CC BY
46
МОТИВАЦИЯ ТРУДА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
МИЗЮРИНА А. Ю.
Уральская государственная горно-геологическая академия
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимое-»» работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потрсбностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня - наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве , что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами , содержит в себе как необходимый элемент согласования целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них - потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища отдыха и т. п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно сочтСт несколько часов отдыха о кругу семьи более значительным для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшею способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребностей. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как явления склонностей и интересов работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых на ОАО «Красцветмет», несомненно заслуживает внимания.
Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения.
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение, социально-натуральное поощрение, социальные программы, поощрение путем продвижения по службе, дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
Материальное стимулирование. В ОАО «Красцветмет» принято Положение об оплате труда, в основе которого повременно-премиальная система оплаты труда по утвержденным тарифным ставкам (оклалам) с учетом фактически проработанного времени ча месяц, я также предусмотренных доплат, надбавок к основной заработной плате и премий по итогам работы за отчетный период. Используется шестиразрядная тарифная сетка с прогрессивным абсолютным и относительным возрастанием тарифных коэффициентов (см. таблицу).
Диапазон тарифной сетки (соотношение тарифных коэффициентов крайних разрядов) -
1:2.
Показатель Тарифный разряд
1 2 3 4 5 6
Тарифные коэффиценты 1,0 1,15 1.32 1.52 1,74 2,0
Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, % - 0,15 0,17 0,20 0,22 0.26
Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % - 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0
Отдельным высококвалифицированным рабочим (начиная с 4-го разряда), занятым на осо-Зо важных и ответственных работах, взамен тарифных ставок устанавливаются персональные месячные оклады в размере до 150 % тарифной ставки присвоенного разряда.
Общий заработок штатного служащего складывается из должностного оклада, доплат, надбавок и премии по итогам работы за отчетный период. Должностной оклад определяется штатным расписанием (или контрактом) и выплачивается служащему за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции (контракте).
Работа, выполненная сверх должностных инструкций и норм нагрузки (учебная, методическая ), подтвержденная соответствующими документами, оплачивается служащему дополнительно в соответствии со специальным положением.
В ОАО приняты следующие принципы оплаты труда: ориентация на достижение конечного результата; сочетание коллективного и личного интереса; оплата в зависимости от приоритета подразделения и сложности труда; поощрения за совмещения профессии. Нижняя граница зарплаты - не менее минимальной оплаты труда по коллективному договору, верхний предел оплаты отсутствует.
Оценка труда штатного персонала, которая проводится аттестационной комиссией, осуществляется I раз в 3 года. Потенциал работников и их индивидуальный вклад в конечный результат анализируются с учетом экономических результатов работы ОАО в целом и его подразделений, результатов выполнения годовых и месячных планов, оценки профессиональных знаний и умений, анализа равномерности загрузки работников.
Моральное поощрение. Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщае-мой», человек быстро привыкает к новому, к более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который ещё вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.
Поэтому в ОАО большое внимание уделяегся и моральному поощрению работников. Используется достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: Доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных 1рамот, чествование л>ч-ших работников, публикации в корпоративном издании. Работников выдвигают на присвоение звания «Почетный металлург», присуждение наград (краевых, городских).
Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений ОАО (25-,50-, 75-летие со дня ввода подразделения в эксплуатацию), а также в связи с юбилейными датами работников (для мужчин - 50 и 60 лег, для женщин - 50 и 55 лет» подкрепляются материально. Это может быть ценный подарок либо денежная премия в размере до 4-х минимальных тарифных ставок в зависимости от стажа работы в ОАО.
Социально-натуральное поощрение. Завод участвует в финансировании строительства жилья для работников; тем, кто имеет небольшой доход (в расчете на одного члена семьи), предоставляются займы.
Социальные программы. Д:1я того чтобы проводить работу по оздоровлению работников и их семей, предприятие содержит на своем балансе поликлинику, спортивный комплекс, загородный оздоровительный комплекс. Работники предприятия пользуются льготами по оплате дошкольных учреждений.
Всем занятым на основном производстве производятся выплаты на питание. На работу и с работы работники доставляются заводским транспортом.
Подготовка и переподготовка кадров, поощрения их карьерного роста. Руководство ОАО осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрения профессионального роста и должностного продвижения работников. Персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Администрацией завода утверждены два стандарта: система качества, подготовка кадров: система качества, обучение рабочих.
Принятые стандарты устанавливают порядок обучения всего персонала.
Дополнительные формы поощрения за достижения в труде. В соответствии с разработанными в ОАО положениями всем работникам ежегодно выплачиваются вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год.
Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Одна из целей мотивации труда - формирование желательного поведения работников и достижения необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, преждевременный уход с рабочего места, нарушения производственной дисциплины, правил охраны труда и промышленной безопасности, воровство), в ОАО используется материальное наказание и дисциплинарные меры. В последние годы большое внимание уделяется воспитанию корпоративного духа.
Влияние вссх перечисленных факторов отражается на результативности труда, воздействуя на которую, можно создавать стимулирующую реакцию роста производительности труда, в конечном счете, - роста его эффективности.
