CC BY
28Ссылка для цитирования этой статьи:
Карпенко М.А. Направления развития управления персоналом и его квалификацией в условиях пандемии // Human Progress. 2020. Том 6, Вып. 4. C. 7. URL: http://progress-human.com/images/2020/Tom6_4/Karpenko.pdf, свободный. DOI 10.34709/IM.164.7
УДК 331.36
НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕГО КВАЛИФИКАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ ПАНДЕМИИ
Карпенко Мария Анатольевна
Менеджер по персоналу ООО «ПК ФОРУМ»
Nika_karpenko@mail.ru 88, ул. Татищева, оф. 2, г. Екатеринбург, РФ, 620028 +7 (343) 388-34-44
Аннотация. Статья посвящена анализу некоторых базовых проблем, с которыми столкнулась сфера управления человеческими ресурсами в период кризиса, вызванного объявленной пандемией коронавируса COVID-19. Высокий уровень контагиозности вируса и неготовность системы здравоохранения, в том числе в нашей стране, эффективно противостоять столь масштабным угрозам повлекли за собой массовый переход к дистанционным формам работы, где это было возможно, и закрытию ряда компаний, сокращению персонала. В статье систематизируются проблемы, которые возникают вследствие необходимости адаптации к столь значительным и стремительным изменениям. Теоретическим базисом исследования является теория соответствия P-E, в соответствии с которой соискатели выбирают организации, рабочая среда которых отражает схожие с их собственными ценности, культуру и особенности работы. В условиях самоизоляции, вызванной пандемией, рабочая среда компаний изменилась кардинально, более того, те работники, кто и ранее трудился дистанционно, потеряли возможность использовать в качестве рабочих мест кафе, коворкинги. Статья систематизирует пять особенностей работы по управлению персоналом в изменившихся условиях, направленных на повышение гибкости и отзывчивости системы управления человеческими ресурсами, повышения компетенций специалистов по управлению персоналом.
Ключевые слова: пандемия коронавируса; жизнеспособность организаций; управление персоналом; социальные границы; развитие персонала; альтернативные рабочие места. JEL коды: J 24, M 51, M 53.
Введение
Организации сталкиваются с растущей неопределенностью по мере того, как они справляются с сегодняшними важными проблемами, которые обычно не ограничиваются национальными, экономическими или социальными границами. С недавней вспышкой COVID-19 («Коронавирус (COVID-19)», 2020) организации сталкиваются с грандиозной проблемой беспрецедентных масштабов, которая вынуждает их погрузиться в новую территорию и напрямую управлять ею, поскольку они меняют свой персонал в технических областях физическими и социально-психологическими способами, невиданными ранее.
Непрерывные и стремительные изменения в мире, связанные с пандемией COVID-19, повышают важность функции НК в каждой организации для оперативного взаимодействия с бизнесом для снижения последствий пандемии и успешности бизнеса в адаптации к новым мировым реалиям через грамотное управление персоналом. Вопрос защиты людей при обеспечении устойчивости бизнеса теперь является одной из приоритетных задач каждой организации на планете.
Цель статьи - охарактеризовать проблемы и возможности, которые COVID-19 представляет для практики управления человеческими ресурсами. Хотя последствия COVID-19, несомненно, будут далекоидущими, мы сосредоточимся на отдельных темах, касающихся адаптации и благополучия сотрудников, когда они ориентируются в текущей рабочей среде.
1. Влияние пандемии на рынок труда
Пандемия COVID-19 создала особенно сложную среду для управления человеческими ресурсами (НЯМ), когда менеджерам приходится быстро рисковать «неизвестным», поскольку они стремятся помочь своим сотрудникам адаптироваться и справляться с радикальными изменениями, происходящими в работе и социальной среде. Например, сотрудники, которые раньше проводили все или большую часть своего времени, работая в пределах физических границ своей организации, теперь должны быстро адаптироваться к удаленной рабочей среде. Из-за размещения заказов на сокращение деятельности и закрытия второстепенных предприятий даже те, кто мог бы хорошо приспособиться к условиям удаленной работы, теперь сталкиваются со своими собственными уникальными проблемами из-за неспособности искать альтернативные рабочие места (например, кафе, библиотеки, коворкинг-пространства) за пределами самого дома. Это, вероятно, еще больше ограничило сегментацию между работой и частной сферой, что привело к большим трудностям в «отключении» от требований работы [1].
Возможно, одна из самых серьезных проблем НКМ, возникшая в результате пандемии COVID-19, связана с адаптацией новых и действующих сотрудников к кардинально изменившимся условиям работы, таким как перевод в удаленную рабочую среду или внедрение новых политик и процедур на рабочем месте для ограничения контактов с людьми. Такие кардинальные изменения в том, как и где сотрудники выполняют свою работу, вероятно, будут иметь важные последствия для опыта сотрудников в отношении соответствия личности и среды или уровня соответствия между атрибутами, которыми они обладают, и атрибутами окружающей среды [2]. Теория соответствия Р-Е утверждает, что людей привлекают и выбирают организации, рабочая среда которых отражает те же ценности, культуру и особенности работы, что и их собственные важные убеждения, ценности и желания [3]. Основываясь на этих процессах, сотрудники, которые поступают в организации, где их Р-Е соответствует максимальному уровню, обычно процветают и испытывают повышенный уровень удовлетворенности, вовлеченности и общего благополучия. Однако, когда рабочая среда, которая поддерживает выполнение этих потребностей и желаний, радикально меняется - как это происходит в настоящее время в ответ на пандемию COVID-19 - заметность растущего разрыва между индивидуальными потребностями и текущей рабочей средой, вероятно, приведет к опыту несоответствия [1].
Например, одно из наиболее часто встречающихся желаний в рамках рабочих отношений Р-Е ориентировано на фундаментальную цель человека - развитие отношений и стремление к общению с другими. На протяжении всего процесса найма и отбора людей привлекают организации, основанные на этой фундаментальной потребности, и, действительно, дошедшие до нас исследования подтверждают идею о том, что рабочие отношения удовлетворяют это фундаментальное желание ассоциации с другими. Но по мере того, как организации адаптируют свою рабочую силу в ответ на текущую пандемию способами, которые фундаментально ограничивают физическое взаимодействие, потенциальное несоответствие, проистекающее из этого новообретенного несоответствия РЕ, представляет собой потенциальную катастрофу для благополучия сотрудников и производительности для организаций [4].
Соответственно, по мере того как организации продолжают адаптировать свои кадровые практики перед лицом COVID-19, понимание того, как эти беспрецедентные изменения влияют на восприятие сотрудниками соответствия требованиям Р-Б, и как устранить потенциальные несоответствия, будет иметь решающее значение. Например, по мере того как организациям приходится переходить к виртуальным формам найма, отбора и обучения вместо личного взаимодействия [5], становится все более важным понимать, как
эти методы повлияют на будущую структуру ценностей и культуры организации, поскольку эти новые методы, безусловно, могут привлекать и удерживать людей иначе, чем традиционные личные встречи [6].
Продолжая предыдущий пример, касающийся потребности в социальных отношениях, нынешняя панацея для уравновешивания социальных связей, которую используют многие организации, включает возможности виртуальной социализации, такие как виртуальные обеды, перерывы на кофе и счастливые часы. Хотя эти методы потенциально уменьшают восприятие несоответствия в результате резкого изменения социальной структуры рабочей среды, они также могут вызывать у участников чувство неудовлетворенности, поскольку они тоскуют по социальным взаимодействиям, которые у них были в их предпандемической трудовой жизни [7]. Соответственно, необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять, как эти трансформированные практики построения сообщества приводят к восстановлению баланса в случае несоответствия P-E.
2.Решение кадровых проблем в условиях пандемии
По мере того, как организации преодолевают проблемы, связанные с COVID-19, им также необходимо внимательно относиться к сотрудникам, на которых могут непропорционально сильно повлиять текущие изменения в рабочей среде. Возможно, наиболее примечательно то, что изменения, свидетелями которых мы стали в ответ на текущий кризис в области здравоохранения, уже начали обострять конфликт между работой и семьей, который относится к форме межролевого конфликта, в котором ролевое давление со стороны работы и семейной жизни несовместимы. За последние несколько лет мы стали свидетелями растущего интереса к семейным практикам на рабочем месте, таким как гибкий график работы, услуги, включая уход за детьми на месте, и льготы, которые включают субсидии по уходу за детьми. Было установлено, что такая политика важна для сокращения конфликта между семьей и работой, особенно среди сотрудников, работающих на дому.
Но по мере того, как нынешняя пандемия продолжает разворачиваться, вероятность конфликта между профессиональной и семейной сферами может быть больше, чем когда-либо [8]. Действительно, помимо управления повышенным напряжением, которое может возникнуть в результате перехода к удаленной работе (особенно для тех, кто не привык к такой автономной рабочей среде), сотрудникам приходится решать проблемы, связанные с уходом за детьми, в связи с повсеместной приостановкой работы школ и служб по уходу за детьми, и справляться с постоянными заботами о здоровье и безопасности семьи и друзей.
Эти вновь обретенные требования еще больше размыли рабочие и семейные роли, что затруднило поддержание адекватных границ между работой и семьей [1].
Соответственно, понимание того, какое влияние эти экстремальные семейные требования в сочетании с повышенным уровнем автономии работы и, следовательно, самоответственностью могут оказать на производительность и благополучие сотрудников, и какие методы могут смягчить такие новые возможности конфликта между семьей и работой, будет важным. Например, понимание того, могут ли дополнительные типы организационной поддержки, помимо эмоциональной или инструментальной по своей природе, помочь в борьбе с конфликтом между семьей и работой, поддержать организации, стремящиеся поддерживать благополучие сотрудников. Одна из форм поддержки, которая, вероятно, будет все более необходима для сотрудников, уравновешивающих размытые рабочие и семейные роли - это информационная поддержка. В нынешнем контексте такие формы поддержки могут включать в себя помощь сотрудникам в информировании о последних событиях, касающихся здоровья и безопасности, доступности местных вариантов ухода за детьми или престарелых, а также возможности саморазвития и обучения, которые могут способствовать адаптации сотрудников к изменению ролей и требований.
Такое информирование, в частности, может быть использовано, чтобы помочь сотрудникам, не привыкшим к своим новым условиям труда, лучше адаптироваться и достигать соответствия, одновременно повышая эффективность практик и инициатив, направленных на сокращение конфликта между семьей и работой. Рассмотрим, например, роль автономии работы или степень свободы действий людей в отношении того, как и когда выполнять задачи или какие методы использовать при выполнении своей работы, для уменьшения конфликта между семьей и работой. В целом, повышение автономии работы может помочь смягчить давление, связанное с семьей, которое обычно возникает в условиях удаленной работы, предоставляя сотрудникам достаточные когнитивные и эмоциональные ресурсы для управления дополнительными и часто несовместимыми требованиями. Тем не менее, с распространением COVID-19 многим сотрудникам предписано работать из дома, а не выбирать себе такие автономные режимы работы, которые могли бы естественным образом соответствовать потребностям и предпочтениям других сотрудников. То есть, если рассматривать тех, кто не привык работать в удаленном контексте, степень эффективности предоставления большей автономии работы может во многом зависеть от того, в какой степени человек ценит автономию и, в первую очередь, связанную с ней самоответственность [3].
Исследования указывают на эффективность интервенций самоутверждения, помогающих сотрудникам согласовывать эти ценности и потребности с изменившейся средой, что может стать основой для будущих исследований по решению проблемы сегодняшнего конфликта между работой и семьей. Кроме того, использование индуктивных подходов, показывающих, как сотрудники, попавшие в новую и динамичную рабочую среду, могут достичь баланса между работой и личной жизнью, может открыть новые интересные направления исследования конфликтов между работой и семьей и обеспечить соответствующие практические последствия для организаций, поддерживающих людей, справляющихся с серьезными нарушениями баланса работы и личной жизни.
Несмотря на то, что в настоящее время ведется много дискуссий о влиянии Covid-19 на методы работы и управление человеческими ресурсами (HRM) и его последствиях, большая часть контента и комментариев по этим темам, как правило, носит общий характер [9], предлагая наблюдения и / или руководства, которые стремятся определить, что может быть «новой нормой». Например, удаленная работа станет нормой или практика работы станет более гибкой. Хотя это может действительно случиться, поскольку Covid-19 является глобальной пандемией, нам необходимо понимать его влияние на методы работы, благополучие и управление человеческими ресурсами в конкретных контекстах. Скорее всего, многие изменения будут общими для разных стран, но мы также должны ожидать, что будут локальные нюансы, учитывая институциональные различия [6].
Во-первых, хотя Covid-19 отрицательно повлиял на большинство отраслей, определенные отрасли и сектора выиграли. На фоне некоторых сообщений о негативном воздействии многие работники, переведенные на удаленную занятость из сферы здравоохранения и социальной помощи, государственного управления [10], финансов и страхования и горнодобывающей промышленности сообщили о положительном воздействии. Как и следовало ожидать, многие перешли на удаленную работу, но большинство из них не сокращали должности и работали над удержанием сотрудников без использования государственных субсидий. В некоторых секторах был проведен дополнительный прием на работу, в то время как в большинстве был введен мораторий на найм.
Во-вторых, хотя многие исследователи предсказывают рост удаленной работы в будущем, это совсем не однозначно до сих пор. Как и следовало ожидать, организации проверяют эффективность удаленной работы почти на ежедневной основе, но многие еще не взяли на себя никаких обязательств по долгосрочной удаленной работе. Похоже, что организации еще не знают, как удаленная работа влияет на производительность и
продуктивность, что неудивительно, учитывая, что большинство из них используют ее впервые. Также существует требование внедрения новых систем, политик и процедур для удаленной работы, что в российском контексте не может быть введено без должной осмотрительности. Организации, безусловно, обсуждают этот вопрос, но пока еще нет четкого понимания, будет ли удаленная работа продолжаться после пандемии [4].
В-третьих, стоит подчеркнуть некоторые ключевые проблемы в ряде направлений управления людьми, когда они работают над изменением методов работы. В целом, общее мнение таково, что управление людьми должно стать более гибким и более отзывчивым вследствие изменившейся ситуации. В частности, работники, переведенные на удаленную занятость, указали на необходимость различать соответствие, которое требуется в российском контексте (например, важность соответствия изменяющимся юридическим обстоятельствам), и соблюдение внутренних политик и процедур, которые можно обойти, чтобы обеспечить большую гибкость. Закон об удаленной работе не будет актуален для всех национальных контекстов, в которых законы, касающиеся вопросов занятости, можно игнорировать.
В частности, работники, переведенные на удаленную занятость, указали, что, поскольку многие из центральных вопросов, связанных с непрерывностью бизнеса, связаны с методами работы и управлением людьми, они сами чувствуют себя гораздо более ценными. Выделим другие проблемы, связанные с тем, что сотрудники не всегда имеют необходимые цифровые технологии дома, а также обеспечение эффективного взаимодействия, контроля, производительности и управления производительностью, вовлечение и поддержку сотрудников, изменение льгот для сотрудников и изменение политик в отношение к удаленной работе. Роль специалистов по персоналу и их опыта возросла во многих организациях, поскольку они стремятся гибко и эффективно адаптироваться к условиям пандемии.
В-четвертых, очевидно, что благополучие и безопасность сотрудников имеют решающее значение. Переход к удаленной работе подходит не всем, и даже в России, где никогда не применялась полная изоляция, психологическое благополучие и безопасность являются проблемой. Очевидно, что здесь задействовано много элементов. Люди не только по-разному реагируют на требования удаленной работы, но и домашний контекст также будет иметь особое значение для влияния на благополучие и безопасность, например, в отношении пространственного устройства и требований семьи. Эти аспекты благосостояния сотрудников создают потребность в новых областях кадровой экспертизы, которые будут применяться в организациях.
В-пятых, работники, переведенные на удаленную занятость, выделили поведение и действия сотрудников, которые, по их мнению, помогли обеспечить непрерывность бизнеса. Например, готовность сотрудников сотрудничать друг с другом и со специалистами по персоналу и отделами при внесении изменений, а также готовность сотрудников быть гибкими и адаптируемыми; соблюдение необходимых изменений техники безопасности и готовность быстро учиться и повышать квалификацию. Такое позитивное поведение позволило некоторым организациям эффективно управлять быстрыми изменениями. Что касается бесполезного поведения, работники, переведенные на удаленную занятость, подчеркнули, что у менеджеров были проблемы с принятием удаленной работы из-за того, что они считали, что это негативно влияет на производительность, что приводит к микроменеджменту. Специалисты по персоналу должны уметь консультировать менеджеров, как эффективно управлять производительностью удаленной рабочей силы, в то время как проблема микро-менеджмента часто является прикрытием отсутствия у менеджеров доверия к своим сотрудникам, когда они «невидимы».
Очевидно, что вопрос доверия важен, поскольку менеджеры, которые не доверяют своим сотрудникам в офисе, не разовьют его внезапно, когда их сотрудники работают удаленно. Учитывая, что доверие (и справедливость) являются центральными принципами эффективного управления и производительности сотрудников, неудивительно, что менеджеры, занимающиеся микро-управлением, увидят падение производительности. В более долгосрочной перспективе эти проблемы должны решаться организацией в более широком контексте.
Заключение
Специалисты по персоналу и другие лица, отвечающие за управление персоналом в России, вынуждены изменяться каждый день. От них требуется быть более гибкими, они должны осваивать новые навыки, развивать новые знания и разрушать некоторые старые практики. Им нужно очень быстро научиться поддерживать удаленную работу. В частности, это касается вопросов производительности, изменения сценариев выплаты пособий и психологического благополучия. Кроме того, они занимаются вопросами управленческого доверия в отношении удаленного персонала и микро-менеджмента.
Работники, которые переведены на удаленную занятость, указывают, что специалисты по персоналу должны быть гораздо более «технически подкованными», предлагая поддержку и взаимодействуя с работниками. Им также необходимо разработать новую политику, но, что еще более важно, практику в отношении управления эффективностью.
Работники, переведенные на удаленную занятость, также подчеркнули, что наличие планов обеспечения непрерывности управления бизнесом и персоналом в настоящее время приобретает гораздо большую актуальность. Можно предположить, что некоторые из этих проблем будут распространены во многих странах.
Литература
1. Цветова, Г.В. Цифровая экономика: преимущества, угрозы и факторы влияния // Власть и управление на Востоке России. 2020. № 2 (91). С.: 45-50.
2. Вайнгорт, В.Л. Постэпидемический кризис обостряет проблемы постиндустриальной трансформации структуры занятости (на примере Эстонии) // Научные труды Вольного экономического общества России. 2020. Том 223, № 3. С.: 366-371.
3. Грошева, Н.Б.; Кирилина, О.Н. Управление персоналом в контексте социально-экономического кризиса // Бизнес-образование в экономике знаний. 2020. № 2 (16). С.: 33-35.
4. Максуров, А.А. Проблемы координации деятельности органов власти в области борьбы с пандемией коронавируса // Правопорядок: история, теория, практика. 2020. № 2 (25). С.: 28-33.
5. Daniels, K.; Conway, A.; Gardner, R.; с соавторами. Remote Training of SRL Users and Staff in a Global Pandemic // Cytometry Part A. 2021. Том 99. Вып. 1. Специальный выпуск: SI. С.: 42-50.
6. Корнева, Е.В. Подходы к оплате труда в условиях пандемии и глобального экономического кризиса // УЭПС: управление, экономика, политика, социология. 2020. № 2. С.: 77-83.
7. Ahmed, T.; Khan, M.Sh.; Thitivesa, D.; с соавторами. Impact of employees engagement and knowledge sharing on organizational performance: Study of HR challenges in COVID-19 pandemic // Human Systems Management. 2020. Том 39, Вып. 4. С.: 589-601.
8. Tobin-Schnittger, P.; Osorio, G.; Jean, R.; с соавторами. Impact of COVID-19 Pandemic on House-Staff / Конференция: Annual Meeting of the American-College-of-Chest-Physicians (CHEST): ELECTR NETWORK, OCT 18-21, 2020. CHEST. 2020. Том 158, Вып. 4. Приложение: S. С.: 2460A-2460A.
9. Lim, Ch.Y.; Bohn, M.K.; Lippi, G.; с соавторами. Staff rostering, split team arrangement, social distancing (physical distancing) and use of personal protective equipment to minimize risk of workplace transmission during the COVID-19 pandemic: A simulation study // Clinical Biochemistry. 2020. Том 86. С.: 15-22.
10. O'Dowd, A. Covid-19: Government failed to protect staff during height of pandemic, experts tell MPs // BMJ - British Medical Journal. 2020. Том 370. Номер статьи: m2937.
DIRECTIONS OF HR AND STAFF QUALIFICATIONS MANAGEMENT DEVELOPMENT DURING THE PANDEMIC
Abstract. The article is devoted to an analysis of some basic problems faced by human resource management during the pandemic COVID-19 crisis. The high level of the virus contagiousness and the healthcare system's unavailability to resist effectively such large-scale threats led to a massive transition to remote forms of work, where it was possible, and the closure of companies, staff cuts. The article systematizes the problems that arise as a result of the need to adapt to such significant and rapid changes. The theoretical basis of the research is the P-E correspondence theory, according to which applicants choose organizations whose work environment reflects similar values, culture and work characteristics to their own. In the self-isolation conditions caused by the pandemic, the companies' working environment has changed dramatically; and those workers who have previously worked remotely have lost the opportunity to use cafes and coworking spaces as job places. The article systematizes five features of HR management activities in the changed conditions, aimed at increasing the flexibility and responsiveness of the HRM system, improving the HR management specialists' competencies.
Keywords: coronavirus pandemic; organizations' vitality; HR management; social boundaries; staff development; alternative jobs.
JEL codes: J 24; M 51; M 53.
1. Tsvetova, G.V. Digital economy: advantages, threats and factors of influence // Power and management in the East of Russia. 2020. No. 2 (91). P.: 45-50.
2. Weingort, V.L. The post-epidemic crisis exacerbates the problems of post-industrial transformation of the employment structure (on the example of Estonia) // Scientific works of the Free Economic Society of Russia. 2020. Vol. 223, No. 3. P.: 366-371.
3. Grosheva, N.B.; Kirilina, O.N. Personnel management in the context of the socio-economic crisis // Business education in the knowledge economy. 2020. No. 2 (16). P.: 33-35.
4. Maksurov, A.A. Problems of coordinating the activities of authorities in the field of combating the coronavirus pandemic // Law and order: history, theory, practice. 2020. No. 2 (25). P.: 28-33.
Maria Karpenko
HR manager in PK FORUM LLC Yekaterinburg, Russia
References
5. Daniels, K.; Conway, A.; Gardner, R.; et al. Remote Training of SRL Users and Staff in a Global Pandemic // Cytometry Part A. 2021. Vol. 99. Issue 1. SI. P.: 42-50.
6. Korneva, E.V. Approaches to wages in the context of a pandemic and the global economic crisis // UEPS: management, economics, politics, sociology. 2020. No. 2. P.: 77-83.
7. Ahmed, T.; Khan, M.Sh.; Thitivesa, D.; et al. Impact of employees engagement and knowledge sharing on organizational performance: Study of HR challenges in COVID-19 pandemic // Human Systems Management. 2020. Vol. 39, Issue 4. P.: 589-601.
8. Tobin-Schnittger, P.; Osorio, G.; Jean, R.; et al. Impact of COVID-19 Pandemic on House-Staff / In: Annual Meeting of the American-College-of-Chest-Physicians (CHEST): ELECTR NETWORK, OCT 18-21, 2020. CHEST. 2020. Vol. 158, Issue 4. Appendix S. P.: 2460A-2460A.
9. Lim, Ch.Y.; Bohn, M.K.; Lippi, G.; et al. Staff rostering, split team arrangement, social distancing (physical distancing) and use of personal protective equipment to minimize risk of workplace transmission during the COVID-19 pandemic: A simulation study // Clinical Biochemistry. 2020. Vol. 86. P.: 15-22.
10. O'Dowd, A. Covid-19: Government failed to protect staff during height of pandemic, experts tell MPs // BMJ - British Medical Journal. 2020. Vol. 370. Article number: m2937.
Contact
Maria Karpenko PK FORUM LLC
88, office 2, Tatishcheva str., Yekaterinburg, 620028, Russia Nika_karpenko@mail.ru
