Научно-образовательные центры вуза: вопросы управления Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

НА ПЕРЕКРЕСТКЕ МНЕНИИ

)

Р.Г. СТРОНГИН, профессор, президент

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского (национальный исследовательский университет)

Научно-

образовательные центры вуза: вопросы управления 1

Рассматриваются вопросы проектного управления научно-образовательными центрами вуза, которые становятся распространенной формой интеграции учебной, научной и инновационной деятельности подразделений как самого вуза, так и его партнеров. Основное внимание уделено типичному случаю, когда центр основывается на сетевых взаимодействиях структурных подразделений, т.е. формируется как проект или проект проектов, поскольку он не может быть создан как административная единица.

Ключевые слова: научно-образовательные центры, проектное управление, интеграция деятельности вуза и его партнеров.

Единство учебно-научной деятельности и организация образования на базе научных исследований традиционно относятся к важнейшим основаниям университета. Типичной формой кадрового обеспечения такого единства являются научно-педагогические школы высшего учебного заведения. В этой связи подготовку кадров в ведущих университетах можно рассматривать как процесс воспроизводства и развития их научных школ.

Научные школы вуза обычно формируются как кафедры. При этом традиционная структура вуза, отражающая иерархическую систему наук и соответствующих им факультетов, для такого развития кафедр является достаточно гибкой. Однако по мере того как она дополняется сетями исследований с подвижными границами, возникает необходимость в научно-педагогических коллективах, объединяющих представителей кафедр (и лабораторий), находящихся на разных ветвях иерархической структуры вуза. В такие объединения могут входить также и представители научно-исследовательских институтов вуза. Кроме того, возникает потребность в организации научно-

образовательного сотрудничества с партнерами вуза (институтами Российской академии наук, другими исследовательскими и промышленными организациями разных форм собственности). Эти новые формы взаимодействия обладают гораздо более широкими возможностями, чем кафедра. В частности, они могут включать несколько научно-педагогических школ. Такие объединения, называемые обычно научно-образовательными центрами (НОЦ), предполагают выработку соответствующих подходов к управлению их деятельностью.

Рассматривая эту новую задачу, целесообразно прежде коротко охарактеризовать упомянутые выше возможности, предоставляемые традиционной структурой вуза для развития кафедры (которая является частным случаем научно-образовательного центра). Основные взаимосвязи кафедры как научно-образовательного центра в структуре вуза представлены на рис. 1. Указанная схема отражает типичное разделение управления учебной и научной деятельностью между проректорами по учебной и научной работе (на уровне вуза) и между заместителями декана по

1 Работа выполнена при поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации (аналитическая ведомственная целевая программа «Развитие научного потенциала высшей школы (2009-2011 годы)», проект И 3.2.1/1386).

Ректор

I

У'иип-й 1М1К-:

Пр ир^ктир ПО УР

Уч:бншс нп

I hjL-JKi. li ф

па НИР

I

Деапв 4 ¿ояьт*та

Сов^г

✓»гсе-рщмть № УР

I

Научная

Ч^ТЬ

-•-

ЗянгщгтГЛЬ йо НИР

I

Учлйль:? нвбер&тарен

I

< ^—I

Научные ЛайОфЭТОгЙШ

Указанная схема позволяет создавать при кафедре лаборатории в интересах организаций-партнеров. Организации-партнеры (в том числе известные международные фирмы) могут быть заинтересованы:

• в расширении источников инновационного развития (т.е. в новых идеях и проектах);

• в привлечении в свои местные подразделения (через стажиров-

ки, производственные практики и другие формы взаимодействия с учащейся молодежью) новых талантливых работников;

Як ' афщрвНКИртИ-еВ^ИММЯЗШЮв центр г структуре -руга в в расширеНии

рынков сбыта своей продукции путем де-

учебной и научной работе (на уровне факультета). В тех редких случаях, когда такое традиционное делегирование полномочий вызывает конфликт интересов, гарантом успешного разрешения ситуации является руководитель соответствующего уровня (ректор, декан). При этом основой для снятия напряженности обычно являются положения, заложенные в планы работы, принимаемые советами университета и факультетов, а также другие внутренние документы, известные участникам процесса управления вузом.

То обстоятельство, что научные лаборатории кафедры обычно являются структурными единицами научно-исследовательской части (НИЧ), не подрывает ее руководящей роли, поскольку содержание работ определяет входящий в коллектив кафедры руководитель или заведующий лабораторией. При этом сотрудники НИЧ обеспечивают функции нор-моконтроля, оформление договорных отношений с членами коллектива лаборатории, а также финансовые операции.

монстрации ее в действии, для чего нужны вызывающие доверие демонстрационные площадки, в качестве которых могут выступать высшие учебные заведения;

• в развитии средств обучения тем технологиям, которые поддерживаются продукцией фирмы, и т.п.

Эти задачи могут быть эффективно решены путем открытия соответствующих лабораторий (или авторизованных центров на правах лабораторий, если необходима подготовка сертифицированных пользователей) при профильных кафедрах вуза. Такие решения интересны также и для вуза, который получает при этом (обычно безвозмездно) современное оборудование, методические материалы и содействие в подготовке инструкторов из числа преподавателей вуза. Созданные при кафедрах центры и лаборатории можно рассматривать как гнезда сотрудничества, управление которыми обеспечивается этими конкретными кафедрами. При этом подготовку в этих структурах могут проходить студен-

ты разных факультетов, а также (на платной основе) лица, не являющиеся студентами или сотрудниками вуза. Для иллюстрации на рис. 2 представлены некоторые из таких подразделений в области новых информационных технологий, организованные при кафедрах различных факультетов Нижегородского государственного университета (ННГУ) во взаимодействии с организациями-партнерами.

Рисунок отражает и то обстоятельство,

что развитие сотрудничества вуза и организации-партнера может приводить к открытию множества центров этой организации при кафедрах различных факультетов, как это, например, происходит в рамках сотрудничества ННГУ и компании Intel [1]. Компания, в частности, поддержала создание и развитие в университете:

• лаборатории информационных технологий (факультет вычислительной математики и кибернетики), в которой работа-

Факуты-ет вьгчисшпгтъюой ыгтска:нки н khí opHt :нкв

Лз&эр атиршт игавьи лнф-прмдцЕтнцьи гсннолпгий fe ЕСфпорирк [nJtrL

Цппр EbicoTOTipmrsF щкгтглычьсл въгенсл;кнп fe Ud

Центр иижпшцин kdkhíhhh Microsoft MltnOEDfl

-

Центр абрзэавагЕзськнк Аивдемнн Microsoft У Microsoft

Центр rr^TB«i АЛЯЕ FTHH Citco Systems fe В CiltO ЗуНЯПГ

Лай€рато^вяши1итавщснщ)сс1с1нровавнн fe НКИИС

■

ФнвашхкЛ факультет i

Лаборатория шфоркацюннын бажевекк;: еггтгм J- £[1П||ПрКрЕДНТ Ct$*c

Цг^тр ппграцнЙ ф - ПрйГрН^&НИ; ГпГгг Syrtcm;

Рис. 2. Авторизованные центры и лаборатории ННГУ, созданные во взаимодействии с организациями-партнерами

ют более 30 исследователей из разных подразделений ННГУ и прошли подготовку 120 студентов (более 30 из них стали сотрудниками нижегородских лабораторий компании Intel);

• центра превосходства в системах беспроводных коммуникаций (радиофизический факультет), взаимодействующего с исследовательской группой компании Intel "Wireless Standards and Technology".

Как следствие, такая организация-партнер рассматривает указанные гнезда сотрудничества, обретающие межфакультетские функции, как единый проект взаимодействия с вузом (а не с россыпью отдельных кафедр). Для обеспечения задач этого проекта организован и действует координационный совет «ННГУ-Intel». В 2009 г. университет и компания подписали стратегический протокол о намерениях. При подписании документа представитель компании Д. Роббинс (руководитель Intel Software and Services Group) отметил, что развитие сотрудничества с ННГУ стратегически важно для компании. По близкой схеме развивается и сотрудничество ННГУ с компанией Microsoft [2].

С точки зрения задач управления деятельностью вуза такое взаимодействие с партнером является «горизонтальным» проектом, который «накладывается» на традиционную вертикальную структуру управления. Подобные проекты, целью которых является интеграция учебно-научной и инновационной деятельности университета с деятельностью его партнеров, становятся типичными и требуют участия руководства вуза не только на стадии подписания соглашений и контроля за ходом их реализации, но и в работе по инициализации новых проектов. Для обеспечения этих новых задач в ННГУ был создан специальный Центр сетевой интеграции (2005 г.), осуществляющий учет и анализ договоров университета, заключенных с другими юридическими лицами, в целях организации и ведения совместной образовательной и научной деятельности [3]. Центр внес значи-

тельный вклад в подготовку стратегически значимых для ННГУ соглашений о научно-образовательном сотрудничестве с такими партнерами, как Российский федеральный ядерный центр (РФЯЦ ВНИИЭФ, г. Саров), ФГУП ФНПЦ НИИИС им. Ю.Е. Седако-ва, НИИ полимеров им. академика В.А. Каргина и др.

Используемые на практике формы непосредственного взаимодействия кафедр вуза с партнерскими организациями представлены на рис. 3. К числу эффективных «инструментов » такого рода относится избрание руководителя организации-партнера (или руководителя ее подразделения) на должность заведующего кафедрой. Эта схема реализована в организации более чем 10% кафедр ННГУ. При этом, например, кафедру систем налогообложения возглавляет руководитель Управления налоговой службы по Нижегородской области (доктор наук, профессор), кафедру банков и банковского дела - руководитель Главного управления Государственного банка России по Нижегородской области (кандидат наук, доцент) и т.п. Большинство директоров нижегородских институтов РАН заведуют кафедрами в университете.

Другой широко применяемой формой является создание филиала кафедры, для чего между вузом и партнером устанавливаются специальные договорные отношения. Они позволяют открывать новые кафедральные лаборатории по актуальной тематике, о чем уже говорилось выше. Сочетание этих инструментов позволяет создавать весьма сложные НОЦ в форме кафедры.

Более сложным является НОЦ в форме факультета как совместный проект университета и организации-партнера. Факультет «Высшая школа общей и прикладной физики», созданный ННГУ вместе с Институтом прикладной физики РАН в 90-е годы (по согласованию с учредителем, с руководством РАН и с руководством региона), является успешным примером такого рода. Десятки ведущих ученых РАН участвуют в

О

аРхгрпюгр-этиэнъсй уннверсжгвтэ (сгажашсннв)

Ф^-'ЛЬТ^Т 1'|;ииЕрситетв

Г

. А_

-I

Фнлвал

ешфвдпа

Т](ЖрДПД]5 ЛКРГНЧ

Е"ИЧ(С

Пйдрайдг-шда»

Орташищил пир-игр

шс [

Цотано

•арть тет

ЬДкВЮЙ

ство

у

жвЙпратсрви

У

V

НИН уннвер:ше та

ЛодрЕоделнян-

У

УШЕСрСВТСТ

Рис 3 ТПШВЫЕ фермы ваакмплЕнстпил псдраздслиииЛ иуа и - :1 при икр пин

учебном процессе, студенты используют передовое оборудование академического института и т.п. По существу, этот проект является формой корпоративного университета. Однако с управленческой точки зрения данная структура является факультетом вуза и не вызывает каких-либо специфических проблем управления.

Новые вопросы в области управления возникают в случае, когда НОЦ объединяет возможности (кадры, площади, оборудование, материалы), принадлежащие разным подразделениям, которые нельзя объединить в новую административную структуру, поскольку с них не снимаются актуальные научно-образовательные задачи, для решения которых они были организованы вместе с соответствующей системой административного подчинения. Такой НОЦ приходится рассматривать как проект вуза. Возможный (апробированный в ННГУ) вариант управления подобным проектом иллюстрирует рис. 4.

Руководитель проектного НОЦ организует учебно-научную работу коллектива (который может быть создан как группа или лаборатория в составе НИЧ) на площадях и оборудовании разных подразделений вуза в соответствии с планом, утвержденным Советом НОЦ. При этом в Совет НОЦ входят деканы факультетов и директоры НИИ, ресурсы которых будут использоваться в соответствии с принимаемым планом. Кроме того, в Совет включаются представители организаций-партнеров, поддерживающих проект. При этом председатель Совета, являющийся проректором, имеет возможность административно содействовать разрешению коллизий, препятствующих исполнению плана. Эта роль гаранта исполнения принятых коллективно решений является важнейшей в деятельности председателя.

Примером успешной реализации описанной схемы является НОЦ сканирующей зондовой микроскопии, созданный в

Пред:*дгггль н>щ - гмсфипгпа проректор

Соа«т]]ОЦ фр г ты С 1Еупь,г*,тпь1 лия ::тэ[ ы ИКК,

л..................-.........:.„.

; Ч1учтп.=Г| рукаосдитспь НОЦ

........ ..........

П п л ^Еогы |

.НО У гот. 1ггогст

1 \ \

Дни Дпрпгтр : :

* ;

□ мм; Огдг л>:

□ □ □

__,_г

Кдф|Ц11

Рис. 4. Проектное управление НОЦ с использованием ресурсов разных подразделений вуза

ННГУ в 1998 г. в рамках Федеральной целевой программы «Интеграция». Его базовыми подразделениями стали кафедра физики полупроводников физического факультета и одна из научных лабораторий научно-исследовательского физико-технического института ННГУ. Совет центра возглавил профильный проректор, который впоследствии стал ректором и сохранил руководство советом. Декан факультета и директор института также вошли в состав совета. Финансирование работ центра (по грантам и программам) организовывалось, как и любая другая НИР или НИОКР, через научно-исследовательскую часть университета. НОЦ (в том числе по международным программам) получил уникальное физическое оборудование и стал центром коллективного пользования этим оборудованием. Центр выступил организатором многих конкурсов для молодых исследователей из разных подразделений университета и из других учреждений. У победителей конкурсов (физиков, химиков, биологов, медиков) появилась возможность проводить исследования на современной научной базе, а также воспользоваться годичным грантом (из внебюджетных средств университета). Одновременно центр являлся базой прак-

тики и исследовательской работы для студентов многих кафедр университета [3, 4].

Дальнейшее развитие центра связано с новой задачей подготовки специалистов, владеющих одновременно как квантовыми методами исследования твердотельных объектов, так и волновыми подходами. С этой целью в Институте физики микроструктур (ИФМ) Российской академии наук была создана базовая кафедра физики твердотельных наноструктур, оформленная как филиал кафедры электродинамики радиофизического факультета ННГУ. Кафедру возглавил директор ИФМ. При этом указанную специализацию проходят выделенные группы студентов трех физических факультетов (физического, радиофизического и высшей школы общей и прикладной физики).

Приборную базу для подготовки специалистов обеспечивают как лаборатории ИФМ, так и лаборатории университета. Преподавательский состав включает более 20 докторов наук из ИФМ (работающих на долю ставки) и из университета (с кафедр трех факультетов). Фактически был сформирован комплекс, включающий базовую кафедрув ИФМ, кафедру электродинамики радиофизического факультета, кафедру физики полупроводников физического факультета и уже упомянутый выше неструктурный центр сканирующей зондовой микроскопии.

В целях повышения уровня развития исследовательских навыков студентов, лучших из которых руководство института рассматривает как своих потенциальных сотрудников, два научных подразделения ИФМ открыли на факультетах ННГУ научные лаборатории по своему профилю.

Для работы в этих лабораториях (под руководством преподавателей) привлекаются студенты соответствующих факультетов. Создание таких лабораторий представляет собой два самостоятельных проекта.

К приборной базе и проводимым на ней исследованиям, а также к описанной подготовке (и переподготовке) кадров проявили интерес два предприятия высоких технологий. Они также открыли лаборатории по своей тематике соответственно на физическом и радиофизическом факультетах. Заметим, что на этих предприятиях в свое время были созданы филиалы факультетских кафедр. Таким образом, в рассматриваемую схему вошли еще два проекта. Возникший в результате неструктурный комплекс проектов получил название учебно-научного и инновационного центра физики твердого тела. Центр как целое управляется советом, в который входят руководители всех сторон-партнеров. При этом сохраняются и системы управления, сложившиеся в каждом отдельном проекте. Фактически был организован «проект проектов», схема которого представлена на рис. 5.

Рассмотренный случай не является исключительным. Так, открытый в ННГУ неструктурный НОЦ «Нано-технологии в исследовании живых систем » интегрирует в своей деятельности представителей и возможности ряда кафедр биологического, химического, радиофизического факультетов, а также подразделений НИИ молекулярной био-

логии и региональной экологии ННГУ. Руководство центром возложено на заведующего отделением Института прикладной физики РАН, работающего в ННГУ на должности профессора (по совместительству), что одновременно обеспечивает сетевую интеграцию с ИПФ РАН. Хотя указанный центр функционирует недолго, его проект «Методы и средства флуоресцентного био-имиджинга для задач экспериментальной онкологии» в 2009 г. стал победителем конкурса в рамках ФЦП «Научно-образовательные центры». В рамках этого же НОЦ под руководством одного из выдающихся ученых создается лаборатория мирового уровня по теме «Внеклеточный матрикс в мозге» (как результат победы в конкурсе, проведенном по постановлению Правительства России № 218 от 09.04.10).

Можно привести примеры и других успешных НОЦ. При этом важно отметить, что развитие подобных сетевых взаимодействий и организация проектного управления требуют принципиально новой управ-

ленческой культуры. Вопрос этот не сводится только к дополнительной управленческой подготовке сотрудников вуза, хотя такая подготовка, конечно, необходима. Участники сети должны принять культуру «прозрачных границ» своего подразделения, позволяющую сотрудникам участвовать в сетях интеграции с другими подразделениями. Выпуск приказов, определяющих важность и необходимость интеграции, нужен, но недостаточен. Исключительную роль для принятия этой новой культуры играет видимый успех тех коллективов, которые встали на путь такого взаимодействия. Организация соответствующей организационной и пропагандистской работы является стратегической задачей ректората и Ученого совета.

Настоящая статья продолжает рассмотрение темы интеграции учебной, научной и инновационной деятельности вуза, начатое в работах [3-5], и развивает положения доклада [6].

Литература

1. Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского и компания

INTEL®. Бесконечные возможности сотрудничества. Н. Новгород, 2008. 34 с.

2. Нижегородский государственный универ-

ситет им. Н.И. Лобачевского и компания MICROSOFT®. Пути успешного сотрудничества. Н. Новгород, 2008. 31 с.

3. Управление вузом в современных услови-

ях (опыт Нижегородского университета) / Рук. авт. коллектива Р.Г. Стронгин. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2010. 170 с.

4. Горшков О.Н, Чупрунов Е.В. Образова-

ние на основе исследований и разработок // Высшее образование в России. 2008. № 4. С. 33-36.

5. Стронгин Р.Г., Гурбатов С.Н. Универси-

тет как сетевой интегратор в регионе. Образовательно-научный центр «Информационно-телекоммуникационные системы: физические основы и математическое обеспечение». Н. Новгород: Изд-во ННГУ. Препринт №1. 2008. 83 с.

6. Стронгин Р.Г. Управление научно-образовательными центрами вуза // Материалы Всероссийской конференции с элементами научной школы для молодежи «Развитие системы научно-образовательных центров и ее влияние на качество подготовки научных и научно-педагогических кадров» (2-3 декабря 2010 г.). Архангельск: Северный (Арктический) федеральный университет, 2010. С. 23-27.

STRONGINR. CENTERS FOR RESEARCH AND RESEARCH-BASED EDUCATION AT THE UNIVERSITY: PROBLEMS OF MANAGEMENT

Establishment and management of centers for university research and research-based education are under consideration. These centers become a widely spread form of integrating research, educational and innovational activities of different university divisions and of some university partners' divisions. Main attention is devoted to the typical case when the center is based on networking between different university and partners' structural units. This means that such center is actually a project (or even the project of projects) and not the administrative unit of the university because administrative linking in the already established structures is not always possible.

Keywords: centers for research and research-based education, project oriented management, integration of university and of its partners' activities.