CC BY
25
- © А.Б. Михайлова, Д.Г Даянц, 2014
УДК 622.3:62
А.Б. Михайлова, Д.Г. Даянц
научные основы и практика персонал-маркетинга на горных предприятиях
Представлены научные основы Персонал-маркетинга. Предложено практическое применение методологии Персонал-маркетинга на горных предприятиях для создания и развития человеческого капитала в соответствии с их потребностями в персонале и ситуацией на рынке труда (на примере ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»). Ключевые слова: персонал-маркетинг, HR-маркетинг, рынок труда, человеческие ресурсы, человеческий капитал.
Экономический кризис, охвативший осенью 2008 г. мировую экономику, затронул и Россию. Проблемы коснулись многих отраслей не только финансового сектора, но и реального сектора экономики -горной промышленности, строительного отрасли, автомобилестроения и других. Из-за снижения спроса на продукцию, руководством компаний был принят комплекс мер по оптимизации всех видов затрат. Изменилась кадровая политика многих российских предприятий.
Более 80% российских компаний были вынуждены сокращать персонал. В результате проведенных антикризисных мероприятий предприятия старались сохранить основной производственный персонал с наивысшей квалификацией, который способен совмещать смежные профессии и быстро адаптироваться к изменениям.
По прошествии времени ситуация стабилизируется, более того ведется строительство новых предприятий и ввод новых производственных мощностей.
Так, например, ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» строит в Подгоренском районе Воронежской области новый высокотехнологичный цементной завод, не имеющий аналогов в России. Использование последних научно-промышленных достижений, применение
высокотехнологичного оборудования и полная автоматизация процессов обеспечит переход на качественно новый уровень производства цемента.
В этой связи для обеспечения эффективной реализации данного проекта необходимо определить количественный и качественный состав работников, которые должны будут обеспечивать эффективную работу предприятия, а также выявить оптимальные источники покрытия потребности в персонале. Комплексный подход к решению данной задачи обеспечит применение методологии нового научно-практического направления «Персонал-маркетинг».
Персонал-маркетинг (HR-марке-тинг) - вид управленческой деятельности, основанный на применении методологии маркетинга в системе управления человеческими ресурсами и направленный на создание и развитие человеческого капитала в соответствии с потребностями предприятия в персонале и ситуацией на рынке труда.
Персонал-маркетинг является определенной философией и стратегией управления человеческими ресурсами. Принцип персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления персоналом (табл. 1). Располагая рабочими
Таблица 1
Сравнение разработки маркетинговой стратегии на рынке товаров и услуг и рынке труда
Разработка маркетинговой стратегии и определение стратегических преимуществ компании на рынке товаров и услуг предполагает изучение: Разработка маркетинговой стратегии и определение стратегических преимуществ компании на рынке труда предполагает изучение:
Сегментов рынка Категорий трудовых ресурсов
Потребностей рынка Потребностей предприятия в трудовых ресурсах
Характеристик товара Характеристик трудовых ресурсов
Потенциала спроса Спроса на рабочие места, потребности и ожидания и работников
Каналов коммуникации Внутренние и внешние коммуникаций, источники покрытия потребности в персонале
Имиджа компании и продукта Имидж компании как работодателя, имидж профессий и сфер деятельности
Конкурентной среды Предложения других работодателей
местами, предприятия определяют спрос на рабочую силу и являются ее покупателями. Целью персонал-маркетинга является оптимальное использование человеческих ресурсов. Фактически это создание продукта с необходимым набором характеристик для потребления его на внутреннем рынке труда предприятия. К тому же на предприятии, где осуществляется процесс непосредственного использования рабочей силы, реализуется рыночный механизм в части обеспечения соответствия цены рабочей силы (цена-качество) и стоимости затратам на ее воспроизводство.
Приобретение на внешнем рынке труда персонала с необходимым набором компетенций или совершенствование компетенций имеющихся работников (на внутреннем рынке труда), аналогично приобретению предприятием нового высокотехнологичного оборудования или модернизации имеющегося. В обоих примерах эффект от проведенных мероприятий будет заключаться в более быстром и качественном решении производственных задач. Рынок тру-
да состоит из людей, желающих предложить свои компетенции в обмен на заработную плату или товары.
Решение задач с применением методологии персонал-маркетинга
В качестве примера применения методологии персонал-маркетинга рассмотрен новый высокотехнологичный цементной завод, который ЗАО «ЕВ-РОЦЕМЕНТ груп» строит в Подгорен-ском районе Воронежской области.
Возведение цементного завода -очередной шаг на пути к реализации инвестиционной программы холдинга, рассчитанной до 2015 г. и предусматривающей объем финансирования 190 млрд руб. с увеличением мощностей на 22,5 млн т. цемента в год. Инвестиции в строительство завода в Воронежской области составят более 15 млрд руб. Предприятие заменит ныне действующий с 1932 г. в регионе завод «Подгоренский цемент-ник», позволит трудоустроить 850 сотрудников и создать дополнительные рабочие места.
Предприятие имеет выгодное географическое положение (200 км юж-
рис. 1. Алгоритм реализаиии HR-маркетинга
нее Воронежа), позволяющее транспортировать цемент железнодорожным и автомобильным транспортом как по России, так и в страны ближнего и дальнего зарубежья. Одним из основных ресурсов для роста производства высокомарочного цемента является наличие в 2,5 км от площадки завода Подгоренского месторождения высококачественного мергеля для производства цемента - «Ольхо-
вый Лог» объемом до 100 млн т. Завод работает по сухому способу производства.
Использование в строительстве последних научно-промышленных достижений, а также современных эко- и энергосберегающих технологий сделает новый завод самым передовым предприятием цементной промышленности России, даст возможность увеличить объем выпускаемой продукции
и закрыть потребности строительного комплекса региона в цементе.
Переход на качественно новый уровень производства цемента будет обеспечен за счет полной автоматизации процессов с использованием высокотехнологичного оборудования, не имеющего аналогов в России. Мощность одной производственной линии составит 6 тыс. т. клинкера в сутки. Благодаря внедрению современных технологий энергопотребление предприятия снизится в 2 раза, а производительность труда увеличится в 6 раз. Все это позволит обеспечить уровень производственной мощности с 800 тыс. т. цемента в год до 2 млн т. цемента в год. Поставщиком оборудования выступает компания РЬ Бт1ЛЬ.
Строительство холдингом современного завода является существенным вкладом в социально-экономическое развитие региона и промышленности строительных материалов России. Пуск инновационного цементного производства будет способствовать развитию инфраструктуры области и создаст условия для роста благосостояния жителей района и региона.
К моменту ввода завода в эксплуатацию для обеспечения его качественной и эффективной работы, штат сотрудников должен быть полностью укомплектован.
Для этого необходимо поэтапно реализовать мероприятия по комплектованию персоналом нового цементного завода (рис. 1).
В качестве примера выбрана вакантная должность Генерального директора нового завода. В связи с тем, что оборудование нового завода впервые применяется в России - на рынке труда отсутствуют руководители умеющие работать с новым оборудованием, а в профильных вузах на данный момент не выпускают нужных нам специалистов. В этой связи, необходимо отобрать из числа работающих
в Компании менеджеров, наиболее подходящего для данной должности кандидата, открытого для получения новых знаний и имеющего опыт работы в Холдинге.
Определение наиболее подходящего для этой должности кандидата предлагается осуществлять с помощью метода Ассесмент-центр из числа менеджеров, работающих в Холдинге не менее 4 лет, имеющих производственный опыт не менее 10 лет и высшее профильное образование. Претендент на эту должность должен обладать определенными ключевыми компетенциями.
Потенциал к развитию:
• системное мышление;
• сткрытость новому.
Управленческая компетентность:
• управление рабочими процессами;
• управленческая ответственность;
• экономическое видение;
• командное лидерство;
• влияние и построение отношений.
Встроенность в корпоративную
культуру (дополнительный критерий):
• корпоративная идентичность;
• социальное позиционирование.
Кандидаты оцениваются с помощью метода экспертных оценок, для чего подготавливаются соответствующие кейсы, для решения которых кандидатам необходимо применять определенные компетенции), подбираются психологические тесты. В состав экспертной комиссии входят ИН-менеджеры, технические специалисты и психологи. По результатам оценки кандидаты разбиваются на группы.
Принцип разделения на группы по итогам оценки (рис. 2)
При анализе данных по компетенциям средние оценки по компетенциям стали основаниями для выделения двух шкал.
Первая шкала отражает уровень потенциала к развитию (среднее зна-
чение по компетенциям «Системное мышление» и «Открытость новому»).
Вторая шкала показывает тот уровень управленческой компетентности, которым сотрудник обладает на сегодняшний день (среднее по компетенциям «Управление рабочими процессами», «Управленческая ответственность», «Экономическое видение», «Командное лидерство», «Влияние и построение отношений»).
Массив данных по каждой шкале разбит на три уровня: высокий, средний и низкий. Критерий разбиения учитывает среднее значение по показателям анализируемых сотрудников, стандартное отклонение этих показателей.
В результате мы рассматриваем 9 групп, показатели которых отражают различные сочетания значений этих шкал.
Ограничением для попадания в квадрат А, помимо соответствия критерию разбиения, является наличие более одной оценки в 1 балл. Наличие одной оценки в 1 балл является допустимым для попавших в квадрат А, при соответствии критерию разбиения.
Дополнительный критерий оценивания - степень встроенности сотрудника в корпоративную культуру Холдинга, определяется как среднее по компетенциям «Корпоративная идентичность» и «Социальное позиционирование».
Описание групп (квадраты А-1):
• Группа А - руководители, обладающим развитыми менеджерскими компетенциями и высоким личностным потенциалом, - ключевой ресурс для повышения и ротации на другие заводы с усложнением задач (при условии их мобильности). Их важно удерживать, обеспечивать им возможность для дальнейшего развития в Холдинге.
• Группа В - руководители с высоким потенциалом развития и средним актуальным уровнем развития менеджерских компетенций. При специально организованном развитии возможно быстрое наращивание управленческого потенциала. В перспективе могут рассматриваться как ценный управленческий ресурс.
• Группа С - руководители с развитыми менеджерскими компетенциями и со средними способностями к
£ №
=Г X
0)
(О
3 *
Ш Л
§Т7
г—
о Инноваторы/ Неопытные «таланты» В Стратегический резерв - А Ключевой резерв
Е Дополнительный резерв С Тактический резерв
ЦГ^ н Ограниченно эффективные РУКОВОДИ f Опытные практики, достигшие максимума
низкий уровень
<1.1_
средний уровень £1,1
высокий уровень
=•1,37
Актуальный уровень управленческой компетентности
рис. 2. распределение по группам кандидатов на должность Генерального директора нового завода
рис.
Актуальный уровень управленческой компетентности 3. Претенденты на должность
дальнейшему прогрессивному развитию. Могут выступать тактическим ресурсом для ротаций и повышения на позиции, близкие по сложности актуальной деятельности.
• Группа Е - руководители -«крепкие середняки», или руководители с отдельными яркими качествами/ навыками при среднем/ниже среднего уровне развития других компетенций. Не готовы к существенному усложнению решаемых задач и быстрым изменениям. При условии хорошей эффективности ценны для Холдинга, главным образом, на своих позициях.
• Группа в - руководители со средним уровнем менеджерских компетенций в сочетании с невысоким уровнем адаптивности к изменениям, отсутствием выраженного стремления к росту. За счет отдельных управленческих навыков могут поддерживать выстроенную и отлаженную систему. При условии хорошей результативности на текущей позиции их обучение должно быть нацелено на поддержание и развитие своей эффективности на занимаемой ими позиции.
• Группа I - руководители с не-сформированными менеджерскими навыками и невысоким личностным потенциалом. При условии удовлетворительной результативности на текущей позиции задачи работы с ними - контроль и поддержка. Не рекомендуется усложнять их деятельность и ставить новые сложные задачи (внедрение изменений и т.д.). Целесообразно в перспективе 1-3 лет подготовить замену на должности, занимаемые руководителями данной категории.
Для руководства новым заводом подходит руководитель Группы А, обладающий развитыми менеджерскими компетенциями и высоким личностным потенциалом, готовый к изменениям и открытых для реализации новых задач. Среди 19 отобранных для оценки кандидатов, выбраны 2 претендента на должность (рис. 3).
По показателю «Уровень потенциала к развитию» (среднее значение по компетенциям «Системное мышление» и «Открытость новому») наиболее подходящим для дальнейшего обучения особенностям работы с новым обору-
дованием стал Кандидат № 2, так как он наиболее открыт новому и у него высокий уровень компетенции «Командное лидерство», что является одним из ключевых фактором в работе с коллективом нового предприятия.
В дальнейшем с помощью методологии ИН-маркетинга будет определен количественный и качественный состав работников других должностей, которые с учетом применения новых технологий и роста объемов производства в ближайшей перспективе должны будут обеспечивать эффективную работу предприятия,
выявлены оптимальные источники покрытия потребности в персонале и составлен план мероприятий по комплектованию персоналом нового цементного завода.
Дальнейшее применение методологии персонал-маркетинга (ИН-маркетинга), позволит руководству комплексно и оперативно решать возникающие задачи по созданию, развитию и максимально эффективному применению человеческого капитала, обеспечивающего конкурентоспособность предприятия в любых экономических условиях.
1. Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело. - 1999. - С. 15-16
2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. /Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.
3. Томилов В.В, Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы: Учебник. - М., 1997.
4. Маусов Н. Менеджмент персонала -ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6. - С. 8-12.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 720 с.
6. Даянц Д.Г. Теория и практика кадрового менеджмента на горных предприятиях. Дисс. - М.: МГГУ, 1994.
7. Даянц Д.Г., Романова Н.П. Управление персоналом на горных предприятиях. -М.: МГГУ, 1996.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Торрингтон Дерек, Холл Лаура, Тэй-лор Стивен. Управление человеческими ресурсами: Учебник: Пер. 5-го англ. издания / Научн. ред. перевода Хачатуров А.Е. - М.: Дело и Сервис, 2004.
_ список литературы
10. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (действ. ред.).
11. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Выпуск 40.
12. Пугачев В. П. Знакомтесь: УЧР // Справочник кадровика. - 2009. - № 1.
13. Меркурьева Ю.В. Марчук Е.В. Маркетинг персонала в управлении человеческими ресурсами. Сайт Студии бизнес-тренинга ВЭШ СПбГУЭФ: http://www.studiobt.ru/ node/l59?current=:l7, 2008.
14. Пхаладзе А.Б. Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий. -М., 2007.
15. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. -СПб.: Питер, 2005.
16. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002.
17. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
18. Карташова Л., Никонова Т., Соло-манидина Т. Организационное поведение. -М.: ИНФРА-М, 2002. ЕИЗ
коротко об авторах_
Михайлова Анна Борисовна - аспирант,
Даянц Джульетта Гургеновна - доктор экономических наук, профессор, МГИ НИТУ «МИСиС», e-mail: ud@msmu.ru.
UDC 622.3:62
the article covers scientific basis and practical of hr-marketing at the mining enterprises
Mihaylova A.B., Graduate Student,
Dayants D.G., Doctor of Economical Sciences, Professor,
Moscow Mining Institute, National University of Science and Technology «MISiS», e-mail: ud@msmu.ru
The article covers scientific basis ofHR marketing. It features practical application of HR-marketing methodology at the mining enterprises for creation and development of human assets according to their need in staff and employment market situation (on example of «EUROCEMENT group»).
Key words: Personnel-marketing, HR-marketing, employment market (labor market), human resources, human assets (human capital).
references
1. Kibanov A.Ja., Zaharov D.K. Formirovanie sistemy upravlenija personala na predprijatii. Uchebnik dlja studentov (Formation of personnel management system at an enterprise. Textbook for students), Moscow, Delo, 1999, pp. 15-16.
2. Kotler F. Osnovy marketinga. Per. s angl. Obshh. red. i vstup. st. E.M. Pen'kovoj (Fundamentals of marketing. English-Russian translation, Pen'kova E.M. (Ed.)), Moscow, Progress, 1990, 736 p.
3. Tomilov V.V., Semerkova L.N. Marketing rabochej sily: Uchebnik (Man power marketing: Textbook), Moscow, 1997.
4. Mausov N. Problemy teorii i praktiki upravlenija, 2001, no 6, pp. 8-12.
5. Meskon M., Al'bert M., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. Per. s angl (Fundamentals of management. English-Russian translation), Moscow, Delo, 2005, 720 p.
6. Dajanc D.G. Teorija i praktika kadrovogo menedzhmenta na gornyh predprijatijah (Theory and practice of personnel management in mining companies), Moscow, MGGU, 1994.
7. Dajanc D.G., Romanova N.P. Upravlenie personalom na gornyh predprijatijah (Personnel management in mining companies), Moscow, MGGU, 1996.
8. Kibanov A.Ja. Osnovy upravlenija personalom (Fundamentals of personnel management), Moscow, INFRA-M, 2002.
9. Torrington Derek, Holl Laura, Tjejlor Stiven. Upravlenie chelovecheskimi resursami: Uchebnik. Per. 5-go angl. izdanija. Nauchn. red. perevoda Hachaturov A.E. ( Human resource management: Textbook. 5th Edition. English-Russian translation. Khachaturov A.E. (Translation editor)), Moscow, Delo i Servis, 2004.
10. Trudovoj kodeks Rossijskoj Federacii ot 30.12.2001 № 197-FZ (Labor Code of Russian Federation OT 30.12.2001 № 197-FZ).
11. Edinyj tarifno-kvalifikacionnyj spravochnik rabot i professij rabochih (ETKS). Vypusk 40. (Uniform wage rate book on jobs and blue-collar occupations, issue 40).
12. Pugachev V.P. Spravochnik kadrovika. 2009, no 1.
13. Merkur'eva Ju.V. Marchuk E.V. Marketing personala v upravlenii chelovecheskimi resursami (Personnel marketing in human resource management), available at: http://www.studiobt.ru/node/l59?current=:l7.
14. Phaladze A.B. Organizacionno-jekonomicheskoe obosnovanie kompetencij rukovoditelej ugledobyva-jushhih predprijatij (Business and economic evaluation of scope of functions of senior management in mining companies), Moscow, 2007.
15. Armstrong M. Praktika upravlenija chelovecheskimi resursami. 8-e izdanie. Perev. s angl. pod red. S.K. Mordovina. (Practice of human resource management. 8th Edition. English-Russian translation), Saint-Petersburg, Piter, 2005.
16. Armstrong M. Strategicheskoe upravlenie chelovecheskimi resursami (Strategic human resource management), Moscow, INFRA-M, 2002.
17. Kak prevratit' znanija v stoimost': Reshenija ot IBM Institute for Business Value. Sostaviteli: Jerik Lesser, Lorens Prusak; Per. s angl (Creating value with knowledge: Insights from the IBM Institute for Business Value. Eric Lesser and Laurence Prusak (Eds.). English-Russian translation), Moscow, Al'pina Biznes Buks, 2006.
18. Kartashova L., Nikonova T., Solomanidina T. Organizacionnoe povedenie (Managerial behavior), Moscow, INFRA-M, 2002.
