для мотивации сотрудников. Все решения, которые принимались, были справедливыми, с моей точки зрения. Однако мои русские коллеги хотели видеть во мне и начальника, и друга, и доверенное лицо и еще психолога. Это не так просто, оправдать оказанное тебе доверие. Это очень ответственно» [22].
Сравнивая полученные результаты в кросс-культурном аспекте, интересно отметить, что количество российских респондентов, предпочитающих демократический стиль руководства выше по сравнению с французами и, наоборот, число россиян, считающих, что авторитарный стиль руководства наиболее эффективен в России меньше, по сравнению с французами. За развитием демократических форм управления видится будущее в России. Так, например, Людмила Инютина в своем интервью отмечает, что, проработав 20 лет в российском коллективе и достигнув должности главного эпидемиолога города, приняла решение поменять работу. Она говорит, что это было решение, о чем она никогда не жалеет. «Интересно работать в новой культуре, когда присутствует демократический стиль руководства, когда взаимоотношения между работниками и начальством строятся на профессиональных качествах, когда широко учитывают твое мнение и есть возможность самореализации и профессионального совершенства» [10].
Работа многонациональной команды
Работа в команде, ее качество, слаженность, профессионализм обусловлены тем, как формировалась команда, как происходил рекрутинг сотрудников, заинтересованы ли представители разных национальностей работать вместе, каковы факторы, влияющие на карьерный рост и продвижение членов команды и др.
При проведении эмпирического исследования, автор исходил из того, что существуют все объективные предпосылки осуществления эффективной франкороссийской межкультурной коммуникации [23]. Была сделана попытка , как респонденты относятся к работе в многонациональной команде, видят ли они в этом преимущества или недостатки, считают ли они эффективным работу в мультикуль-турной среде.
Эффективность работы в многонациональной команде.
Две трети французских респондентов (67,6%) и подавляющее большинство россиян (95,7%) считают работу в многонациональной команде эффективной и видят в этом преимущества (рис. 2). Негативно к этому относятся 5,4% французов и 4,3% россиян. Следует отметить, что среди французских респондентов имеется достаточно высокий процент тех (27%), кто видит в этом и преимущества и недостатки, которые обычно объясняются различиями в национальной деловой культуре, этике, уровне квалификации, способах принятия решений, возникновениях конфликтных ситуаций, способах мотивации, то есть, кросс-культурными различиями.
Уровень квалификации.
Кроме того, французским респондентам был задан вопрос, считают ли они уровень квалификации российских сотрудников достаточным и соответствующим предъявляемым требованиям для работы в совместном проекте или французской компании. 70,3% респондентов ответили на это утвердительно, 10,8% считают, что уровень квалификации россиян ниже предъявляемых требований и 18,9% затруд-
няются на это ответить. Российские респонденты, в свою очередь считают, что уровень их квалификации соответствует предъявляемым требованиям - 87% и только 4,3% участников проектов находят свой уровень недостаточным ввиду слабой лингвистической подготовки.
Формирование команды.
Исследуя способы формирования команды (источники рекрутинга сотрудников) проекта отмечено, что на первом месте стоит «знакомство и связи» - 41,8% среди французских и 56,6% - среди российских респондентов. На втором месте находится использование услуг рекрутинговых агенств - 27,3% и 21,7% соответственно. На третьем месте, которое исключительно отметили французские респонденты, находятся «объявления в газетах, СМИ, Интернет», составляющее 16,4% .
В ходе интервью, большинство руководителей международных проектов отмечали, что отдают предпочтение «системе знакомств и связей». Это, как говорит М.Лебедефф, в начале 1990-х годов был практически единственный способ найма персонала в России. Сейчас все чаще компании пользуются услугами рекрутинговых агенств, СМИ, Интернет.
заинтересованность работы в многонациональной команде
Рис. 2. Работа многонациональной команды: франко-российское взаимодействие
Подходы рекрутинга сотрудников зависят от особенностей национальной культуры. Елена Павлова, директор по управлению человеческими ресурсами компании Bolshevick -Danon (Большевик - Данон) отмечает, что отбор сотрудников во французских проектах очень часто базируется на системе рекомендаций и знакомств. Происходит своего рода интуитивная оценка «почувствовал - не почувствовал». Имея опыт работы в американской компании Procter & Gamble, она отмечает, что
система рекрутинга во французских компаниях имеет свои особенности. «В американской компании используется подход, оценивающий исключительно Ваши профессиональные и деловые качества. Знакомство с кем-либо, работающим в компании, или чьи-то рекомендации расценивались, как отрицательный фактор. У французов все наоборот» [24].
Продвижение по служебной лестнице.
Характеристики, влияющие на карьерный рост членов команды и продвижение по служебной лестнице французских и российских участников проектов, полученные в рамках исследования, распределились следующим образом: на первом месте у французских респондентов стоит уровень «профессиональной компетенции» -56,3%, затем идет характеристика «командный игрок» - 29,1% и на третьем месте -«национальная культура» участников проекта.
Россияне придерживаются в принципе той же иерархии: на первом месте стоит уровень «профессиональной компетенции» (53,8%), затем способность быть «командным игроком» (23,1%) и характеристика «национальная культура» кандидата (15,4%). Однако для россиян данная характеристика является более значимой. Ее отмечают в два раза чаще по сравнению с французскими респондентами.
Влад Говорин, начальник отдела электронных тендеров транснациональной компании METRO (Париж, Франция), участник совместных франко-российских проектов, делясь своими впечатлениями по опыту работы с французами, отмечает, что «первый год совместной работы приходилось много доказывать, работать без остановки - «поп stop». Это было обусловлено рядом причин. Во-первых - возраст. Французы уважают «по старшинству», и возраст у них ассоциируется с опытом. Молодость в этом случае - фактор двойственный, скорее отрицательный. Во-вторых, национальность играет большую роль. Французы вообще не любят когда их учат, не говоря о том, что их учит молодой и русский. Третий фактор связан с содержанием работы. Внедрение практики электронных тендеров - это дело новое. Сложно было переломить устоявшиеся стереотипы, что работать надо не с соседом или родственником, а с лучшим. Кроме того, французы любят провоцировать. Зададут провокационный вопрос и ждут реакции. Однако они уважают уровень вашей компетенции. С ними нельзя напрямик в лоб - они обидятся, замкнутся, им нужно объяснять и доказывать фактами. Но этому никто не учит, к этому приходишь сам на основе собственного опыта» [25].
«Национальные предпочтения», влияющие на карьерный рост сотрудников, подтверждаются результатами ответа на вопрос «Кого бы Вы хотели видеть в качестве руководителя проекта? Француза или русского?», где большинство респондентов ответили - француза.
В ходе проведенного интервьюирования российских респондентов было высказано мнение, что продвижение российских членов команды происходит до определенного уровня, в основном в среднем звене управления. Когда вопрос касается группы управления проектом или проджект-менеджера, предпочтение отдается французу. Многие российские участники проектов считают, что это объясняется националистичностью французов. Исключение составляют коммерческие проекты по дистрибьюции французской продукции в России, где используются российские компании - партнеры. В этом случае руководство проектом осуществляется русским партнером, и возможности продвижения по карьерной лестнице намного шире у российских участников.
Консенсус кросс-культурных различий
Эффективное управление международными проектами возможно, если найден консенсус кросс-культурных различий. Рассмотрим наличие объективных предпосылок, к которым следует отнести доверие, взаимоуважение и долгосрочность отношений.
Доверие.
Эффективность работы в команде обусловлена тем, какие отношения существуют между ее членами. Доверие - первоочередное необходимое условие. Французские респонденты отметили, что они доверяют трем из каждых четырех (75,7%) российских сотрудников. Российские респонденты разделяют данное мнение, считая, что в 78,3% случаев французы доверяют им (рис.2). В рамках исследования отмечена тенденция зависимости между доверием и сроком совместной работы. Первоначально существует прямо пропорциональная зависимость между этими показателями. С увеличением срока совместной работы увеличивается доверие. Затем оно достигает своего максимума и потом снижается. Интересно, что ряд российских респондентов, имеющих двадцатилетний опыт работы с французами отметили, что им не доверяют.
Доверие - фундамент франко-российского сотрудничества, показатель его дол-госрочности. Интересен полученный результат, что количество российских респондентов, считающих что им доверяют их французские коллеги, совпадает с количеством тех, кто отметил, что с ними советуются при принятии решения. Среди французских респондентов уровень данного показателя несколько выше (84,6%). Таким образом, французы спрашивают мнения российских коллег чаще, даже в 9% случаев не имея к ним доверия.
Долгосрочность взаимоотношений.
Две трети французов (68,4%) считают, что русские заинтересованы в построении долгосрочных отношений с ними, и 87% россиян хотели бы иметь долгосрочные отношения с французами (рис.2). Противоположное мнение имеют 15,8% французов и 4,3% россиян. Высокий уровень доверия, взаимопонимания и долгосрочной ориентированности служит объективной основой преодоления кросс-культурных различий для достижения консенсуса при межкультурном взаимодействии.
* * *
Таким образом, проведенное авторское исследование влияния кросс-культурных различий на процесс управления международными проектами выявило влияние «культурной составляющей».
Во-первых, руководство проектами зависит от национальности. Количество французских респондентов, отдающих предпочтения своему соотечественнику в 3,65 раза выше по сравнению с российскими. И российские респонденты предпочли бы иметь своего соотечественника в качестве проджект-менеджера в 3,35 раза чаще, чем их французские коллеги. Этот выбор, по их мнению, позволит избежать проблем, обусловленных влиянием франко-российских кросс-культурных различий.
Во-вторых, выбор стиля руководства имеет кросс-культурные особенности. Французские респонденты отдали предпочтение использованию авторитарного стиля управления в России, а россияне предпочли демократический стиль руководства.
В-третьих, работа в многонациональной команде рассматривается эффективной и имеет свои преимущества, по мнению двух третей французских респондентов и подавляющего большинства россиян. Однако среди французских респондентов имеется достаточно высокий процент (27%) тех, кто видит в этом и преимущества и недостатки, которые обычно объясняются различиями в национальной деловой культуре, этике, уровне квалификации, способах принятия решений, возникновению конфликтных ситуаций, способах мотивации, то есть кросс-культурными различиями.
Эффективное управление международными проектами возможно, если найден консенсус кросс-культурных различий, для чего существуют все объективные предпосылки, так как 68,4% французов и 87% россиян заинтересованы в построении долгосрочных отношений, 84,6% французов и 78,3% россиян советуются друг с другом при принятии решения, 75,7% французов и 78,3% россиян доверяют друг другу, а доверие - это фундамент развития франко-российского взаимодействия.
Опираясь на объективные предпосылки, автор предлагает новую парадигму управления международными проектами, где национальные культуры выступают как «резервуары знаний», а консенсус культурных различий - как ключевой фактор управления проектами для повышения эффективности их реализации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мартинелли, А. Рынки, правительства и глобальное управление // Социологические исследования. - 2002. -№12. - С. 3-14.
2. Luthans, F. U.S. Multinationals’ Compensation Strategies for Local Management: Cross Cultural Implications, Compensation & Benifits Review // 1993, March - April. - P. 42-48.
3. Holden, D. Moving Cultures // Journal of Applied Behavioral Science. - 2002. - N 3 (56). -P. 63-75.
4. Adler, N. Organizational Development in Multicultural Environment // Journal of Applied Behavioral Science. - 1983. - Vol. 19. -N 3.
5. La Lettre du MBA de l’Enass. 2002. - № 3 Juin.
6. Интервью с Ю.Волковым, Иркутск, 28.07.2003, авт.
7. Интервью со С.Новиковой, Иркутск, 05.08.2003, авт.
8. Интервью с Р.Старковым, Иркутск, 03.07.2003, авт.
9. Интервью с Н.Калиновской, Иркутск, 11.07.2003, авт.
10. Интервью с Л.Инютиной, Иркутск, 25.07.2003, авт.
11. Интервью с Н.Ферье, Париж, 12.02.2004, авт.
12. Интервью с Ж.Дюмонсо, Париж, 20.02.2004, авт.
13. Интервью с Р.Пуликен, Париж, 17.02.2004, авт.
14. Интервью с П.Мезробьян, Париж, 09.02.2004, авт.
15. Интервью с А.Фроманталь, Париж, 14.02.2004, авт.
16. Smith, P., Bond, М. Social Psychology across Cultures (2nd ed.). - Hemel Hempstead, England: Prentice Hall, 1998.
17. Diaz-Guerrero, R. The Development of Coping Style // Human Development. - 1979 -N22. -P. 320-331.
18. Wiesz, J., Rothbaum, F. & Blackburn, T. Standing Out and Standing In: The Psychology of Control in America and Japan // American Psychologist. - 1984. - N39. - P. 955-969.
19. Exporter en Russie. Sous la direction de P. Berger. - Paris: Les Editions du CFCE, 2001.
20. Интервью с М.Лебедефф, Париж, 10.02.2004, авт.
21. Интервью с ЖЛютик, Париж, 16.02.2004, авт.
22. Интервью с Л.Бюр, Париж, 25.02.2004, авт.
23. Гусева Н. Новая парадигма управления международными проектами. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2004.
24. Интервью с Е.Павловой, Москва, 01.04.2004, авт.
25. Интервью с В. Говориным, Париж, 23.02.2004, авт.
NEW PARADIGM OF INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT: KEY ASPECTS OF LEADERSHIP AND TEAM BUILDING
N.I. GUSEVA
Baikal State University of Economics and Law Lenina Str., 11, 664015, Irkutsk, Russia
This paper presents new paradigm of international project management, based on the advantages of cultural diversity application. Nationals cultures are considered as “knowledge resources”. The author strongly believe that consensus of cross-cultural differences is a key factor of successful international project management. The author report the conclusions of Franco Russian cross-cultural international project management research, making special consideration on leadership and multicultural team building.
