Мотивация рабочего персонала организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Список литературы

1. Арсенова Е.В. Крюкова О.Г. Экономика фирмы: схемы, определения, показатели: справочное пособие. М.: Магистр. ИНФРА-М, 2014. 248 с.

2. Бычкова С.М., Бадмаева Д.Г. Учетно-аналитические аспекты формирования и использования собственного капитала организации // Международный бухгалтерский учет, 2014. № 19. С. 25-32.

3. Мельникова Л.А., Денисенко И.С. Анализ финансовой устойчивости организации // Современный бухучет, 2014. № 1. С. 3-7.

4. Пашков Р., Юденков Ю. Альтернативы стратегии развития в кризис // Бухгалтерия и банки, 2015. № 12. С. 36-41.

5. ХаритоновА.Л. Управленческие решения в финансовой сфере. М.: Кноледж, 2015. 255 с.

МОТИВАЦИЯ РАБОЧЕГО ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Трифонова С.Ю.

Трифонова Светлана Юрьевна - студент, SPIN - код: 5208-6453 департамент менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: данная статья посвящена мотивации сотрудников организации. Рассмотрены способы и методы мотивации рабочего персонала. На основании данного исследования сделаны выводы о положительном результате работы организации в целом.

Ключевые слова: мотивация, персонал, организация.

На сегодняшний день, в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, применяя новые типы экономического поведения и адаптируя все механизмы деятельности к актуальной обстановке. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в итоговые результаты деятельности организации. Одна из главных задач для организаций различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом. Оценка мотивирования труда работников является одной из необходимых условий повышения производительности труда, конкурентоспособности деятельности и как следствие повышение прибыли в целом. Мотивация - это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных организацией планов и задач [2].

Существуют различные способы мотивации:

Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование - влияние не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Считается, что материальная мотивация более приоритетна по сравнению с нематериальной, но это не всегда правильно. Материальная мотивация имеет одно важное преимущество - является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от должности работника, человек большей мере ценит денежные поощрения. Рассмотрим материальные методы мотивации.

Повышение оплаты труда является наиболее эффективным способом материальной мотивации. Для того чтобы получить большую отдачу от работника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть значительным. Использовать его можно единоразово, однако многие руководители применяют способ именно периодического увеличения заработной платы персонала на незначительные суммы, но даже однократное значительное увеличение зарплаты будет более действенным.

В России принятие решения о повышении оплаты труда не принимается работодателем по собственной инициативе [1]. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, которые грозятся уйти с работы. Иногда такой метод срабатывает, однако спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских организациях практикуется выдача денежного вознаграждения, которое получается работником единоразово за какие-либо успехи. Здесь применяется эффект неожиданности, который должен еще больше вдохновить сотрудников. Иногда это только запутывает сотрудника, так как он перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных.

На сегодняшний день разработано и применяется ряд положений о премиях, которые не затрагивают направленность фирмы и являются универсальными [3]:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны превышать затраты на выплату этих премий.

В сфере торговли и оказания услуг распространено применение «процента от продаж». В данном случае заработок сотрудника не имеет четких границ, а зависит от его профессионализма и способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие акцент на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации применяют премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы сотрудника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов включаются различные бонусы, но их постоянная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена существует дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек или повышение прибыли. Бонусы могут быть не только персональными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (например, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать поощрение различных отделов, чтобы избежать разрозненность и конфликты в коллективе.

Внутрифирменные льготы также являются весьма действенными средствами мотивации. Они подразумевают [4] :

- оплата фирмой медицинских услуг;

- страхование на случай длительной потери трудоспособности;

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника до и от места работы;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- отпуск;

- членство в клубах;

- консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

- питание во время работы.

Широкое распространение получила практика мотивации сотрудников организации с помощью подарков. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к определенной дате, например, к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги.

Важно отметить, что при всей эффективности денежных поощрений, использование одной материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Работники организации - это люди со своими жизненными ценностями, установками и желаниями. Более того, различный размер материального стимулирования негативно сказывается на сплочении коллектива.

Следует уделить внимание методам нематериальной мотивации, к которым можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: наличие удобных рабочих мест и мест для отдыха персонала, красивый дизайн помещений, установка нового компьютерного оборудования и современных систем кондиционирование или отопления, хорошая транспортная доступность. Сюда также можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной сувенирной продукции организации (например, футболок с логотипом фирмы). Сильнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как teambuilding (командное формирование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях [5]. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием сотрудников организации для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Таким образом, можно подвести итог, что необходимо использовать методы как материального, так и нематериального стимулирования для успешной деятельности любой организации. Используемые сегодня методы воздействия на мотивацию приводят к повышению эффективности достижения целей организации и положительному результату.

Список литературы

1. Горгорова В.В. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала / В.В. Горгорова, Л.А. Кобина // Инженерный вестн. Дона, 2013. T. 27. № 4. С. 236.

2. Давыдов А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А.В. Давыдов. Новосибирск: Наука, 2007. 213 с.

3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студентов вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2011. 376 с.

4. Рязанов И.Е. Реализация сбалансированного подхода к оценке эффективности мотивации персонала коммерческих организаций // Вопросы экономики и права, 2014. № 4. С. 74-78.

5. Секачева Т.В. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности управления // Вестн. АКСОР, 2010. № 3. С. 219-224.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ВЫРУЧКИ ОТ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ

УСЛУГ ЛИЗИНГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

1 2 Перепаденко А.Ю. , Абдузалимов И.Р.

1Перепаденко Алексей Юрьевич - студент; 2Абдузалимов Ильдар Рашидович - студент, направление: экономика, профиль: бухгалтерский учет, анализ и аудит,

кафедра экономического анализа и аудита, Институт управления экономики и финансов Казанский федеральный университет, г. Казань

Аннотация: в статье предлагается один из вариантов проведения факторного анализа выручки от предоставления услуг лизинговой организации. Ключевые слова: анализ, факторный анализ, выручка в лизинговой фирме.

Установление потенциала роста эффективности деятельности организации, а также разработка вариантов необходимых управленческих решений может определяться с помощью решения задачи факторного анализа. Поставленная задача предполагает проведение исследования, осуществляемое в рамках применение такого анализа, как факторное моделирование [1, 121].

Основным источником информации для проведения анализа выручки от продажи лизинговой фирмы является «Отчет о финансовых результатах».

Факторный анализ выручки от продаж, является одним из самых эффективных способов изучения данного показателя [2, 214]. Факторный анализ - один из методов, который позволяет определить влияние отдельных факторов на изменение результатов деятельности предприятия [3, 656]. В процессе факторного анализа показателей происходит построение факторной зависимости с последующим анализом и выявлением влияния отдельного фактора на конечный результат [4, 348].