CC BY
18ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ И МЕНЕДЖМЕНТ
(ECONOMIC SCIENCE & MANAGEMENT)
УДК 339.138
Езеева И.Р.
к.э.н., доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВО Горский ГАУ (г. Владикавказ, Россия)
Гогаев Д.А.
магистрант 2 курса факультета экономики и менеджмента (направление «Менеджмент» профиль «Стратегический менеджмент») ФГБОУ ВО Горский ГАУ (г. Владикавказ, Россия)
Тебиева В.С.
магистрант 2 курса факультета экономики и менеджмента (направление «Менеджмент» профиль «Стратегический менеджмент») ФГБОУ ВО Горский ГАУ (г. Владикавказ, Россия)
НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ ОПТИМИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация: в современных условиях маркетинг является ключевой функцией бизнеса, которая определяет итоговую цель - получение прибыли и рост стоимости предприятия. Роль маркетинга возросла в текущей экономической ситуации, в которой высока цена ошибочного позиционирования, невнимания к клиентам и их потребностям,
ошибок в рекламных кампаниях и неточности анализа данных, что и послужило мотивом выбора нашего исследования.
Ключевые слова: маркетинг, аудит маркетинга, коммуникации, комплексная диагностика.
Каждая компания сталкивается с проблемой оптимизации маркетинговой деятельности, т.к. она имеет прямое отношение к созданию ценности продукта, его восприятию конечным пользователем и взаимодействию компании с конкурентами на рынке. Однако наблюдать эффект от реализуемой маркетинговой деятельности не всегда возможно: это связано с отсутствием прямой взаимосвязи данной деятельности и выручки компании и с отложенным эффектом [4].
Комплексная диагностика является фундаментом для разработки решений, повышающих эффективность бизнеса[1]. При проведении подобных исследований необходима полная проверка целевых бизнес-областей организации, которая позволит:
1) системно оценить реальное положение дел (объективная и независимая оценка состояния предприятия - отправная точка для развития и повышения эффективности; очень часто для выполнения данной функции приглашают внештатных специалистов либо привлекают консалтинговые компании);
2) проанализировать сильные и слабые стороны организации (важно определить, какие преимущества есть у предприятия и что можно использовать как базу для позиционирования и формирования уникального торгового предложения, а также выявить потенциальные уязвимые места);
3) оценить эффективность работы бизнес-подразделений (отделов развития, маркетинга, сбыта и работы с клиентами); оценку следует производить по операционным показателям эффективности, таким как количество входящих обращений и конверсия в каналах продаж, стоимость продаж с точки зрения рекламы, эффективность сотрудников внутри подразделения и т.д.;
4) определить пути повышения эффективности бизнеса (необходимо наметить минимум три-пять путей повышения эффективности бизнеса; это может быть выход с существующим продуктом на новый рынок, ввод на существующий рынок нового продукта, предложение рынку новых сервисов, комбинация данных методов и т.п.);
5) определить скрытые резервы для роста и развития бизнеса, выявив допускаемые упущения, такие как невнимание к некоторым каналам рекламы и привлечения клиентов, низкое качество администрирования работы с ними, следствием которого является низкий процент повторных заказов, отсутствие контроля работы при входящих обращениях и обслуживании и др.;
6) определить целевое состояние бизнеса - «как должно быть», выяснить, что необходимо сделать для его достижения (без детальной проработки данного блока невозможно сформировать релевантную «дорожную карту» - план действий по повышению эффективности; топ-менеджеры, а подчас и собственники должны четко представлять цели и образ реформируемой компании, а маркетинг следует воспринимать как центральный бизнес-процесс);
7) разработать план достижения поставленных целей и решения задач: план действий по выведению организации из текущего и достижению целевого состояния будет являться упомянутой выше «дорожной картой», отражающей бизнес-процессы, действия, активность, необходимые для достижения цели; в документе обязательно нужно описать требуемые ресурсы, указать ответственных за каждый бизнес-процесс и вид деятельности.
При аудите маркетинга предприятию необходимо уделить детальное внимание следующим маркетинговым аспектам [3].
1. Точки контакта. Это различные поводы, ситуации соприкосновения и взаимодействия клиента (потенциального и существующего) с предприятием. Каждое взаимодействие и в целом коммуникация клиента с компанией приводит к возникновению точки контакта. Для эффективной (выраженной в привлечении
клиентов, конверсии, удержании, уровне лояльности и т.д.) работы с точками контакта необходима системная маркетинговая деятельность.
2. Ведение клиента на всех этапах сделки. Необходимы полное взаимодействие и интеграция работы служб маркетинга и продаж — это позволит вести клиентов на всех этапах, от первичного обращения в организацию до закрытия сделки. Обязательно участие представителей отдела маркетинга в переговорах с клиентами либо детальный анализ ситуаций, имевших место на переговорах.
3. Обратная связь от рынка. Обратная связь является инструментом формирования осведомленности о продукции, лояльности, управления потребительским поведением и создания спроса на продукцию, поскольку дает возможность получать информацию о рынке и оперативно реагировать на его изменения.
4. Стандарты продаж и работы с клиентами.
Наиболее действенный инструмент, доказавший на практике свою эффективность- корпоративные стандарты продаж и работы с клиентами.
Корпоративные стандарты продаж — это формализованные, одинаковые для всех сотрудников правила и шаблоны поведения при обслуживании клиентов, порядок действий в типовых рабочих ситуациях, а также способы реагирования в нестандартных ситуациях. Основная их цель - обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество.
5. Актуализация условий работы с подрядчиками. В текущей экономической ситуации возможны значительные дисконты со стороны компаний — поставщиков маркетинговых услуг, что позволит организации сэкономить. Кроме того, такая актуализация необходима, чтобы получать оперативную информацию о новых решениях в области рекламы, коммуникаций и развития.
6. Планирование и бюджетирование. Следует определить, каким образом (на основании каких целей и для достижения каких результатов) осуществляется
планирование, каковы принципы бюджетирования, как осуществляется план-факт-анализ выполнения планов и бюджетов, служит ли он инструментом для принятия управленческих решений и какие именно решения принимаются на его основе.
Точки роста - это бизнес-области (аспекты деятельности), приложение усилий к которым прямо влияет на конечный результат - получение прибыли. Точки роста для каждой компании индивидуальны. Для их определения необходимо детально воспроизвести путь движения клиента, начиная от знакомства с рекламой и заканчивая заказом и постпродажным взаимодействием [2].
Мы выделили некоторые точки роста для организаций:
1. Восприятие потребителем коммуникаций и доверие к ним. Организация может предлагать сколь угодно креативные идеи и послания, но если у потребителя к ним нейтральное или негативное отношение, то инвестиции в них будут пустой тратой денег. Необходимо проанализировать как виды медиа (не секрет, что для разной аудитории их вес и авторитет принципиально различен), так и сами коммуникации: стиль обращений, послания, ожидания, инсайты. Без детального знания целевого потребителя, его портрета, модели поведения это сделать крайне затруднительно.
2. Каналы коммуникаций. Действительно ли следует использовать текущие каналы? Эффективны ли они? Целесообразно ли использовать новые каналы? Какие из них сейчас вызывают интерес и «в тренде»? Данными вопросами руководитель маркетинговой службы либо лицо, отвечающее за маркетинг в компании, должны задаваться не реже одного раза в три месяца. Актуально сейчас следить за новыми, набирающими популярность каналами коммуникаций (рекламы), особенно онлайн.
3. Работа с клиентом при первичном обращении. Очень важно вести клиентскую базу. Часто компании, особенно в сфере малого бизнеса, не уделяют данному аспекту внимания - клиентская база существует лишь в виде системы
учета фактически выполненных заказов / отгрузок / покупок, при этом статистика первичных обращений не ведется. Однако важно понимать, сколько клиентов после рекламы в том или ином канале обратилось в компанию, с каким запросом, почему они отказались от сотрудничества.
4. Объем и структура выручки. Возможности для роста состоят здесь в увеличении прибыли при реализации основного товара / услуги за счет продажи дополнительных и сервисных услуг, а также предложения более дорогого ассортимента.
5. Цена. Ценообразование является одной из ключевых точек роста - даже изменение цены на 2-3% (что редко заметит клиент вне оптового рынка) способно значительно увеличить прибыль.
6. Эффективность работы сотрудников.
Здесь необходимо рассматривать в первую очередь сотрудников, непосредственно отвечающих за продажи. Очень часто в каком-либо подразделении компании есть работники, которые больше других продают, а их клиенты отличаются большей лояльностью и величиной средней закупки, готовностью предоставить маркетинговую информацию и т.д. Необходимо «подтягивать» до такого уровня всех сотрудников, отвечающих за продажи. Следует внедрить систему управления по показателям эффективности работы персонала не только первого (верхнего) уровня, таким как объем продаж, выручка, рентабельность, но и по показателям второго уровня, таким как конверсия по этапам воронки продаж, средний чек, структура ассортимента и т.д. Для каждой компании формируется свой перечень КР1 исходя из специфики ее бизнеса и профиля деятельности [3].
7. Разработка маркетинговых сервисов (дополнительных услуг для удобства клиентов) при продажах. Сервисы для клиента — это дополнительные опции, услуги, поощрения, которые предоставляются при реализации основного товара. Сервисы могут быть как платными, так и бесплатными. Для каждой группы клиентов силами маркетингового подразделения необходимо провести
исследование потребностей: какие сервисы, в каком объеме и на каких условиях им необходимы- и по результатам исследования произвести разработку таких сервисов. Цель этого - формирование лояльности клиентов.
8. Реформирование и перезапуск системы продаж. Необходимо рассмотреть новые рынки и клиентов, которым компания не осуществляла продаж. Основное внимание следует уделить региональным продажам: как показывает практика, очень часто предприятия малого и среднего бизнеса ограничивают свой сбыт регионом дислокации. По мере организации системы прямых продаж конечным потребителям и планового развития региональных продаж необходимо формирование группы региональных и прямых продаж (отдельное направление — прямые продажи на базе нового юридического лица / аутсорсинг прямых продаж).
В современном мире нет места второсортной продукции. Круглосуточная почта приносит сообщения о лучших образцах товаров и услуг к дверям каждого дома. Интернет позволяет осуществлять покупки по всему земному шару, и покупатель может без труда выбрать продукцию лучшего качества, обладающую наивысшей надежностью, по самой приемлемой цене независимо от того, где и кем она произведена[5]. Людей, безусловно, волнует качество продукции, которую они приобретают, но в не меньшей, а порой и в большей степени они стремятся иметь дело с компаниями, проявляющими заботу о покупателях, быстро реагирующими на их обращения, способными прислушиваться к индивидуальным запросам потребителей и немедленно их удовлетворять. Все это означает, что в XXI в. будут преуспевать лишь те компании, которые добились совершенства во всех аспектах своего бизнеса. Они должны не просто производить отличную продукцию, но и завоевывать признание своего совершенства со стороны современного, интересующегося цифровыми технологиями покупателя. Можно уверенно утверждать, что только тот, кто ориентирован на потребителей и готов постоянно меняться, сможет выжить в современных высококонкурентных и динамичных условиях рынка.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРА:
Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2015. — 800 с. Дзотов А., Езеева И.Р. Организация маркетинговой деятельности и исследование стратегии развития предприятия // Вестник научных трудов молодых ученых, аспирантов и магистрантов ФГБОУ ВО «Горский государственный аграрный университет». - выпуск № 55 (ч. 4). Владикавказ, 2018.
Езеева И.Р. Хубецова З.З. Основные направления аудита и повышение эффективности маркетинга ООО «Престиж» в условиях кризиса // Материалы всероссийской научно-практической конференции в честь 90-летия факультета технологического менеджмента (14-16 ноября) «Инновационные технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции. - ч.2. -Владикавказ: ФГБОУ ВО Горский ГАУ, 2019. - С. 362-364. Цхурбаева Ф.Х., Жиругов Р.Т., Особенности развития современного маркетинга в птицеводстве// Аграрная Россия, № 4, 2020, С.43-48.
Цхурбаева Ф.Х., Езеева И.Р., Кудзаев К.Х. Особенности организации деятельности службы маркетинга на предприятии// Материалы всероссийской научно-практической конференции в честь 90-летия факультета технологического менеджмента (14-16 ноября) «Инновационные технологии производства и переработки сельскохозяйственной продукции. - ч.2. -Владикавказ: ФГБОУ ВО Горский ГАУ, 2019. - С.309-313.
Ezeeva I.R.
Ph.D., Associate Professor of the Department of Management
Gorsky GAU (Vladikavkaz, Russia)
Gogaev D.A.
2nd year master's student of the faculty economics and management Gorsky GAU (Vladikavkaz, Russia)
Tebieva V.S
Faculty of Economics and management Gorsky GAU (Vladikavkaz, Russia)
SOME ISSUES OF OPTIMIZING THE ORGANIZATION'S MARKETING
Abstract: in modern conditions, marketing is a key function of a business, which determines the ultimate goal - making a profit and increasing the value of an enterprise. The role of marketing has increased in the current economic situation, in which the cost of misplaced positioning, inattention to customers and their needs, errors in advertising campaigns and inaccuracies in data analysis is high, which was the motive for choosing our study.
Keywords: marketing, marketing audit, communications, complex diagnostics.
