CC BY
16
Инновационный менеджмент в России: Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности / Рук. авт. кол. B.JI. Макаров, А.Е. Варшавский. М.: Наука, 2004.
Innovative Networks - Co-operation in National
Innovative System. OECD, 2001. National Innovation Systems. Paris: OECD, 1999. OECD Science, Technology and Industry Outlook 2005. Paris, 2005.
Рукопись поступила в редакцию 03.04.2006 г.
некоторые
экономические аспекты организации
виртуальных предприятий в высокотехнологичных отраслях промышленности
В.В. Клочков
Анализируется экономическая эффективность организации виртуальных предприятий - новых видов организационных структур, образующихся благодаря широкому внедрению информационных технологий. Предложена упрощенная экономико-математическая модель виртуального предприятия. Выявлены условия, при которых формирование таких организационных структур в высокотехнологичных отраслях отечественной промышленности может быть экономически эффективным
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА ОТРАСЛИ И ВИРТУАЛЬНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
В настоящее время идет активная реструктуризации наукоемкого и высокотехнологичного сектора российской промышленности. Для отраслей, выпускающих сложные изделия с длительным жизненным циклом (авиа-, судо-, приборостроение и др.) нами обоснована целесообразность постепенного перехода к матричной структуре отрасли (см. (Клочков, 2005)), схематично представленной на рис. 1.
В такой структуре отдельные предприятия специализируются либо на выпуске определенных комплектующих изделий, либо на финальной сборке. Вертикальную интеграцию вокруг определенного типа финальных
Альянс «Изделие 1»
Сервисный центр
Сервисный центр
Альянс «Изделие N»
Сервисный центр
Сервисный центр
Окончате/ ьная сборка, испытание
Окончательная сборка, Испытание
JL
Разработка, изготовление и ремонт] компонентов 1 <-1-
I
Разработка, изготс вление и ремонт|компонентов 2
Разработка, изготовление и ремонт компонентов 2
Разработка, изгото шение и ремонт 'компонентов M __________J-1_________
Рис. 1. Матричная структура отрасли
изделий предлагается реализовать в форме «мягких» альянсов (без жесткой интеграции предприятий, снижающей гибкость организационной структуры). В рамках каждого такого альянса реализуются общее управление проектом, маркетинг, послепродажное обслуживание, а комплектующие изделия закупаются на основе субподряда (субконтрактинга). Успешные примеры подобной кооперации известны, например, в зарубежном авиационном двигателестроении. Так, альянс CFM International между компаниями General Electric (США) и Snecma Moteurs (Франция), несмотря на отсутствие формального объединения активов предприятий-участников, разработал и выпустил за первые 10 лет своего существования более 13 тыс. экземпляров авиадвигателей гражданского назначения типа CFM56, который стал лидером в своем классе. В каждый альянс входят:
• самостоятельные предприятия-поставщики комплектующих изделий и предпри-ятия-подрядчики, разрабатывающие программное обеспечение, выполняющие финальную
сборку изделий, осуществляющие их послепродажное обслуживание и т.п.;
• головное предприятие, на долю которого остаются, по классификации функций предприятия (Волков, Девяткин, 2004), преимущественно предпринимательские, а не производственные функции - логистика, маркетинг, общее управление проектом (в том числе системная интеграция продуктов отдельных поставщиков и подрядчиков). Именно головное предприятие является носителем бренда и несет совокупную ответственность перед организациями, эксплуатирующими изделия, за их качество.
Матричная структура не исключает, а способствует конкуренции как между предприятиями - производителями комплектующих изделий, так и между альянсами. Альянс может закупать комплектующие изделия у нескольких конкурирующих производителей (в том числе и за рубежом), что позволяет ему снижать закупочную цену и разнообразные риски (в том числе контрактные риски, риск нерегулярности поставок и снижения качества и т.п.). В то же время на каждом предприятии,
как правило, осуществляется выпуск определенных компонентов для нескольких типов изделий, предназначенных для разных сегментов рынка, например гражданского и военного назначения, что позволяет диверсифицировать производство и снизить разнообразные риски. При этом каждый производитель комплектующих изделий может выпускать их по заказу нескольких альянсов, в том числе конкурирующих между собой на рынках финальных изделий. Подобные формы взаимодействия в работе (Клейнер, 2004) названы кооку-ренцией и конкоперацией. Таким образом, в матричной структуре отрасли наряду с традиционными отношениями кооперации и конкуренции появляются новые виды взаимоотношений предприятий.
Как отмечает ряд исследователей (см., например, (Клейнер и др., 1997)), неправомерно подходить к предприятию, особенно в наукоемких отраслях, лишь как к «проекту», приносящему или не приносящему прибыль в данный момент. Предприятие - это еще и «объект», выполняющий различные социально-экономические функции, и его разрушение нежелательно по целому ряду причин. Поэтому традиционный портфельный подход к анализу хозяйственных рисков весьма ограничен. Матричная структура отрасли позволяет органично совместить как «проектный», так и «объектный» подходы к предприятию. Первый реализуется применительно к вертикальным альянсам, второй - к предприятиям -производителям комплектующих изделий.
В последнее десятилетие важным системообразующим фактором организации высокотехнологичного производства стали так называемые CALS-технологии (Continuous Acquisition and Lifecycle Support - непрерывная поддержка жизненного цикла изделий). Этот класс информационных технологий предусматривает автоматизированный сбор, обработку и хранение, а также выдачу заинтересованным пользователям (разработчикам, серийным производителям, эксплуатирующим организациям, ремонтным предприятиям) в стандартизированном цифровом виде информации об
изделиях на всех этапах их жизненного цикла. При внедрении технологий CALS вертикально интегрированные альянсы могут принимать форму так называемых виртуальных предприятий. Они включают в себя множество предприятий («агентов»), выпускающих различные комплектующие изделия, осуществляющих финальную сборку изделий, их техническое обслуживание и ремонт. Агенты виртуального предприятия могут быть расположены по всему миру, иметь разнообразные формы собственности и т.д. В единый производственный комплекс их объединяют общие экономические интересы и единое информационное пространство (ЕИП), содержащее данные о конструкции изделий, технологиях их производства и ремонта, а также о конфигурации и техническом состоянии каждого выпущенного экземпляра изделий определенного типа (CALS..., 2002).
ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЯ СОСТАВА ВИРТУАЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Объектом дальнейшего анализа является виртуальное предприятие. Поскольку при матричной структуре отрасли практически все комплектующие изделия, работы и услуги альянс закупает у независимых предприятий, одной из главных функций головного предприятия альянса является закупочная деятельность. Требуется тщательное обоснование стратегии выбора поставщиков и подрядчиков, а также исследование влияния на эту стратегию технико-экономических параметров информационных систем и технологий. На данном этапе необходимо:
• выработать концептуальные подходы к оптимизации процессов формирования и функционирования виртуального предприятия;
• проанализировать возможные источники экономического эффекта организации виртуальных предприятий на основе технологий CALS;
• разработать методы количественной оценки экономической эффективности технологий CALS применительно к организации виртуальных предприятий.
Для решения этих задач нам потребовалась разработка экономико-математической модели процесса формирования и функционирования виртуального предприятия. Важно подчеркнуть упрощенный характер разработанной модели, поскольку:
• реальный процесс функционирования рассматриваемых предприятий подвержен влиянию множества слабо формализуемых факторов;
• поставленные нами цели требуют не точных количественных расчетов, а скорее оценок по порядку величины и соответствующих качественных выводов.
В дальнейших рассуждениях примем следующие предположения.
1. Всего головному предприятию доступен выбор из п > 1 поставщиков комплектующих изделий данного вида либо подрядчиков, выполняющих работы или оказывающих услуги данного вида (в дальнейшем для простоты изложения будем пользоваться единым термином «поставщики», имея в виду в том числе, и подрядчиков, выполняющих работы или оказывающих услуги производственного назначения). Эти поставщики могут быть расположены как в России, так и за рубежом, и представляют собой специализированные предприятия, выпускающие комплектующие изделия или оказывающие производственные услуги для многих типов и видов конечных изделий.
2. Каждый потенциальный поставщик располагает достаточной производственной мощностью, чтобы полностью удовлетворить потребности рассматриваемого виртуального предприятия в комплектующих изделиях определенного вида, составляющие q единиц в год.
Начнем с одной из главных проблем, стоящих перед головным предприятием, - с рационального выбора поставщиков комплектующих изделий и подрядчиков. Такой класс проблем называется в теории логистики зада-
чей об оптимальной закупке (Сивохина и др., 2000). Если бы динамика цен каждого поставщика была предсказуемой (пусть даже и нестационарной), можно было бы поставить следующую оптимизационную задачу с полной информацией: в какие периоды времени и какого размера заказы следует размещать головному предприятию альянса на тех или иных предприятиях-поставщиках. С математической точки зрения такая модель становится аналогичной задаче апостериорной оптимизации стратегии формирования портфеля активов при наличии трансакционных издержек и затрат времени, связанных с переформированием портфеля (Иванов и др., 2001). Такие модели относятся к хорошо изученному классу линейных динамических оптимизационных задач.
Нам в данном случае более адекватным представляется иной, а именно вероятностный подход. Примем предельно упрощенное представление изменчивости цен. Предположим, что цена предложения каждого поставщика может принимать высокое значение, равное ряъ,с в среднем на период Т*ыс (в годах), и низкое значение ршж < ръыс, которое наблюдается в среднем в течение Т*1"3* лет. Периоды повышения и понижения цен чередуются. Обозначим амплитуду колебаний цен Ар = рвыс - рнтк. Случайные процессы изменения цен отдельных поставщиков будем считать независимыми.
Рассмотрим стратегию выбора единственного наилучшего поставщика. Вероятность того, что цена отдельного поставщика в данный момент снижена, равна
грНИЗК у^НИЗК у!ВЫС '
а вероятность того, что цена отдельного поставщика не снижена, равна
утНИЗК >рЪЫС
^НИЗК уНИЗК увыс
При «пассивной» стратегии головного предприятия, когда избранный поставщик не меняется, средняя закупочная цена комплектующих изделий составит
—пассив
^ВЫС грЪЫС НИЗК грН
у^ВЫС rj,и
(1)
В этом случае может оказаться целесообразной активная стратегия смены поставщиков головным предприятием, для того чтобы пользоваться по возможности более низкой закупочной ценой. Если случайные колебания цен отдельных поставщиков взаимно независимы, вероятность того, что не снижены цены ни у одного из поставщиков, равна
„«иг
у^НИЗК у^ВЫС
Тогда вероятность того, что снижена цена хотя бы у одного поставщика, равна
1
JÏHH3K j*BUC
Таким образом, в идеальном случае среднегодовая закупочная цена комплектующих изделий составила бы
—идеал _ рЪыс
+ Р"
\П
грНИЗК у^ВЫС
1-
+
Л"
Г НИЗК , Т>ВЫС
+1 /
(2)
Под идеальной активной стратегией здесь подразумевается отслеживание головным предприятием нижней огибающей графиков цен отдельных поставщиков (рис. 2).
Однако буквальная реализация этой стратегии невозможна вследствие ненулевых затрат времени и средств на смену поставщика. Единовременные затраты на смену поставщика обозначим Лсм. Эти затраты прежде всего обеспечивают технологическую подготовку производства согласно конструкторской и технологической документации, переданной головным предприятием альянса, и освоение отдельным поставщиком производства комплектующих изделий заданного качества. Среднее время, необходимое для смены поставщика, обозначим тсм. Оно включает в себя не только
продолжительность подготовки производства, но и продолжительность производственного цикла (с учетом доставки комплектующих изделий заказчику), поскольку по окончании подготовки к выпуску регулярные поставки начнутся только по прошествии, как минимум, одного производственного цикла. Будем считать, что при выборе нового поставщика прежний продолжает поставки в течение периода тсм (в противном случае в составе затрат на смену поставщика hCM пришлось бы учитывать убытки из-за прекращения поставок на этот период). Таким образом, единовременные затраты и потери альянса, связанные со сменой поставщика, определяются формулой: Ссм = /jcm + тсм . др . q Можно назвать эту величину трансакционными потерями, связанными с изменением состава виртуального предприятия.
В рамках предлагаемой модели именно время тсм и стоимость Иш смены поставщика комплектующих изделий являются важнейшими технико-экономическими параметрами технологий CALS. При внедрении CALS-техно-логий радикальному снижению этих величин1 могут способствовать следующие факторы:
1 Так, по данным Научно-исследовательского центра (НИЦ) САЬБ-технологий «Прикладная логистика», сокращение времени и стоимости освоения серийного производства компонентов авиационной техники при внедрении САЬ5-технологий в авиапромышленности США составило не менее 60-75%.
цена
время
- цены поставщиков
- нижняя огибающая цен
Рис. 2. Идеальная стратегия смены поставщиков
• ведение всей конструкторско-техноло-гической, ремонтной, эксплуатационной документации в цифровом виде, что позволяет оперативно ее корректировать и передавать серийным изготовителям изделий по компьютерным сетям в рамках ЕИП;
• автоматизация процессов технологической подготовки производства (в частности, автоматизированная переналадка гибких производственных комплексов с числовым программным управлением), и т.д.
Определим условия, при которых активная стратегия смены поставщиков становится заведомо невыгодной. Прежде всего, смена поставщика бессмысленна в том случае, если период снижения цены относительно короток по сравнению со временем, необходимым для смены поставщика тсм, и возможная экономия на закупке комплектующих изделий будет ниже, чем затраты на смену поставщика: Ар • <7 • (7>,изк - тсм) < Иш. Кроме того, и период пребывания цены на относительно высокой отметке рвыс может быть сравнительно коротким: Ар ■ д ■ Рыс < /гсм. Таким образом, лишь при выполнении следующих неравенств:
Ар-д
| -СМ . 74В + 1 , 1
Ар-д
(3)
стратегия активной смены поставщиков потенциально может иметь смысл. Но, как будет показано ниже, даже при выполнении этих неравенств активная стратегия смены поставщиков не обязательно будет эффективной, поэтому ограничения (3) носят лишь предварительный характер.
Необходимо найти величину фактической ожидаемой экономии на закупках при заданных ненулевых значениях тсм и /?см. Совокупность потенциальных поставщиков можно представить в виде замкнутой системы массового обслуживания (Экономико-математический..., 2003). Она может находиться в следующих состояниях (рис. 3):
- у всех поставщиков цены высокие;
^ - у одного поставщика цена снизилась; ... 5, - у / поставщиков цены снизились; ...
- у всех поставщиков цены снизились.
Интенсивность перехода (т.е. среднее количество переходов за год) системы из состояния с номером /' в состояние г + 1 равна X, ,+1 = (« - /)/7^ыс, поскольку в /-м состоянии потенциально могут снизить цены п - / поставщиков, а интенсивность обратного перехода равна ц/+1, = (/+ 1)/7>1ИЗК, поскольку в (/ + 1)-м состоянии потенциально могут повысить цены / + 1 поставщиков. По прошествии некоторого времени установится стационарный режим, при котором система будет пребывать в каждом из возможных состояний с определенными вероятностями {Р,}. Эти вероятности соответствуют средней доле времени пребывания системы в тех или иных состояниях и связаны между собой следующими соотношениями (так называемыми формулами Эрланга) (Экономико-математический..., 2003):
4,1+1
■Р„ 1 = 1,..., и;
Обозначив для краткости р = Тнтк/Твыс, получим:
п\
'+1 / + 1 (/ + !)!• («-/'-1)!
ро-
При каждом переходе системы из состояния с номером /' в предыдущее (/- 1)-е состояние, один из «дешевых» поставщиков повышает цену, причем с вероятностью, равной 1//, это именно избранный головным предприятием поставщик, и потребуется его смена. Следовательно, средняя частота смены поставщи-
Ц|0 И2|
Рис. 3. Граф состояний и переходов системы поставщиков
ков во всех состояниях равна 1/ / - р., = = (1/ 0 • (//Ризк) = 1/7»тк. Заметим, что это не касается по очевидным причинам состояния а также состояния поскольку переход системы из этого состояния в предыдущее состояние означает, что единственный «дешевый» поставщик также перешел в разряд «дорогих» и менять поставщика в данный момент бессмысленно. В этой ситуации закупки продолжаются у прежнего поставщика по «высокой» цене до появления очередной благоприятной возможности. Следовательно, среднее количество смен поставщиков за год составит
т =-
1
1-
1 + п-р
о^г
Если цены не изменяются, то смена поставщиков бессмысленна и должны выполняться равенства
т
.^-0; пГ^шО.
Действительно, при Ризк = 0 система всегда пребывает в состоянии а при Рыс = 0 -в состоянии Бп и никаких переходов между состояниями не происходит.
Таким образом, фактическая среднегодовая закупочная цена комплектующих изделий (при активной стратегии) с учетом тран-сакционных потерь составит
I см см
—факт _ —идеал т • С
—идеал
Р +
Исы+х
Я
™ ЛР'<7
■я
1-
1 + п-р
О^Г
(4)
При нулевых затратах времени и средств на смену поставщика выполняется очевидное равенство
—факт _ —идеал
Разумеется, можно предложить гораздо более адекватные модели изменчивости цен отдельных поставщиков, например, с учетом их корреляции, а при наличии прогноза изменения цен - и более рациональные стратегии поведения головного предприятия. С помо-
щью модели (1)-(4) можно получить лишь приближенную оценку экономической эффективности формирования виртуальных предприятий. Найдем относительную экономию в процентах от затрат на закупку комплектующих изделий при «пассивной» стратегии. В идеальном случае она составит
—пассив _ —идеал }идеал Р Р
—пассив
Фактическая относительная экономия равна
—пассив _ —факт офакт Р__Р
Мерой экономической эффективности работы виртуального предприятия в рамках данной модели можно считать относительный проигрыш по сравнению с идеальным случаем:
5 идеал рфакт
У =
ри
р
идеал
Описанным выше образом головное предприятие может действовать на рынках всех необходимых комплектующих изделий и производственных услуг, достигая аналогичной (по порядку величины) экономии на закупках. Следовательно, анализируя эффективность организации виртуальных предприятий, можно вместо стоимости конкретного вида комплектующих изделий рассматривать агрегированные закупочные затраты головного предприятия. Поскольку относительная изменчивость цен комплектующих изделий и производственных услуг может в реальности составлять всего лишь несколько процентов, теоретически возможная экономия может составить несколько процентов и на первый взгляд описанный выше эффект облегчения смены поставщиков при использовании САЬБ-технологий малозначителен. Однако в ряде работ (см., например, (Сивохина и др., 2000)) показано, что даже малая относительная экономия на закупках может приводить к значительному росту прибыли предприятия. Действительно, если стоимость покупных комплектующих изделий составляет хотя бы
50% себестоимости продукции (заметим, что для головного предприятия, работающего на принципах субконтрактинга, эта доля может быть значительно выше), а сложившаяся рыночная цена готового изделия изначально превышала себестоимость на 10%, снижение закупочных затрат всего лишь на 1% увеличивает прибыль предприятия на 50%- 1%/10% = = 5%. Такова цена использования предприятием активной закупочной стратегии.
АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ CALS-ТЕХНОЛОГИЙ НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ
На основе предложенной модели можно выработать ряд рекомендаций по проектированию программно-аппаратных средств CALS и организации их внедрения на предприятиях. Рассмотрим пример формирования виртуального предприятия в авиационном двигателе-строении. Пусть двигателестроительный альянс намерен закупать у поставщиков определенный функциональный модуль авиадвигателя (компрессор, турбину и т.п.) в количестве 100 единиц в год. Потенциальных поставщиков четыре, причем в среднем в течение полугода каждый поставщик предлагает изделия по цене 1 млн долл., а в течение еще полугода - по цене 1,2 млн долл. В отсутствие технологий CALS среднее время, необходимое для смены поставщика, равнялось 0,3 года, а затраты на смену поставщика - 2 млн долл. Тогда, используя формулу (4), можно получить среднюю закупочную цену, равную 1,12 млн долл., т.е. активная смена поставщиков даже менее выгодна, чем пассивная стратегия, при которой средняя закупочная цена составит 1,1 млн долл. согласно формуле (1). Если же в результате внедрения технологий CALS затраты на смену поставщика сократятся до 0,5 млн долл., а необходимое время - до 0,1 года, тогда средняя закупочная цена сократится до
1,05 млн долл. и относительные трансакцион-ные потери составят лишь 39%. В идеальном случае средняя закупочная цена составляет 1,01 млн долл. согласно формуле (2).
На рис. 4 приведены графики зависимостей относительных трансакционных потерь от среднего времени смены поставщика. Исходные данные для расчетов взяты из вышеприведенного примера, однако варьируются также периоды повышения и понижения цен поставщиками согласно данным следующей таблицы.
Номер графика 1 2 3 4
грнтк 0,5 1 0,5 1
ут выс 0,5 0,5 1 1
На графике видно: чем динамичнее процессы изменения цен (относительно процессов смены поставщиков), тем выше относительные потери, связанные с изменением состава виртуального предприятия. Качественный анализ разработанной модели (1)-(4) показывает, что эффективность активного изменения состава виртуального предприятия на принципах САЕ8-технологий повышается, если:
• возрастают относительная амплитуда колебаний цен и их характерный период;
• снижаются затраты средств и времени на смену поставщика.
относительные потери, %
время смены поставщика, в годах
Рис. 4. Зависимость относительных потерь от времени смены поставщика
Следует подчеркнуть, что в каждом конкретном случае можно указать некоторые пороговые значения технико-экономических параметров технологий CALS, и если они не достигаются при имеющемся уровне развития программно-аппаратных средств, то показанный выше положительный экономический эффект не проявится даже в малой степени. Заметим, что и при выполнении предварительных ограничений (3) возможны такие сочетания условий, при которых активная стратегия закупок будет менее выгодной, чем пассивная, хотя затраты, связанные с комплексной автоматизацией, предприятиям придется нести в полном объеме. Следовательно, внедрение технологий CALS целесообразно лишь по достижении взаимодействующими предприятиями определенного технологического и организационного уровня. В отличие от большинства технологических новшеств CALS-технологии не способны приносить экономический эффект «автоматически», без усилий со стороны предприятий в организационном усовершенствовании. Достижение положительного эффекта подразумевает как организацию виртуальных предприятий, так и гибкое изменение их состава.
При массовом применении активных стратегий смены поставщиков альянсы смогут закупать большую долю комплектующих изделий и производственных услуг по относительно стабильным ценам. В периоды же повышения цен поставщикам труднее будет удержать заказчиков. Следовательно, средние закупочные цены на комплектующие изделия, работы и услуги производственного назначения должны иметь тенденцию к понижению. Таким образом, широкое внедрение технологий CALS способно радикально повысить конкуренцию на рынках сложной наукоемкой продукции и ее послепродажного обслуживания. Виртуальная организация производства и сервисного обслуживания позволяет не только существенно расширить круг предприятий -изготовителей и заказчиков комплектующих изделий, но и увеличить многообразие связей между ними.
На рис. 5 приведены графики зависимости относительных трансакционных потерь от годового объема закупки головным предприятием комплектующих изделий. Исходные данные взяты из вышеприведенного примера: периоды повышения и понижения цен приняты равными одному году; время, необходимое для смены поставщика, равно 0,1 года.
Как видно из графиков, более крупные заказчики имеют преимущество перед мелкими и более заинтересованы в активном поиске наилучших партнеров. С другой стороны, именно внедрение CALS позволяет и более мелким заказчикам пользоваться благоприятными возможностями закупки комплектующих изделий по низким ценам. Появляется возможность максимально оперативно реагировать на меняющиеся запросы заказчиков, осуществляя фактически штучное производство изделий по индивидуальным заказам, оперативную модернизацию конструкций и технологий. Виртуальные предприятия на принципах CALS можно создавать под конкретный проект или даже единичный заказ, что с точки зрения зарубежных специалистов-практиков уже произвело революцию в сфере маркетинга и менеджмента качества. Образование виртуальных предприятий позволяет совместить преимущества массового высокоавтоматизированного производства с удовлетворением индивидуализированного спроса.
относительные потери,%
10 60
годовой объем закупок, ед.
Рис. 5. Зависимость относительных потерь от объема закупок
Так, например, по данным компании «Boeing», внедрение принципов CALS позволило сократить срок финальной сборки пассажирского самолета семейства Boeing-737 до 11 суток. Сборка осуществляется из модулей, поставляемых субподрядчиками, расположенными как в США, так и за рубежом. Как отмечает руководство компании, это позволяет наиболее гибко удовлетворять постоянно меняющиеся в условиях изменчивого рынка авиаперевозок запросы авиакомпаний, касающиеся комплектации воздушного судна, компоновки салона и т.п., и, как следствие, радикально повысить привлекательность и конкурентные качества продукции.
В то же время ряд отечественных исследователей, изучающих ментальные и даже философские аспекты новых форм организации производства (см., например, (Абросимов, Носов, 2002)), указывает на далеко идущие последствия «виртуализации» традиционных российских предприятий. Прежде всего, необходимы значительные изменения на ментальном уровне персонала предприятий. Многие специалисты и руководители отечественных предприятий не видят разницы между оперативным реагированием на запросы рынка в рамках концепции CALS и непредвиденными авралами. Существуют также опасения, связанные с тем, что включение предприятия в глобальные сетевые и матричные структуры приведет к размыванию его границ, снижению ответственности и мотивации работников. Однако скорее можно прогнозировать обратное: в рамках виртуального предприятия любой, даже самый мелкий агент (в терминах вышеизложенной модели - поставщик), напротив, обретает большое влияние на успех всего проекта в целом. В работе (Абросимов, Носов, 2002) даже применяется термин Super Responsibility - супер-ответственность.
В рамках предложенной модели (1)-(4), головному предприятию достаточно в любой момент времени иметь одного наиболее выгодного (по критерию закупочной цены) поставщика. Однако в реальной постановке задача о наилучшей закупке принципиально сложнее.
Как научными работниками, так и практическими специалистами в области закупочной логистики (см., например, (Сивохина и др., 2000)) общепризнана необходимость диверсификации поставщиков, когда заказ не выдается одному «наилучшему» поставщику, а распределяется между несколькими (к < п) поставщиками. Диверсификация поставок целесообразна, по меньшей мере для обеспечения:
• непрерывности производства и продажи продукции при возможных нарушениях ритмичности поставок;
• конкуренции между поставщиками и подрядчиками, во избежание возможной монополизации рынков комплектующих изделий и производственных услуг.
Вероятно, в каждом конкретном случае существует оптимальная степень диверсификации (т.е. оптимальное число поставщиков однотипных комплектующих изделий &ор(), которая определяется, с одной стороны, соображениями надежности поставок, возрастающей с ростом числа поставщиков, а с другой, соображениями экономии на масштабах при концентрации производства комплектующих изделий. Анализ проблем обеспечения надежности поставок также может быть проведен в рамках предложенной выше упрощенной модели, однако при этом необходимо дополнительно учесть ряд факторов. Во-первых, при нарушении ритмичности поставок также возникает необходимость поиска нового поставщика, но отличие от смены поставщиков по соображениям оптимизации закупочных цен состоит в том, что во время поиска нового поставщика комплектующие изделия вообще не поставляются и головное предприятие терпит значительные убытки, которые необходимо включать в критериальную сумму затрат виртуального предприятия. Во-вторых, в каждом состоянии системы поставщиков 5,, при / < к, головное предприятие не сможет пользоваться наиболее низкими закупочными ценами, поскольку / из к выбранных поставщиков снижают цены, а остальные (к-1) - нет. Таким образом, некоторый неизбежный проигрыш в затратах на закупку комплектующих
изделий является платой за большую надежность диверсифицированных поставок. Однако качественные выводы, полученные выше, останутся актуальными и в рамках модифицированной модели: сокращение времени и стоимости смены поставщиков при внедрении CALS-технологии способны значительно смягчить для виртуального предприятия последствия срыва поставок комплектующих изделий по тем или иным причинам. В числе этих причин могут быть и контрактные проблемы - недобросовестность поставщиков, их оппортунистическое поведение. Отчасти эти факторы и заставляют предприятия в транзитивных экономиках прибегать к жесткой вертикальной интеграции. В то же время повышенная гибкость, обретенная благодаря CALS-технологиям, позволяет виртуальному предприятию существовать и устойчиво функционировать даже при наличии контрактных проблем, несмотря на отсутствие жесткого формального закрепления вертикальных связей. Очевидно, что CALS-технологии открывают путь к массовому образованию в российской высокотехнологичной промышленности «мягких» альянсов предприятий.
Повышенная адаптивность, возможность гибкого изменения состава и структуры при сравнительно небольших трансакционных издержках являются одним из главных преимуществ виртуальных предприятий перед традиционными жестко интегрированными структурами. Можно даже утверждать, что для виртуальных предприятий стирается грань между традиционно разделяемыми в литературе (см., например, (Тренев, 2002)) методами реформирования - реструктуризацией и реинжинирингом бизнес-процессов. По существу, постоянное адаптивное изменение состава объединения (что является одной из разновидностей реструктуризации) становится для такого предприятия рутинным бизнес-процессом. Именно рассмотренное выше улучшение адаптивных свойств организационной структуры предприятий является одним из важнейших, но, разумеется, далеко не единственным (подробнее см. (CALS авиастроении..., 2002)) источником эко-
номического эффекта применения CALS-техно-логий на динамично развивающихся высокорисковых рынках сложной наукоемкой продукции. Полномасштабный переход на принципы CALS в зарубежном высокотехнологичном секторе уже можно считать свершившимся фактом, и ликвидация отставания в этой сфере во многом будет определять выживание российской высокотехнологичной промышленности в глобальном конкурентном окружении.
ВЫВОДЫ
1. Виртуальные предприятия являются одной из самых перспективных форм организации производства высокотехнологичной наукоемкой продукции. Они позволяют одновременно достичь экономии на закупках комплектующих изделий и сокращения рисков потери их качества или срыва поставок. Формирование виртуальных предприятий становится одним из магистральных путей реструктуризации российской наукоемкой промышленности.
2. Экономическая эффективность активного поиска наилучших поставщиков в условиях изменчивости цен комплектующих изделий и производственных услуг определяется объемами закупок, динамикой цен и показателей качества (характерным периодом и амплитудой их колебаний), а также необходимыми временем и затратами на смену поставщика. Существуют пороговые значения этих технико-экономических показателей, которые определяют целесообразность активной стратегии поиска поставщиков. Эти пороговые значения достижимы при внедрении в отрасли технологий CALS и формировании единого информационного пространства данных об изделиях, конструкциях и технологиях.
3. CALS-технологии являются не только технологическим, но и организационно-экономическим феноменом, исключительно важным для дальнейшего развития высокотехнологичных отраслей российской промышленности.
Полномасштабное внедрение технологий CALS способно привести к кардинальным изменениям производственной политики предприятий и их организационного поведения.
Литература
Абросимов В.К., Носов H.A. Виртуальная реальность компаний - «агентов» виртуального предприятия (www.socionet.ru, 2002).
Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). М.: ИНФРА-М, 2004.
Иванов Ю.Н. и др. Оптимальное апостериорное поведение на рынке ценных бумаг // Системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник 2000. М.: Эдиториал УРСС, 2001. С.213-250.
Кпейнер Г.Б., Тамбовцев B.JI., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
Клейнер Г.Б. Микроэкономические факторы и ограничения экономического роста // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5. С. 28-34.
Клочков В В. Методы прогнозирования экономической эффективности реструктуризации наукоемких отраслей (на примере авиационного двигателестроения) // Проблемы прогнозирования. 2005. № 4. С. 96-110.
Сивохина Н.П., Родинов В.Б., Горбунов Н.М. Логистика: Учеб. пособие. М.: ACT, 2000.
Тренев H.H. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. М.: Приор, 2002.
Экономико-математический энциклопедический словарь. М.: Большая российская энциклопедия, 2003.
CALS (непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукции) в авиастроении. / Под ред. А.Г. Братухина. М.: изд. МАИ, 2002.
Рукопись поступила в редакцию 08.06.2005 г.
сетевой способ
организации
межфирменной
экономической
деятельности*
Н.Е. Егорова, Б.А. Ерзнкян,
С.Р. Хачатрян , Е.В. Акинфеева
Раскрываются сущностные характеристики сетевых структур с неоклассической и институциональной точек зрения, рассматриваются вопросы возникновения и развития сетей, определения и классификации. Дается обзор экономико-математических методов, применяемых при анализе сетей, предлагаются индикаторы, характеризующие их структурные свойства. Приводится пример расчета графа фрагмента межфирменных взаимосвязей финансово-промышленной группы, рассматриваемой в качестве эволюционирующей сетевой структуры.
Важную роль в обеспечении эффективности промышленного производства играет интеграция предприятий. Часть предприятий с существующими на сегодняшний день организационными структурами управления работают неэффективно, что естественным образом приводит к необходимости изменения их конфигурации и интеграции с другими экономическими агентами. В результате интеграционные процессы в экономике активизируются, растет количество слияний и поглощений, что требует их исследования с точки зрения возникающих взаимосвязей, охватывающих всех экономических агентов и тем самым форми-
* Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ (проект № 07-02-00144а).
