CC BY
231
Г.К. КАРНАЧ
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТАНДАРТА MRP II НА ПРЕДПРИЯТИЯХ Г. НАБЕРЕЖНЫЕ ЧЕЛНЫ
Ключевые слова: конкуренция, методы управления, управление производством, стандарт MRP II, ориентация на клиента, сборочное производство, оперативное планирование, логистический цикл, заказ, спецификация, производственный график, канал коммуникаций, маршрутная карта, финансовый результат, затраты на обучение.
Исследованы объективные предпосылки внедрения и использования комплексных интегрированных систем управления промышленным предприятием на базе стандарта MRP II. Выделены условия эффективного применения систем, особенности реализации в современных производствах, наиболее существенные проблемы стандарта. Подробно описаны некоторые особенности процесса: «получение заказа - согласование - планирование - подготовка производства - изготовление - отгрузка». Рассмотрены ключевые причины возникновения проблем, обусловленные как возможностями самого стандарта, так и недостатками его применения на практике.
G.K. KARNATCH
SOME PROBLEMS OF MRP II STANDARD REALIZATION AT ENTERPRISES OF NABEREZHNYE CHELNY
Key words: сотрвШоп, management methods, production management, MRP II standard, customer orientation, assembly production, logistics cycle, order, specification, production schedule, communication channel, route chart, financial outcome, training expenses.
The article considers the objective premises of introducing and using the complex integrated systems of manufacturing plant management based on MRP II standard. Both the conditions of effective application of the systems and the peculiarities of their realization in modern manufacture are identified in this study. The author singles out the most essential problems of the standard and describes in detail some features of the process: order receiving - coordinating - planning - production preparing - manufacturing - shipping. This study also investigates the key causes of problems conditioned by both the potential of the standard and the drawbacks of its application.
В последние несколько лет в экономике города наблюдается существенный экономический рост, во многих отраслях опережающий среднероссийские показатели. Так, по данным официальной статистики за первые 3 месяца 2008 г. объем строительно-монтажных работ увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2007 г. на 59,3%, розничный товарооборот - на 24,1%, объем промышленной продукции - на 17,2%, грузооборот автотранспорта увеличился почти в 2 раза (в сопоставимых ценах). Эти же тенденции доминировали и в 2007 г. В целом за 2007 г. объем промышленной продукции вырос на 24,6% по сравнению с аналогичным показателем за 2006 г., а, к примеру, производство легковых автомобилей увеличилось в 4,8 раза.
Очевидно, что одним из следствий экономического роста является усиление конкуренции на рынках - это заставляет руководство предприятий задуматься об эффективных методах управления предприятием в условиях постоянно меняющихся требований и предпочтений потребителей. Ситуация подкрепляется еще и тем, что многим предприятиям приходиться конкурировать с товарами иностранных производителей, а значит, конкурировать как с их технологией производства, так и с технологией и методами управления.
Для завоевания рынка и удержания лидирующих позиций требуется внедрение на предприятии системного менеджмента, составным элементом которого является дисциплина планирования и оперативного управления производством.
Общепринятым стандартом планирования и управления ресурсами предприятия является стандарт MRP II (Manufacturing Resources Planning - плани-
рование ресурсов производства), который фактически существует более 30 лет - первые стандарты такого класса появились еще в б0-е годы XX в. MRP -производственная система, применяемая, главным образом, на производствах дискретного типа в промышленности. Система дает наибольший эффект в производстве с длительным циклом обработки, когда процесс от момента принятия заказа до момента отгрузки готового продукта проходит несколько этапов - в результате планирование и управление запасами усложняются, и возникает множество рутинных организационных мероприятий.
MRP, очевидно, не стоит использовать при равномерном спросе, больших партиях материалов и небольшой номенклатуре. В этом случае более эффективны логистические системы с фиксированной точкой заказа или фиксированной партией. MRP-система дает значительный эффект, когда имеют место интенсивные изменения в номенклатуре и составе комплектующих, заказы и партии также заметно варьируют.
Некоторые знания руководителями предприятий деталей стандарта и сферы его применимости, с одной стороны, и наличие на рынке разнообразных программных продуктов, основанных на стандарте MRP, создают пока не очень значительный, но устойчиво растущий рынок. Множество производственных и торговых предприятий среднего и крупного бизнеса закупают и пытаются внедрить имеющиеся продукты: от относительно простых надстроек на базе 1 С-Предприятие, до более сложных и дорогостоящих класса Oracle, SAP, Axapta. Большого опыта использования программного обеспечения для реализации стандарта, к сожалению, большинство руководителей не имеют. Поэтому часто потенциальный клиент поздно осознает разницу в том, что ему было нужно, с тем, что предлагал поставщик.
В действительности MRP II имеет некоторые ограничения, которые связаны как со сферой его применения, так и с довольно длительным временем его существования («технологическим устареванием») и его некоторым несоответствием современным тенденциям ориентации бизнеса на клиента.
Стандарт разрабатывался для планирования, в основном, сборочных производств (производство на склад или сборка на заказ). Особенностью этих типов является вариабельность состава изделия в зависимости от заказа покупателя, при этом все необходимые компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподряду.
Указанные различия в «типах производства» не исключают применения MRP II-технологий планирования для любого из них, однако в этих случаях MRP должен применяться как элемент более сложной системы планирования. В современных условиях большинство предприятий имеют либо чисто выраженный позаказный либо смешанный тип производства. Отсюда и ряд проблем, связанных именно с этой спецификой.
Можно выделить два наиболее существенных следствия неэффективного применения стандарта:
1) падение продаж на фоне роста заказов от клиентов. Причина - существующая система оперативного планирования и управления ресурсами предприятия не позволяет ни оперативно перепланировать производственную программу, ни оптимизировать загрузку производственных мощностей с учетом каждого нового заказа. Образовывается очередь заказов, сроки выполнения заказов существенно возрастают и превышают сроки выполнения заказов конкурентами. В результате клиенты обращаются к конкурентам;
2) увеличение сроков выполнения заказа, которые часто превосходят ожидания клиентов. К примеру, если длительность выполнения от момента первого контакта покупателя с менеджером по продажам до получения заказа составляет 3 недели, то из них на производство уходит 2 дня, остальное вре-
мя - это внутренний логистический цикл, включающий подготовку спецификаций, расчет себестоимости, доставку материалов, планирование производства (ожидание доступных мощностей) и т.п.
Основные причины столь, казалось бы, парадоксальных ситуаций, на наш взгляд, кроются в следующем.
Во-первых, неэффективная коммуникация между отделом продаж и технологами на этапе обсуждения заказа с клиентом. Так, менеджер по продажам обсудил с потенциальным клиентом спецификацию его заказа (материал, упаковка, функции, дополнительные комплектующие, физические параметры, рисунок, цвет и т.д.). Затем спецификация передается технологам для расчета технологического маршрута. Технологи разрабатывают маршрутную карту производства и определяют состав производственной себестоимости (1-2 дня). Но здесь могут возникнуть проблемы:
- выясняется, что полностью удовлетворить запрос потенциального клиента невозможно, и технологи со своими замечаниями возвращают спецификацию в отдел продаж. В отделе продаж продолжается работа по согласованию спецификации клиента с технологическими возможностями предприятия;
- после повторного согласования спецификации и разработки уточненной маршрутной карты информация передается в производственный отдел, который, в свою очередь, вносит корректировки в зависимости от доступных материалов и оборудования и рассчитывает срок выполнения заказа на основе производственного графика;
- выявление противоречий между «потребностями данного заказа» и ограниченными ресурсами производственного отдела. Действующая система управления, основанная на стандарте МРР, может рассчитать «потребность» в рабочем времени для выполнения запланированной производственной программы при неограниченном горизонте планирования либо показать превышение (недостаток) требуемых мощностей. Если результат оказывается неудовлетворительным, то требуется изменить производственную программу и повторить процесс расчета сначала - срок исполнения заказа увеличивается на неопределенное время, а именно, до момента высвобождения оборудования и рабочей силы.
В реальности классический МРР II поддерживает двухфазную работу (планирование и выполнение). Однако частый перерасчет планов проблематичен и осуществим лишь на периодической основе (например, один раз в сутки). Если такие проблемы возникают, требуются дополнительные «настройки» системы. В частности, требуется установление эффективных каналов коммуникации между менеджерами по продажам, технологами, экономистами и производственниками уже на этапе принятия заказа.
Во-вторых, не во всех системах МРР II существует возможность назначения приоритетов заказам и «проталкивания» приоритетного заказа. Рассчитанный производственным отделом возможный срок выполнения заказа очень часто достаточно длителен и не устраивает рядового потенциального клиента, который ищет и находит альтернативу у конкурентного производителя.
В-третьих, «параллельное существование» планово-экономического отдела. Обычно к экономисту по ценам поступает уже готовая маршрутная карта с описанием технологии изготовления. Экономист рассчитывает цену заказа, и здесь начинаются переговоры между отделом продаж и планово-экономическим отделом, в рамках которых ОП пытается убедить ПЭО, что за указанную цену он никак не сможет продать заказ. Таким образом, только обработка заявки клиента занимает не менее недели. За это время клиент вполне может найти производителя, работающего более оперативно, и, по отзывам сотрудников отделов продаж, такие случаи довольно часты.
В-четвертых, часто наблюдается нерациональная загрузка оборудования, связанная с тем, что «классический» MrP II не способен оптимизировать технологический маршрут и загрузку оборудования с учетом существующего портфеля заказов, который меняется ежедневно (система выдает сообщение «об исключениях»).
В-пятых, в MRP отсутствует эффективный инструмент, позволяющий точно при принятии заказа оценить его совокупный финансовый результат. Принятие и выполнение срочного «нужного» заказа может привести к срывам сроков выполнения уже принятых заказов - возникают штрафные санкции и потеря клиентов в будущем. Кроме того, появляются дополнительные затраты на переналадку и подготовку оборудования, срочную доставку комплектующих и др., которые обычно при принятии решения не учитываются. Результат -выгодный заказ оказался на самом деле не столь выгодным.
В значительной мере указанные недостатки и проблемы позволяет устранить стандарт ERP (Enterprise Resources Planning - планирование ресурсов предприятия) - интегрированный программно-информационный комплекс планирования всех деловых ресурсов предприятия, включая производственные мощности, материальные и финансовые ресурсы. Такие системы начали активно проектироваться в середине 1990-х, это было быстро подхвачено практически всеми основными поставщиками MRP II систем. Фактически ERP не предлагают ничего принципиально нового, но позволяют встраиваться в крупные производственные системы и решать более масштабные задачи.
На наш взгляд, основная проблема внедрения рассматриваемых стандартов управления заключается в самой их сущности. Системы находятся на стыке трех областей: производства, информационных технологий, финансов. При этом обычно на предприятиях отсутствуют специалисты, которые бы хорошо владели знаниями и навыками работы во всех трех областях. Практика внедрения стандартов в развитых странах показывает, что около 50% стоимости - это затраты на обучение персонала и настройку стандарта под потребности конкретного производства (такие услуги должен предоставлять поставщик программного обеспечения). При этом часто руководители, потратив существенную сумму на закупку и запуск программы и не получив от нее желаемого эффекта, отказываются тратить такую же сумму на ее «доведение».
Литература
1. Гаврилов Д.А. MRP II - история и современность / Д.А. Гаврилов // Директор ИС. 2003. №3. С. 18-21.
2. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II / Д.А. Гаврилов. 2-е изд. СПб.: Притер, 2008. 416 с.: ил.
3. Итоги. Социально-экономические показатели за январь-февраль 2008 г. // http://nabchel-ny.ru/ekrazvitie/itogi/2008-04-10/sotsialno-ekonomicheskie_pokazateli_za_fevral_2007g1.
4. Когаловский В. Системы планирования производства: особенности внедрения западных методов // http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/system_planir.shtml.
5. Колесников С.Н. Производственное и функциональное управление: от MRP к ERP // http://www.r-style.donpac.ru/krup/prms1.html.
6. Колесников С.Н. Словарь терминов - глоссарий по системам управления ресурсами предприятия // http://www.r-style.donpac.ru/krup/prms2.html.
7. Лори М. Почему концепция ИТ-менеджмента - еще не гарантия успеха // http://www.osp. ru/cio/2008/05/4944760/.
8. Отоцкий Л. Эволюция Корпоративных Информационных Систем (КИС) // http://www.erpse-lection.ru/analitiks/ototsky_evolutia.shtml#2.
КАРНАЧ ГЕННАДИЙ КАЗИМИРОВИЧ родился в 1972 г. Окончил Белорусский государственный экономический университет. Доцент кафедры экономики филиала Казанского государственного университета (г. Набережные Челны). Область научных интересов -управление промышленным предприятием, развитие корпоративной собственности, стратегическое и оперативное планирование финансов. Автор 15 научных работ.
