Научная статья на тему 'Наставничество как способ повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия'

Наставничество как способ повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

CC BY
337
58
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
НАСТАВНИЧЕСТВО / ПОДГОТОВКА КАДРОВ / АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА / РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Аннотация научной статьи по психологическим наукам, автор научной работы — Красникова Я.В.

В статье излагается понятие и сущность наставничества. Повествуется об истории появления наставничества, и анализируются результаты исследования в данной области развития персонала. На основе результатов исследования можно сделать вывод о том, что наставничество играет существенную роль в адаптации новых молодых сотрудников и помогает им быстрее реализовать свой потенциал.I

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

n article the concept and an entity of mentoring is explained. Is narrated about mentoring appearance history, and results of a research in the field of development of a staff are analyzed. On the basis of results of a research it is possible to draw a conclusion that mentoring plays an essential role in adaptation of new young employees and helps them to realize the potential quicker.

Текст научной работы на тему «Наставничество как способ повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия»

научный журнал

Я. В. Красникова

Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского, г. Саратов, Россия

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация: В статье излагается понятие и сущность наставничества. Повествуется об истории появления наставничества, и анализируются результаты исследования в данной области развития персонала. На основе результатов исследования можно сделать вывод о том, что наставничество играет существенную роль в адаптации новых молодых сотрудников и помогает им быстрее реализовать свой потенциал.

Abstract. In article the concept and an entity of mentoring is explained. Is narrated about mentoring appearance history, and results of a research in the field of development of a staff are analyzed. On the basis of results of a research it is possible to draw a conclusion that mentoring plays an essential role in adaptation of new young employees and helps them to realize the potential quicker.

Ключевые слова: наставничество, подготовка кадров, адаптация персонала, развитие персонала.

В процессе собственного трудового продвижения по службе человек встречается с различными возможностями, перед ним встает проблема выбора. Значительную поддержку в выборе направления движения и извлечения интересного и перспективного назначения, оказание эмоциональной поддержки способен проявить старший коллега. С вступлением в компанию каждый человек, так или иначе, оказывается под воздействием других сотрудников. По этой причине выбор самим работником (в случае неофициального наставничества) или назначение ему наставника (официальное наставничество) станет содействовать выработке наиболее точной структуры карьерного развития и, в целом, помощи в продвижении. [1. С. 36]

Создание, введение и сохранение системы адаптации персонала требуют существенных расходов и усилий. Все это целесообразно, так как хорошо выстроенная концепция адаптации дает неопровержимые достоинства. В первую очередь, она уменьшает расходы на поиск нового персонала. Так же она не только может помочь новым людям быстро освоиться, но и дает возможность их опытным коллегам приобрести опыт управления. Самое главное превосходство складывается из-за того, что эта система ускоряет процесс внедрения новых работников в фирму и повышает результативность их деятельность за минимально

научный журнал

непродолжительное время. Наставничество в рамках развития персонала является одним из способов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в процессе повседневной деятельности.

Тут уместно вспомнить появление самого определения «наставничество», его изначальное предназначение. Тьютор (с англ. tutor) означает «(школьный) учитель репетитор, домашний учитель». Тьюторство как одна из институционализированных форм наставничества возникло в 1-ых Британских университетах — Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.).

В зарубежной литературе уделяется немало внимания вопросу наставничества: уточнению определений, описанию развития процесса наставничества, систематизации функций наставника, взаимоотношений наставник - протеже. [1. С. 598]. Согласно данным одного исследования, присутствие наставников у 2/3 исполнительных директоров, в некоторых стадиях карьеры способствовало получению наиболее высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не обладал наставником. Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым опытом и знаниями, которому доверено обеспечение вертикальной мобильности и помощи в процессе карьеры собственных протеже. Он обязан поддерживать молодого работника, консультировать его, обучить «плавать во взрослом мире и мире работы».

Таким образом, наставник - это старший работник по профессии в компании, который разделяет ценности, гарантирует психологическую помощь, консультирование по профессии, профессиональную и организационную помощь. Как правило, он примерно на 8-15 лет постарше, нежели его подопечные. Общение между наставником и протеже, как правило, исполняются в неофициальной обстановке и зачастую темы, затрагиваемые ими в процессе обсуждений, уходят за границы должностных. [3. С. 17].

Кэти Крэм акцентирует внимание (на основе исследования восемнадцати пар наставник - протеже, 1983 год) на 4х стадиях формирования взаимоотношений наставничества.

Первая стадия - внедрение (принятие) - продолжается с 6 вплоть до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист принимается выстраивать свои взаимоотношения со своим наставником. Наставник, в свою очередность, наиболее близко знакомится со своим подопечным и дает оценку его возможностям.

Вторая стадия - формирование - продолжается с 2 вплоть до 5 лет и считается интенсивной стадией взаимоотношений наставничества. Тут происходит углубление взаимосвязей между сторонами процесса

научный журнал

наставничества. Наставник обязан проявить настоящую, квалифицированную поддержку своему подопечному в развитии его карьеры. Старший коллега способен также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры. Наставник же способен испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже.

Третья стадия - отделение - считается более сложной, вследствие того, что означает окончание достаточно продолжительных и близких отношений между двумя людьми - наставником и протеже. Этот период настает в случае получения повышения протеже. Инициатором может выступать также непосредственно наставник, в случае если ощущает, что он уже никак не способен оказывать помощь и направлять своего молодого коллегу. Процесс отделения считается важным, потому что молодой сотрудник старается получить больше самостоятельности и независимости. В свою очередность, для наставника это возможность показать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в формирование протеже был не безрезультатным. [2. С. 618]

Заключительная стадия взаимоотношений - переопределение -подразумевает возобновление взаимоотношений между прежними соучастниками процесса наставничества в новой равноправной основе, тут продолжают функционировать отношения дружбы. В некоторых случаях прежний наставник способен проявлять поддержку в развитии карьеры или дать совет своему бывшем протеже.

К. Крэм и несколько других ученых выделили на основе исследований и интервью две основных группы функций, исполняемых наставником: это функции, способствующие росту карьеры и психологические функции. [3. С. 18]

1-ая категория включает усилия наставника по оказанию помощи, подготовки, предоставление возможности протеже показать себе, выявить собственные возможности, способствует назначению на работу. 2-ая категория включает функции, обеспечивающие эмоциональную помощь протеже, когда его воспринимают как товарища, показывают доверие по отношению к начинающему профессионалу, который ощущает неуверенность по поводу собственных возможностей.

Ученые Д. Олиэн, К. Джанантонио и С. Кэррол в 1986 г. провели исследование менеджеров, которые приняли участие в процессе наставничества, для того, чтобы узнать, какие для них функции наставника являются основными. В отличие от К. Крэм, что объединила функции наставников на основе исследований, итоги Джуди Олиэн с коллегами были заработаны экспериментально. Они выделяют класс инструментальных функций, похожий с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначены как внутренние (схожи с психологическими функциями). В первом случае поведение и работа

научный журнал

наставника обязана быть ориентирована на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором случае поступки и функции наставника обязаны содействовать повышению качества, глубины и интенсивности во взаимоотношениях между наставником и протеже. [3. С. 18].

Наставничество предполагает собой активное партнерство. Протеже в процессе взаимоотношений со своим наставником делится с ним своей индивидуальной информацией и взамен ему предоставляются сведения и помощь для развития карьеры, психологическая поддержка и дружеские отношения. Наставник дает оценку работе своего подопечного и учит эффективному поведению и важным способностям посредством процесса ролевого моделирования. Благодаря своему наставнику, он приобретает признание и положение в компании, вероятность показать себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в существенной степени способствует последующему продвижению по карьерной лестнице. Таким образом, наставничество как инструмент адаптации нужно наиболее часто вводить в организации, поскольку это способствует наиболее эффективному использованию кадровых резервов. Дает возможность новым сотрудникам быстрее адаптироваться и работать более продуктивно.

Библиографический список

1. Д.Л. Гибсон, Д.Иванцевич, Д.Х. Доннели Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2014.

2. Кэти Э. Крэм фазы отношений наставник - протеже //Журнал "Академия управления", издание 26, № 4.

3. Джуди Д. Олиэн, Стивен Дж., Кристина М, Хианнантонио, Дина Б. Ферен. "Что ищут протеже в наставнике? Результаты трех экспериментальных исследований" // Журнал Профессиональное поведение. Издание 33, № 1

4. Крылецкая К.А., Фурсов А.Л. Совершенствование процедуры адаптации персонала в муниципальном предприятии / К.А. Крылецкая, А.Л. Фурсов // Парадигма. 2016. № 2. С. 340-344.

5. Андрющенко О.В., Яшина М.А., Евтюшина М.А. Управление брендом работодателя // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. 2017. Т. 6. № 1-1 (7). С. 132-137.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.