CC BY
28
8.Интервью С. Джобса. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://steven-jobs.m/govorit-stiv-dzhobs-intervyu-stiva-dzhobsa-s-betsi-morris-7-marta-2008-goda (дата обращения: 18.01.2017);
9.Интервью Э. Кабирова. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://busface.ru/articles/274478 (дата обращения: 18.01.2017);
10.История успеха Ангелины Антипенко. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.marykay.ru/ru-RU/BeABeautyConsultant/SuccessStories/Pages/Profiles/ExecutiveNSD/Ангелин а-Антипенко. aspx (дата обращения: 18.01.2017);
11.Как два шведа превратили телефонный справочник в сайт отзывов Yell. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.the-village.ru/village/business/sdelal/170045-sayt-s-rekomendatsiyami-yell (дата обращения: 18.01.2017);
12.Нежданов Д.В. Стратегический менеджмент: 10 законов успеха лидерских компаний списка Forbes и не только. - Hamburg: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. 204 c.;
13.Роли и обязанности лидера. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY7/rol.htm (дата обращения: 18.01.2017);
14.Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / 12-е изд., пер. с англ. - М., 2006.
УДК 658.336
Букина Т.Н. магистрант 3 курса кафедра менеджмента, государственного и муниципального управления Научный руководитель: БатарчукД.С., кандидат педагогических наук, доцент
Брянский филиал РАНХиГС Россия, г. Брянск НАСТАВНИЧЕСТВО КАК МЕТОД ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В статье рассмотрены причины упадка «Наставничества», преимущества и недостатки его применения, разобрана основная модель обучения «Расскажи - Покажи - Сделай», затронут вопрос мотивации наставника, его плюсы и минусы.
Ключевые слова: профессиональное развитие, наставничество.
Bukina T.N.
a third year undergraduate, department of management, state and
municipal management Scientific Leader: Batarchuk D.S., candidate of Pedagogical Sciences,
Associate Professor The Bryansk Branch of RANEPA
Russia, Bryansk
MENTORSHIP AS A METHOD OF PROFESSIONAL DEVELOPMENT OF STAFF
The article considers the reasons for the decline of "Mentorship", the advantages and disadvantages of its use, dismantled the basic model of learning "Tell - Show - Do" raised the issue of motivation mentor, hispros and cons.
Keywords: mentorship, professional development.
После «демографической ямы» в России большая часть предприятий это «старики» и молодежь. Отсутствие связующего звена между данными поколениями является серьезной проблемой для предприятий и негативно сказывается на профессиональном развитии молодых сотрудников. Что ввести еще вчерашнего студента в рабочий процесс просто необходимо развивать и поддерживать «систему наставничества». Под наставничеством - понимается один из приемов управления, благодаря индивидуальному подходу позволяющий повысить производительность труда [3]. Возведенное директорами в ранг философии организации, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров.
Процесс профессионального развития сложен и противоречив. Начало трудовой деятельности - это первые самостоятельные шаги молодого сотрудника, на этом этапе нужна рука мудрого наставника. Когда рядом опытный старший товарищ хаотичный поиск молодого сотрудника превращается в целенаправленный, осмысленный процесс самоутверждения. Применение «системы наставничества» уместно не только при приеме новых сотрудников, но и при переходе специалиста из одного структурного подразделения в другое, при повышении сотрудника в должности и т. д.
Бурное развитие системы наставничества приходиться на 20-30 годы советского времени и достигла своего пика 70-х годах 20 века. Это время обусловлено обобщением труда наставников на производстве, созданием методические рекомендации по созданию и развитию общесоюзного наставнического движения. Перестройка с новыми экономическими условиями начала приводить систему наставничества в упадок, а с развалом советского союза, кризисом 90-х годов система наставничества окончательно разрушила. Важность и необходимость наставничества, способного разрешить проблему передачи уникальных профессиональных знаний от старшего поколения младшему поняли сравнительно недавно (5-6 лет назад). К сожалению, в настоящее время мало научных работ, посвященных институту наставничества на предприятиях и организациях всех форм собственности, следовательно, тем, кто внедряет у себя «систему наставничества», приходится снова идти методом проб и ошибок, несмотря на то, что научно-практические разработки, сделанные в СССР, заслуживают самого серьезного внимания.
Данный процесс делят на формальный и неформальный. К неформальному будут относиться профессиональные отношения, которые
создаются между партнерами самопроизвольно. Формальный, организованный процесс управления и поддержки наставничества руководством.
Преимущественно для больших и средних организаций «система наставничества» применяется с целью сокращения текучести кадров и его развитием.[2]
«Система наставничества» способствует не только карьерному росту нового сотрудника, она затрагивает всех участником процесса. Из положительных результатов наставничества можно выделить следующие моменты:
• наставляемый имеет поддержку в период адаптации в организации, помощь при выполнении сложных рабочих задач, профессиональный рост и движение по карьерной лестнице;
• наставник получает опыт в управленческой деятельности, зарабатывает профессиональный престиж и уважение коллег;
• организация нормализует численность персонала, путем уменьшения показателя текучести кадров, формирует команды высококвалифицированных и лояльных сотрудников;
• служба по работе с персоналом приобретает мощный поддерживающий ресурс, поскольку наставники становятся задействованы практически во всех основных НК-процессах.
Но все же этот процесс имеет ряд недостатков:
• сотрудник, исполняющий наставническую роль, снижает рабочую эффективность;
• подача информации хаотична, неструктурированна;
• отсутствие педагогических алгоритмов обучения.
Современная российская практика наставничества представляет
модель «Расскажи - Покажи - Сделай». Это формальное наставничество, поскольку в процессе наставник предварительно обозначает цель обучения, формируются определенные навыки, мастерство и знания, которыми обучаемый обязан овладеть по завершению процесса наставничества.
На Этапе (расскажи) - обучаемому сотруднику наставник поясняет задание, заранее разделив согласно очередности. Большие задания разбиваются на несколько частей и проводятся отдельными сессиями. Что бы удостовериться, что обучаемый усвоил информацию, наставник задает ему вопросы.
Личность наставника играет ключевую роль в успешном или наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Определенные возможности, мастерство и знания это не все , чем обладает наставник, важно правильно и вовремя передать свой опыт обучаемому.
Этап (покажи) - наставник демонстрирует, правильное выполнение задания, в процессе которого дает пояснения, что и в какой очередности необходимо делать. По завершению наставник должен удостовериться, что
все действия были понятны обучаемому, если это необходимо, повторяет урок.
Этап (сделай) - это этап самостоятельной работы обучаемого. Если наставник неудовлетворен качеством выполненной работы, он может попросить обучаемого выполнить тот или иной шаг заново. На завершающем этапе наставник дает обратную связь обучаемому и проговаривает с ним то, по каким критериям будут оцениваться полученные в обучении результаты.
Навыки, мастерство и умения, полученные сотрудником только вошедшим в организацию, будут формулировать его отношение к труду, его профессиональные качества и даже дальнейшую жизнь. [1] Профессиональная адаптация имеет две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую. С благополучным вхождением в коллектив, усвоением и принятием поведенческих норм данного коллектива связана социально-психологическая сторона, а профессиональная - с успешным овладением сотрудника своей специальностью.
Когда организация задумывается о введении «системы наставничества», то обязательно встает вопрос о материальном поощрении труда наставника. Решение данного вопроса является индивидуальным случаем, так как верно правильного ответа нет. Но обязательно надо понимать, что это неоднозначный вопрос, в котором присутствуют и плюсы и минусы. У сотрудника, выполняющего роль наставника и имеющего большой функционал, без материального поощрения просто теряется мотивация к процессу бучения. Так же возможно потерять некий элемент неформального общения наставника и обучаемого при плате процесса натавничества. В организации должна создаваться комфортная атмосфера, где наставничество воспринимается не как обременительная повинность, а как почетная должность. Главнейшей мотивацией для наставников является внимание руководства и разнообразные знаки отличия, придающие им статус и особое положение в коллективе.
Адекватно работающая «система наставничества» на предприятии позволит сохранить у себя ценный персонал, решить проблему смены поколений. Получение существенного экономического эффекта и незначительные материальные вложения - возможны, если руководство предприятия будет проявлять интерес ко всем формам наставничества.
Использованные источники:
1.Мотышина М.С., Кназев С.В. Оценка эффективности менеджмента предприятия// Проблемы современной экономики, 2010, № 4.
2.Ющенко А.Л. Принципы и направления развития малых и средних предпринимательских структур.
3.Дидье Н, Вы - наставник// Управление, подбор персонала, Претекст 2012, 68 с.
