Научная статья на тему 'Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия'

Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия Текст научной статьи по специальности «Социология»

CC BY
2706
520
Поделиться
Область наук
Ключевые слова
НАСТАВНИЧЕСТВО / РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА / АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА / ПОДГОТОВКА КАДРОВ

Аннотация научной статьи по социологии, автор научной работы — Щевьева Анастасия Алексеевна

В статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Приводятся история явления наставничества, анализируются исследования в данной области развития персонала.This article discusses the concept and the essence of mentoring. It presents the history of the phenomenon of mentoring and research in this area of personnel development.

Похожие темы научных работ по социологии , автор научной работы — Щевьева Анастасия Алексеевна,

Текст научной работы на тему «Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия»

УДК 378.046.4

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВЫХ РЕСУРСОВ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Щевьева Анастасия Алексеевна, ассистент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», redkollegiamgus@mail.ru,

Институт туризма и гостеприимства (г. Москва), филиал ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»

This article discusses the concept and the essence of mentoring. It presents the history of the phenomenon of mentoring and research in this area ofpersonnel development.

В статье рассматривается понятие и сущность наставничества. Приводятся история явления наставничества, анализируются исследования в данной области развития персонала.

Key words: mentoring, staff development, adaptation ofpersonnel, training

Ключевые слова: наставничество, развитие персонала, адаптация персонала, подготовка кадров

В ходе своей трудовой карьеры человек сталкивается с различными возможностями, перед ним возникает проблема выбора одной из альтернатив. Существенную помощь в выборе направления движения, получения интересного и перспективного назначения, оказания психологической поддержки и т.п. может оказать старший коллега. С вступлением в организацию любой человек, так или иначе, попадает под влияние других работников. Поэтому выбор самим сотрудником (в случае неформального наставничества) или назначение ему наставника (формальное наставничество) будет способствовать выработке более четкой структуры карьерного развития и, в общем, помощи в продвижении.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой

организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения [8. С. 36]

Процесс управления адаптацией предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, с помощью которых менеджеры создают условия для успешной и быстрой адаптации. Необходимость управления этим процессом определяется большим ущербом как для производства, так и для работников в случае неудачной адаптации, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка, внедрение и поддержание системы адаптации персонала требуют значительных затрат и усилий. Все это вполне оправдано, ведь грамотно выстроенная система адаптации дает неоспоримые преимущества. Прежде всего, она снижает издержки на поиск нового персонала. Другое важное преимущество адаптационных схем -входящая в них система наставничества. Она не только помогает новым людям быстро и легко приспособиться к новым условиям, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что является для них мотивирующим фактором.

Самое главное преимущество состоит в том, что данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время. От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач, стоящих пред компанией.

Назовем преимущества правильно спланированной адаптации. Это снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины, предотвращение несчастных случаев и т.п.

Наставничество в рамках развития персонала является одним из методов обучения и адаптации персонала. Понятие «наставничество» можно определить как занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Здесь уместно вспомнить возникновение самого понятия «наставничество», его изначальное предназначение. Тьютор (от англ. tutor) означает «домашний учитель, репетитор, (школьный) наставник, опекун». (Интересно, что в Британской энциклопедии последнего издания понятие «tutorial» встречается в двух случаях — в статье Computer-assisted insertion и в статье Spedal eduсation). Тьюторство как одна из институционализированных форм наставничества возникло в первых Британских

университетах — Оксфорде (XII в.) и Кембридже (XIII в.), главной задачей которых была подготовка духовенства, являвшегося в Европе практически единственным грамотным сословием, имеющим отношение к процессу воспроизводства культуры. По традиции эти университеты давали только гуманитарное образование.

В зарубежной литературе уделяется достаточно много внимания проблеме наставничества: уточнению понятий, описанию развития процесса наставничества, классификации функций наставник, отношениями наставник -- протеже и др. Проводились исследования, которые подтверждали предположения авторов о наличии взаимосвязи наставничества с развитием карьеры, организационной и эффективностью и удовлетворением работой [8. С. 598]. По данным одного исследования, наличие наставников у 2/3 исполнительных директоров, на некоторых стадиях карьеры способствовало получению более высоких должностей и заработной платы, в отличие от тех, кто не имел наставников.

Обычно наставниками выбирают старших, «закаленных» служащих, обладающих богатым накопленным опытом и мудростью. Они посредством советов, рекомендаций и иными способами способствуют профессиональному развитию своих подопечных, оказывая важное формирующее влияние на их карьеру [5. С. 214; 6. С. 16].

Кэти Крэм определяет наставника как человека с передовым опытом и знаниями, которому поручено обеспечение вертикальной мобильности и поддержки в процессе карьеры своим протеже [1. С. 1178]. Он должен поддерживать молодого сотрудника, вести и консультировать его, научить «плавать во взрослом мире и мире работы».

Существуют и другие определения, характеризующие процесс наставничества и наставников: наставник обеспечивает политической поддержкой и средствами

преодоления официальной иерархии; наставник - это тренер, крестный отец или учитель, руководитель, спонсор или защитник. Все расхождения в определении нередко означают расхождения в выделении функций наставничества.

Таким образом, можно дать общее определение наставника, это старший сотрудник в профессии в данной организации, который разделяет ценности, обеспечивает эмоциональную поддержку, консультирование по карьере, информацию и совет, профессиональную и организационную поддержку и содействует доступу к ключевым организационным и профессиональным сетям.

Наставнику, в отличие от руководителя, не обязательно иметь формальный авторитет у всех тех, у кого он является наставником. Как правило, он приблизительно на 8--15 лет старше по возрасту [5. С. 216], чем его подопечные, и может быть нанят даже вне организации. Общение между наставником и протеже обычно осуществляются на

неформальной основе и зачастую темы, затрагиваемые ими в ходе обсуждений, выходят за рамки служебных (например, таких как вопросы карьеры, обсуждение ценностных аспектов и т.п.) [6. С. 17].

Взаимоотношения наставник - протеже не формируются наугад. Скорее, это результат сложного процесса отбора, в котором как наставники, так и потенциальные протеже играют активную роль. Наставники не хотят тратить зря свое время, поэтому ищут лучших и многообещающих новичков в качестве своих протеже. Процесс отбора не является точным, но необходим, потому что количество потенциальных протеже всегда превышает численность предполагаемых наставников. Молодые сотрудники со своей стороны тоже принимают участие в отборе. Предпочтение отдаются более старшим и опытным, чем они сами, тем, кто известен как добившиеся успеха в организации [1. С. 4].

Кэти Крэм выделяет (на основе исследования восемнадцати пар наставник -протеже, 1983 год) четыре этапа в развитии отношения наставничества. Они, согласно К. Крэм, являются достаточно четко выраженными и вытекают одна из другой. Первая фаза -введение (принятие) - длится от 6 до 12 месяцев, в течение которых участники знакомятся друг с другом и определяют, что они могут предложить и ожидать друг от друга. Молодой специалист начинает выстраивать свои отношения со своим наставником, получает особое внимание и эмоциональную поддержку от него. Наставник, в свою очередь, более близко знакомится со своим подопечным, оценивает потенциал протеже и начинает делиться с ним трудовыми ценностями и личными наблюдениями об организации или профессии. В этот период протеже может получать определенные назначения, во время выполнения которых наставник может понаблюдать и оценить способности протеже.

Второй этап - развитие - продолжается от 2 до 5 лет и является активной стадией отношений наставничества. Здесь происходит углубление связи между сторонами процесса наставничества. Наставник должен оказать реальную, квалифицированную помощь своему подопечному в развитии его карьеры: способствуя получению бросающей вызов работы, обучения, раскрытия потенциала, способностей работника, предоставления ему возможности быть замеченным высшим руководством, оказанием организационной и профессиональной поддержки. Старший коллега может также поддержать эмоционально, консультируя по вопросам карьеры и в виде дружбы. Все это может способствовать быстрому карьерному росту сотрудника. Наставник в свою очередь может испытывать чувство удовлетворения от карьерных успехов своих протеже и от того, что его будут ассоциировать с делающим успехи молодым сотрудником. Кроме того, он может извлекать выгоду из технической помощи, которая оказывается талантливым протеже.

Третий этап отделения является наиболее трудным, потому что означает прекращение достаточно длительных и тесных взаимоотношений между двумя людьми -наставником и протеже. Данный этап наступает в случае получения повышения протеже, когда он может оказаться на одной ступени иерархической лестницы со своим наставником, или если перевод на другую должность получает сам наставник. Инициатором может выступать также сам наставник, если чувствует, что он уже не может оказывать поддержку и направлять своего молодого коллегу (например, в случае болезни наставника) [4. С. 213]. На третьем этапе протеже пересматривает свою оценку и отношение к наставнику, исходя из возникающей между ними дистанции. У обеих сторон может возникнуть чувство заброшенности и одиночества, или чувство обиды наставника на растущую независимость своего подопечного, или недовольство протеже тем, что, как ему кажется, наставник преждевременно снял свою опеку. Процесс отделения является необходимым, потому что молодой сотрудник стремится получить больше независимости и автономии, и хочет, выйдя из под покровительственного влияния, наилучшим образом продемонстрировать свои профессиональные способности. В свою очередь, для наставника это возможность продемонстрировать себе и другим, что поставленные задачи достигнуты, и вклад в развитие протеже был не напрасным [7. С. 618]. Но иногда возникают такие отрицательные причины прекращения отношений наставничества, когда наставник может испытывать чувство зависти по отношению к протеже или протеже может показаться, что наставник препятствует его развитию. С другой стороны, протеже может стремиться продолжать отношения, которые уже не являются полезными ни для него, ни для наставника. Появление подобных факторов в значительной степени способствует возникновению озлобления и прекращению всяческих взаимоотношений между ними.

Последняя фаза взаимоотношений - переопределение - предполагает восстановление отношений между бывшими участниками процесса наставничества на новой равноправной основе, здесь продолжают действовать отношения дружбы. Иногда бывший наставник может оказывать помощь в развитии карьеры или дать совет своему бывшем протеже, но взаимодействие между ними происходит уже менее часто. По времени, данный этап может длиться неограниченное количество времени [4. С. 6].

К. Крэм и ряд других исследователей выделили на основе наблюдений и интервью с существующими уже длительное время парами наставник - протеже две главных группы функций, выполняемых наставником: способствующие росту карьеры и психологические функции [6. С. 18]. Первая группа включает усилия наставника по оказанию поддержки, тренировка, предоставление возможности протеже проявить себя, раскрыть свои

способности, способствует назначению на работу, требующую вызова. Во вторую группу входят функции, обеспечивающие психологическую поддержку протеже, когда его воспринимают как друга, демонстрируют доверие по отношению к начинающему специалисту, который испытывает неуверенность по поводу своих способностей [5. С. 214; 6. С. 18-19].

Исследователи Д. Олиэн, К. Джанантонио и С. Кэррол в 1986 году провели исследование менеджеров, которые принимали участие в процессе наставничества, с тем, чтобы выяснить, какими они считают главные функции наставника. В отличие от К. Крэм, которая сгруппировала функции наставников на основе наблюдений, результаты Джуди Олиэн с коллегами были получены эмпирически. Они выделяют класс инструментальных функций, сходный с функциями, способствующими карьерному росту Крэм, и обозначенные как внутренние (сходны с психологическими функциями [6. С. 18]. В первом случае поведение и деятельность наставника должна быть направлена на повышение репутации протеже в глазах окружающих. Во втором поступки и функции наставника должны способствовать повышению качества, глубины и интенсивности в отношениях между наставником и протеже.

Для большей эффективности наставничества наставник и протеже должны быть готовы к совместной работе, необходима также поддержка со стороны самой организации. Некоторые организации, видя преимущества наставничества, стремятся оказывать всестороннюю поддержку и включают его в долгосрочные программы развития, а не предоставлять все на волю случая. Так, например, в компании Сolgate-Palmolive новые служащие «белые воротнички» в индивидуальном порядке прикрепляются к вышестоящим по положению наставникам. Согласно программе поддержки ^ubb & Son Insura^e к каждому из 10 наставников назначается по три протеже. В NYNEX создаются группы из шести сотрудников (протеже) и двух наставников (вышестоящие служащие), которые собираются ежемесячно, чтобы обсуждать связанные с работой вопросы [6. С. 213].

В качестве примера компании, активно практикующей наставничество, можно привести группу компаний «Виктория», основаную в 1993 году в г. Калининграде. Основные направления деятельности - сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 году в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» - «Квартал». Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит на нет результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в

трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер. В связи с этими факторами, а также быстрым развитием группы компаний «Виктория» на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то что в 2003 году на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество [9]. Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:

• оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;

• быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, с самого начала пребывания в ней) и как следствие -- лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

• снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

• экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

• предоставление возможности карьерного роста наставникам;

• формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работодателя. Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам

части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

1) знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста);

2) ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);

3) вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение;

контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода);

4) обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании;

6) разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;

7) на собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры;

8) изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней;

9) подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала [9].

После введения данного комплекса мероприятий, компания в короткие сроки получила хорошие результаты, качество работы сотрудников повысилось.

Следует отметить важность мероприятий, направленных на передачу опыта в данной области. В частности, стоит отметить круглый стол, который прошел 27 февраля в отеле «Марриотт-Тверская» на тему «Наставничество и Коучинг в системе развития персонала: передовой опыт и практика», организованный компанией «3wayC» и «Международной Академией Коучинга».

Основными целями круглого стола были следующие:

• помочь участникам понять место наставничества и коучинга в системе обучения и найти его место в своей организации;

• сформировать представление о наставничестве как об одном из способов развития персонала в организации;

• познакомить с основными этапами и инструментами наставничества.

В работе круглого стола приняли участие руководители компаний, ^-менеджеры и специалисты в области управления кадрами, представители компаний ТНК-ВР, Азбука

вкуса, Эли Лили Восток С. А., Мосфармпрепарат, группа ГУТА, Пивдом, Инком-Недвижимость [10]

Перечислим ключевые вопросы обсуждения.

• Кто такой наставник?

• Как люди выдвигаются или назначаются на эту позицию, как они мотивированы и как поощряются?

• Как выстроить технологию наставничества в компании?

• Какие выгоды приносит наставничество компаниям?

• Место и роль коучинга в наставничестве?

Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации и развития нового персонала. В продвинутых организациях наставничество является неотъемлемым элементом кадровой политики, ключевой частью корпоративного обучения. Об этом на круглом столе рассказала главный специалист Управления кадрами компании «ТНК-ВР». Она рассказала о внедрении программы «Восхождение», которая создает условия для профессионального роста и развития нового поколения менеджеров среднего и высшего звена. В качестве инструментов наставничества в программе используются два подхода: менторинг (как передача знаний, умений, навыков) и коучинг (как раскрытие потенциала сотрудника). Специалист по обучению персонала фармацевтической компании «Эли Лилли Восток С.А.» в подробностях представил систему полевого наставничества, принятую в компании для работы с медицинскими представителями в регионах. Результат применения наставнической системы в компании — лидерство в соответствующем сегменте рынка, соответствие качества работы высоким глобальным стандартам, а также высокая репутация компании на рынке труда [10].

Одна из главных проблем всех розничных сетей — низкая квалификация продавцов и как следствие - высокая текучесть кадров. Своим опытом в решении данного вопроса поделилась Наталья Антонова, начальник отдела развития персонала сети супермаркетов «Азбука Вкуса». В 2006 году в компании был разработан и внедрен институт наставничества — это многоуровневые центры по подготовке и переподготовке персонала. Обучение происходит на всех этапах карьеры сотрудников. Системный подход к образованию персонала дает ощутимые результаты, позволяющий компании развиваться не только на московском рынке, но и успешно выходить в регионы.

Экспертное мнение по вопросам наставничества, а также роли и места коучинга в наставничестве, было высказано профессиональными коучерами Светланой Чумаковой и

Аллой Кузнецовой. Они рассказали о своем опыте и дали практические рекомендации по разработке и внедрению наставничества в компаниях. Круглый стол стал местом обсуждения разных точек зрения на вопрос наставничества. У всех участников сложилось единое мнение о том, что институт наставничества необходимо создавать в компаниях, несмотря на то, что это требует времени и последовательного подхода [10].

Наставничество представляет собой динамичное партнерство. Протеже в ходе взаимоотношения со своим наставником делится с ним своей личной информацией и взамен ему предоставляется информация и поддержка для развития карьеры, психологическая помощь и дружба со стороны старшего коллеги [2. С. 6]. Наставник оценивает работу своего подопечного и обучает эффективному поведению и необходимым навыкам посредством процесса ролевого моделирования. Благодаря своему наставнику, он получает «отраженную власть» [3. С. 49], признание и положение в организации, возможность проявить себя и быть замеченным вышестоящим руководством, что в значительной степени может способствовать дальнейшему продвижению по служебной лестнице.

Наставничество может выступать как одно из эффективных средств, способствующих профессиональному развитию, посредством которого сотрудник организации может достигнуть желательных для него карьерных целей. Следует отметить высокую результативность наставничества для повышения эффективности использования кадровых ресурсов.

Литература

1. Belle R. Ragins, John L. Сotton, Janke S. Miller Marginal Mentoring: The Efferts of Type of Mentor, Quality of Relationship, and Program Design on Work and Сareer Attitudes // Aсademy of Management Journal. 2000. vol. 43. № 6.

2. Bennett J. Tepper Upward Maintena^e Tartks in Supervisory Mentoring and Nonmentoring Relationships // Aсademy of Management Journal. 1995. vol. 38. № 4.

3. Ellen A. Fagenson Mentoring - Who Needs It? A ^mparison of Proteges and Nonproteges Needs for Power, A^ievement, Affiliation, and Autonomy// Journal of Voсational Behavior. 1992, vol. 41, № 1.

4. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations. Pront^e Hall International, Ina Upper Saddle River, New Jersey, 2006.

5. Jerald Greenberg, Robert A. Baron Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Pront^e Hall, Englewood diffs, New Jersey, 1995.

6. Judy D. Olian, Stephen J. Carroll, Christina M. Giannantonio, Dena B. Feren What Do Proteges Look for in a Mentor? Results of Three Experimental Studies// Journal of Voсational Behavior. 1988, vol. 33, № 1 (August).

7. Kathy E. Kram Phases of the Mentor Relationship// Aсademy of Management Journal, vol.

26, № 4.

8. Д.Л. Гибсон, Д.Иванцевич, Д.Х. Доннели Организации: поведение, структура, процессы. М.: ИНФРА-М, 2005.

9. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002073

10. http://www.trainings.ru/events/press/?id=7546