CC BY
20Список литературы
1. Бурачевский, А. Методика оценки оптимальности состава отраслей специализированного сельскохозяйственного предприятия/ А. Бурачевский // Аграрная экономика. - 2017. - № 11. - С. 39-44
2. Гануш, Г. И. Экономика адаптивных систем хозяйствования в АПК Беларуси. Теория, методология, практика / Г. И. Гануш. - Минск: Беларуская навука, 2018. - 186 с.
3. Методика расчета и проектирования генеральных планов животноводческих ферм и комплексов: методические указания / Д. Ф. Кольга [и др.]. -Минск: БГАТУ, 2010. - 72 с.
4. О мерах по восстановлению объемов производства свинины: Постановление Совмина Респ. Беларусь, 8 августа 2014 г. № 773 // Эталон - Беларусь [Электронный ресурс] / Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. — Минск, 2014.
Информация об авторе
Бурачевский Андрей Александрович - асистент кафедры экономической теории и права УО «Белорусский государственный аграрный технический университет». Информация для контактов: тел. +375 29 8080231. E-mail: bura-chevskiy.andrey@mail.ru
Материал поступил в редакцию 05.04.2019 г.
УДК 338.24:664
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ АПК МОГИЛЕВСКОЙ ОБЛАСТИ
Т. И. СУШКО, кандидат экономических наук, доцент
УО «Могилевский государственный университет продовольствия» Е. В. ВОЛКОВА, кандидат экономических наук, доцент
УО «Могилевский государственный университет продовольствия»
DIRECTIONS OF IMPROVEMENT OF MANAGEMENT OF COSTS OF PROCESSING ORGANIZATIONS IN THE AGRO-INDUSTRIAL COMPLEX OF MOGILEV REGION
T. I. SUSHKO, Candidate of economic sciences, Assistant professor Mogilev State University of Food Technologies
E. V. VOLKOVA, Candidate of economic sciences, Assistant professor Mogilev State University of Food Technologies
В статье рассмотрены направления совершенствования управления затратами, как использование информации о затратах на производство продукции, которые направлены на стратегическое управление перерабатывающими организациями АПК с целью повышения их
конкурентоспособности.
The article discusses the directions of improving the management of costs, as the use of information on the costs of production, which are aimed at the strategic management of processing organizations of the agro-industrial complex in order to increase their competitiveness.
Введение. На современном этапе подходы к исследованию затрат и стратегическое управление ими претерпевают модификацию и активно развивается направление - управление затратами. Затраты производства - это многофакторный процесс и как подходить к анализу факторов и какие принимать решения - подходы отличаются. Согласно теории и практики, затраты производства на уровне предприятия являются функцией одного определяющего фактора -объема произведенной продукции. В рамках подобной системы анализ затрат осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства и включает классификацию видов затрат, сравнение постоянных затрат с переменными, средних затрат с предельными затратами, затрат в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Анализ источников. Использование новых методов управления затратами - важное направление повышения конкурентоспособности предприятия на рынке. Предприятие может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, а также осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Стратегия управления затратами эффективна при наличии определенных рыночных условий. К их числу относятся такие, как существование ценовой конкуренции, для спроса характерна высокая эластичность по цене, предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и других ресурсов. В современной практике используются следующие методы определения и регулирования затрат предприятий [1-8].
Метод запланированных затрат - при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта. Плановые затраты формируются в три этапа: устанавливаются реалистичные плановые цены на товары, рассчитывают прибыль и
максимально допустимые затраты. Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию. Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты - выявляются факторы их роста и возможности снижения. При разработке новых продуктов задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов. Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.
Метод формирования затрат на основе отдельных процессов. Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.
Метод, учитывающий жизненный цикл продукции. Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат по жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95 % всех затрат по созданию новой продукции.
Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов. Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы: идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами; выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения; разработка мероприятий по достижению цели.
Методы исследования. Методология исследования основана на системном подходе, применяемом к исследованию оценки экономического потенциала организаций, с использованием общенаучных методов анализа, синтеза, сравнения, обобщения и классификации.
Основная часть. Специфика деятельности перерабатывающих организаций АПК заключается в многообразии отраслевых, функциональных, организационных особенностей и технологий производства, к которым отнесены: значительное количество и разнообразие видов сельскохозяйственной продукции и продуктов ее переработки, отличающихся технологиями их производства и переработки; неравномерная загрузка производственных мощностей организаций перерабатывающей промышленности из-за сезонности и снижения объема поставок сырья; высокий уровень материалоемкости
производства с учетом использования сырьевых и других материальных ресурсов, экономического стимулирования повышения качества сельскохозяйственного сырья и конечной пищевой продукции.
Динамика уровня затрат перерабатывающих организаций АПК Мо-гилевской области за 2016-2017 годы приведена в таблице.
Данные, приведенные в таблице показывают, что за 2016-2017 годы уровень затрат перерабатывающих организаций АПК Могилевской области в расчете на единицу произведенной продукции находится в диапазоне от 70 до 99 %, что свидетельствует о высокой затратоемко-сти производства.
Предлагаем использовать на перерабатывающих организациях АПК эффективный метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Управляющие несут ответственность за запланированную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.
Центр финансовой ответственности - подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей. По объему полномочий их руководителей и обязанностей - это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления.
Наименование организации 2017 г. Объем производства, тыс. рублей 2016 г. Объем производства, тыс. рублей Темп роста объема производства, % 2017 г. Затраты на производство и реализацию, тыс. рублей 2016 г. Затраты на производство и реализацию, тыс. рублей Темп роста затрат на производство и реализацию, % 2017 г. Уровень затрат на производство, % 2016 г. Уровень затрат на производство, % Снижение (рост) уровня затрат на производство, %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ОАО «Бабушкина крынка» - Управляющая компания холдинга «Моги-левская молочная компания» 358094 323436 110,7 313121 292907 106,9 87,4 90,6 -3,4
ОАО «Молочные горки» 108575 76867 141,3 104879 69954 149,9 96,6 91 6,1
ОАО «Могилевский мясокомбинат» 100434 118221 85 92580 108668 85,2 92,2 91,9 0,3
ОАО «Климовичский комбинат хлебопродуктов» 92297 76387 120,8 71249 61393 116,1 77,2 80,4 -4
СООО «Данон Шклов» 75245 52607 143 62179 40043 155,3 82,6 76,1 8,6
ОАО «Бобруйский мясокомбинат» 68189 42995 158,6 61328 41891 146,4 89,9 97,4 -7,7
ОАО «Могилевхлебопро-дукт» - управляющая компания холдинга «Мо-гилевхлебопродукт» 53700 48086 111,7 43000 39122 109,9 80,1 81,4 -1,6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
УП «Бобруйскмолоко» 50774 35164 144,4 47783 35064 136,3 94,1 99,7 -5,6
ОАО «Бобруйский комбинат хлебопродуктов» 49213 44635 110,3 41537 39390 105,5 84,4 88,2 -4,4
СЗАО «Белатмит» г. Быхов 42934 39549 108,6 39364 36076 109,1 91,7 91,2 0,5
ОАО «Булочно-кондитерская компания «Домочай» (далее ОАО «БКК «Домочай») 42688 39926 106,9 38037 34006 111,9 89,1 85,2 4,6
Производственное унитарное предприятие «Мстиславльмолоко» 42136 30087 140 38923 28737 135,4 92,4 95,5 -3,3
ОАО «Климовичский ликеро-водочный завод» 34467 36940 93,3 23342 25432 91,8 67,7 68,8 -1,6
ОАО «Можелит» 18848 18363 102,6 15448 15153 101,9 82 82,5 -0,7
ОАО «Могилевская фабрика мороженого» 15795 14830 106,5 11259 11729 96 71,3 79,1 -9,9
Бобруйский филиал ОАО «БКК «Домочай» 13932 13339 104,4 13053 11480 113,7 93,7 86,1 8,9
ОАО «Шкловский маслодельный завод» 11632 9954 116,9 10159 8634 117,7 87,3 86,7 0,7
ОАО «Быховский кон- сервно-овощесушильный завод» 9186 9946 92,4 8121 8878 91,5 88,4 89,3 -1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ОАО «Бобруйский завод растительных масел» 8800 10985 80,1 8573 10877 78,8 97,4 99 -1,6
ОАО «Могилевоблпи-щепром» 8 029 7 558 106,2 6 125 5 895 103,9 76,3 78 -2,2
ОАО «Осиповичский хлебозавод» 5 440 4 957 109,7 4 794 4107 116,7 88,1 82,9 6,4
Мстиславский филиал ОАО «БКК «Домочай» 4 249 4 283 99,2 3 708 3 580 103,6 87,3 83,6 4,4
ОАО «Белыничский протеиновый завод» 3 633 3 176 114,4 3 267 2 959 110,4 89,9 93,2 -3,5
Горецкий филиал ОАО «БКК «Домочай» 3145 3056 102,9 2852 2721 104,8 90,7 89 1,8
Кричевский филиал ОАО «БКК «Домочай» 3089 2874 107,5 2845 2705 105,2 92,1 94,1 -2,1
Климовичский филиал ОАО «БКК «Домочай» 2333 2316 100,7 1974 2045 96,5 84,6 88,3 -4,2
Быховский филиал ОАО «БКК «Домочай» 2082 2194 94,9 2007 2080 96,5 96,4 94,8 1,7
Костюковичский филиал ОАО «БКК «Домочай» 1989 1794 110,9 1735 1616 107,4 87,2 90,1 -3,2
Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. В системе внутреннего производственного учета формируется информация об издержках производства, которые являются одним из основных объектов учета. Издержки группируются и учитываются по видам изделий, местам их возникновения и носителям затрат. Управление издержками происходит через деятельность сотрудников, участвующих в процессе управления, которые должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр ответственности -это структурный элемент предприятия, его экономический субъект, в пределах которого менеджер несет ответственность за целесообразность понесенных расходов. Центры ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности. Центры затрат - это первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат. Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капвложений, и центрами инвестиций, и центрами продаж, и центрами контроля и управления. Различие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность за те расходы и доходы, контроль за которыми возложен на этот центр ответственности.
Центры продаж - это обслуживающие подразделения маркетинго-во-сбытовой деятельности, отвечающие как за выручку от реализации продукции, так и за затраты, связанные со сбытом продукции. Ими предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом товарах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью своевременного принятия обоснованных управленческих решений, как в сфере производства товаров, так и их сбыта.
Центры дохода как центры ответственности представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.
Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние ор-
ганизации, торговые представительства, магазины и др. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением.
Центры капитальных вложений - это экономически обособленные подразделения, ответственный персонал которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном периоде.
Центры инвестиций - это экономически обособленные подразделения, ответственный персонал которых обеспечивают оптимальное расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его окупаемость и ответственность за целесообразность расходов.
Центры контроля и управления - это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты.
Заключение. В целом внедрение на перерабатывающих организациях АПК эффективного метода учета по центрам ответственности позволит рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Однако для внедрения системы управления по центрам ответственности необходимо наличие квалифицированных менеджеров, способных организовать такой учет.
В целях обеспечения эффективного управления затратами и формированием себестоимости выпускаемой продукции перерабатывающим организациям АПК необходимо осуществлять следующие мероприятия:
- увеличивать производство конкурентоспособной продукции за счет экономии расходов, следовательно, за счет снижения цен;
- обеспечивать качественной и оперативной информацией о себестоимости отдельных видов продукции и учитывать их позиции на рынке по сравнению с продуктами предприятий-конкурентов;
- использовать возможности гибкого ценообразования;
- оценивать деятельность каждого структурного подразделения с финансовой точки зрения;
- принимать обоснованные и эффективные управленческие решения.
Список литературы
1. Воробьев, И. П. Экономика и управление организацией (предприятием) / И. П. Воробьев, Е. И. Сидорова, А. Т. Глаз. - Минск: В. Т. Квилория, 2014. - 372 с.
2. Гнатюк, С. Н. Анализ технологии в системе маркетингового исследования фирмы / С. Н. Гнатюк // Веснж Магшёускага дзяржаунага ун-та 1мя А. А. Куляшова. - 2000. - № 2-3 (6). - С. 51-57.
3. Ефименко, А. Г. Основные подходы к ценообразованию на мировых рынках электрической энергии / А. Г. Ефименко, Е. А. Радишевская // Облж, економжа, менеджмент: науков1 нотатки М!жнарод. зб1рник наукових праць. -Луцьк, 2014. - С. 262-271.
4. Либерман, И. А. Управление затратами: учеб. пособие для вузов / И. А. Либерман. - М.: Ростов н/Д: МарТ, 2009. - 619 с.
5. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. - Минск: ООО «Новые знания», 2012. - 320 с.
6. Савицкая, Г. В. Показатели финансовой эффективности предпринимательской деятельности: обоснование и методика расчета / Г. В. Савицкая // Финансовый анализ. - 2012. - № 39 (294). - С. 14-22.
7. Шеремет, А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А. Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 415 с.
8. Экономика предприятия / Л. Н. Нехорошева [и др.]; под ред. Л. Н. Нехорошевой. - Минск: БГЭУ, 2008. - 719 с.
Информация об авторах
Сушко Таиса Ивановна - кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита УО «Могилевский государственный университет продовольствия», тел. раб.. 8(0222) 48-19-00. Е-mail: tatumil@yandex. by
Волкова Екатерина Васильевна - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики и организации производства УО «Могилевский государственный университет продовольствия», тел. раб. 8(0222) 48-24-00. Е-mail: kate_ag@mail.ru
Материал поступил в редакцию 26.04.2019 г.
