Мотивация персонала в проектном управлении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Снижение уровня затрат на оплату труда неизбежно приведет к изменениям в значениях экономических показателей: себестоимость продукции, прибыль, зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Поэтому в результате применения аутсорсинга промышленное предприятие способно:

- сократить себестоимость продукции, зарплатоемкость и др.;

- увеличить прибыль предприятия, зарплатоотдачу и др.

В результате получаем зависимость уровня экономических показателей от используемых на промышленном предприятии методов управления затратами на оплату труда. Таким образом, на промышленном предприятии наряду с существующими методами управления затратами на оплату труда (нормирование, планирование, прогнозирование, бюджетирование, учет, анализ, контроль) следует применять метод аутсорсинга.

Подводя итог отметим, что фактором привлекательности аутсорсинга является то, что внешний поставщик услуг способен обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Однако, аутсорсинг - это значительно больше, чем еще один способ сокращения затрат и повышения эффективности производства. Используя услуги фирм-профессионалов, организация может направить свои ресурсы на более выгодные направления деятельности.

Список литературы:

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 5-е изд., доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2002. - 1280 с.

2. Гайсин Ф.М. Стратегическое управление затратами / Ф.М. Гайсин // Экономические науки. - 2010. - № 9. - С. 170-172.

3. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник /

B.Б. Ивашкевич. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.

4. Управленческий учет: учебник / А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева,

C.И. Полякова; под ред. А.Д. Шеремета. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

© Константинов О.А.*

Байкальский государственный университет экономики и права, г. Иркутск

Развитие человечества всегда сопровождалось теми или иными проектами. И если самые ранние из них реализовывались благодаря природной одаренности и одержимости отдельных личностей, то совре-

* Магистрант факультета Управления человеческими ресурсами.

менные обязаны своему успеху деятельности профессиональных руководителей и тех подходов в управлении человеческими ресурсами, которые применяются на практике. Не последнее значение в этом вопросе отводится проблеме эффективного стимулирования участников проектов, построения такой системы мотивации, которая бы позволяла в заданных проектом ограничениях достигать поставленных заказчиком целей.

Управление проектами уходит своими корнями в прошлое. Величественные египетские пирамиды не были быть воздвигнуты без системного управления тысячами работников и сотнями механизмов. Какой бы была Вавилонская башня, если бы в процессе ее строительства не нарушились коммуникации? А ведь коммуникации только один из факторов, влияющих на успех общего дела.

Можно сказать, что история бизнеса - это история успешных проектов. В современном мире конкуренция зачастую ведется не на уровне операционной деятельности, а на уровне проектов. Их качество и прибыльность напрямую влияют на успешность компаний.

Как указывают руководители предприятий, именно проектное управление позволяет им экономить ресурсы, но при этом достигать поставленных целей, добиваться высоких темпов роста, становиться лидерами рынка.

Вместе с тем проектный подход требует от менеджеров системного мышления, комплексного решения задач, кропотливой работы по десяткам направлений одновременно. При этом недостаточное внимание только к одному из них способно сделать неэффективным весь процесс.

Так отсутствие адекватных механизмов стимулирования может привести к потере управляемости проекта, когда планы не реализуются, а в отчетах видны статичные графики работ.

При реализации любого проекта возникает необходимость комплексного согласования внешних требований к результатам деятельности (целей) и интересов участников проекта. Существующие в любых проектах ограничения по ресурсам и времени, а также имеющиеся неопределенности (из-за уникальности проектов / условий их создания), делают актуальной разработку эффективных механизмов стимулирования в управлении проектами. Именно они во многом влияют на такие показатели как «перерасход бюджета» и «задержка по срокам». Иными словами адекватная система стимулирования способна свести к минимуму риски несвоевременного и некачественного выполнения работ в проектном управлении, для которого характерно делегирование полномочий - передача части ответственности руководителя более компетентным сотрудникам, имеющим возможность самостоятельно достигать поставленных целей.

В процессе перехода к проектному управлению каждая организация самостоятельно решает задачи, связанные с мотивацией участников проекта.

Как правило, возникающие ограничения систем стимулирования вызваны содержанием трёх составляющих любого проекта:

- организационной структурой (OBS - Organization Breakdown Structure) - распределение ответственности;

- структурой декомпозиции работ (WBS - Works Breakdown Structure) - содержание работ;

- сетевым графиком - логика и технология выполнения работ.

Ключевую роль в появлении и характере ограничений играет все же организационная структура проекта (OBS). На российских предприятиях в ситуации ограниченности человеческих ресурсов получила распространение практика включения OBS в функциональную структуру компании. В этом случае, работники, выполняющие свои должностные обязанности в каждодневной операционной деятельности, получают в нагрузку дополнительный функционал по реализуемому проекту.

Справедливо рассчитывая на объективную оценку результатов работы в проекте, сотрудники нередко сталкиваются с отсутствием какой-либо мотивации со стороны работодателя, который в свою очередь полагает, что существующее вознаграждение по основной операционной деятельности способно компенсировать все ожидания персонала. Таким образом, в стремлении снизить трудозатраты, но при этом увеличить количество работ, предприятие может столкнуться с частичным или полным не достижением целей проекта, срывом сроков. Обычно за этим стоит формальный подход участников к своим обязанностям в проекте, а как крайняя мера - полное прекращение какой-либо деятельности.

Какие бы методы и средства не были выбраны в качестве стимулирования, они в первую очередь должны основываться на той деятельности, которую осуществляют участники проекта. Каждому из этих видов деятельности должны соответствовать определенные принципы и способы оплаты труда, то есть процедуры стимулирования, являющиеся не только системообразующим фактором, но и средством управления.

Можно выделить следующие виды деятельности:

1. функциональная;

2. информационная;

3. технологическая.

Функциональная деятельность (деятельность, заключающаяся в выполнении определенных функций) оплачивается в зависимости от квалификации работника и его усилий (времени и т.д.) регулярно, в соответствии, например, с окладами, практически независимо от результата деятельности. Целью стимулирования при этом является поддержание квалификации работников. Рассмотрение стимулирования как средства управления функциональной деятельностью осуществляется, в основном в рамках управления (и реинжениринга) бизнес-процессов.

Информационная деятельность (связанная с обработкой информации, в том числе, управляющей) оплачивается в соответствии с «включенностью» работника в систему, то есть в общие информационные потоки. Критерием эффективности деятельности работника (целью стимулирования) при этом является то, насколько он поддерживает информационные потоки, следовательно стимулирование должно зависеть от величины этой поддержки. Соответствующие формы и системы оплаты труда основаны на перераспределении дохода или прибыли - комиссионные, премиальные и другие системы оплаты.

Технологическая деятельность (связанная с получением количественно или качественно новых результатов) должна мотивироваться с точки зрения качества, то есть стимулирование должно осуществляться не столько по затраченным усилиям (времени), а по достигаемому конечному результату. Это требует соответствующих форм и системоплаты труда. В основном основанных на компенсации затрат и / или аккордном вознаграждении.

Несмотря на то, что стимулирование является одной из составляющих функционального направления проекта «управление человеческими ресурсами» и задействование в полной мере этой составляющей происходит далеко не на первых этапах проекта, процедуры стимулирования, должны разрабатываться в комплексе со всеми остальными ключевыми механизмами управления проектом, так как неадекватный учет роли человеческих ресурсов, может привести к неэффективности системы управления проектом в целом.

Также необходимо отметить, что процедуры стимулирования должны быть сбалансированы и отвечать интересам не только персонала, но и компании. Только в этом случае можно говорить об адекватности/эффективности мотивационной системы. Можно выделить следующие признаки наличия указанного качества:

На основе оценки со стороны работодателей:

- помогает работникам достигать цели проекта;

- предотвращает действия, противоречащие целям проекта;

- сохраняет расходы в отведенных для проекта пределах;

- удобна в использовании.

На основе оценки со стороны работников:

- обеспечивает реальную возможность дохода на уровне не меньшем, чем вне проекта;

- позволяет работникам управлять своими доходами;

- объективна;

- стабильна;

- прозрачна.

Практически все учебные пособия отмечают следующие факторы, положительно влияющие на отношение человека к работе, - ответственность, чувство выполненного задания, достижение цели, осознание своего профессионального совершенствования и пр.

Традиционно большая роль в реализации механизмов стимулирования отводится непосредственным руководителям подразделений, направлений деятельности. Все большее распространение получают подходы, адресованные линейным руководителям и основанные на различных вариантах теории ожиданий, согласно которым люди обладают собственными потребностями и собственным взглядом на мир. Полагаясь на свои взгляды, они решают, как вести себя, и ведут себя так, чтобы, на их взгляд, результат удовлетворил их потребности. Следовательно, их побудительные мотивы зависят от ситуации, в которой они находятся, и от того, насколько она соответствует их потребностям.

Это предположение, как нам представляется, может дополнить высказанные выше требования к системе стимулирования компании, использующей проектное управление.

Разработанные механизмы мотивации, безусловно, потребуют более тщательного планирования, учета трудозатрат. С другой стороны они будут напрямую способствовать более грамотному управлению функциональной областью «управление человеческими ресурсами», выработке более качественного подхода к методам проектного управления, повышению его эффективности и, как следствие, дальнейшему распространению.

Список литературы:

1. Управление персоналом и коммуникациями в проекте. Учебный курс. -М.: PMExpert, 2009. - 258 с.

2. Управление проектами в соответствии с требованиями IPMA/СОВ-НЕТ. Подготовка к сертификации. - М.: Проектная ПРАКТИКА, 2012. - 220 с.

3. Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 240 с.

4. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами / А.В. Цветков. - М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2001. - 143 с.

5. Анализ использования человеческих ресурсов / сост. М.В. Каймакова. -Ульяновск: УлГТУ, 2008. - 80 с.

6. Типовые решения в управлении проектами / Д.К. Васильев и др. - М.: ИПУ РАН, 2003. - 75 с.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

© Мавколенко А.С.*

Томский государственный университет, г. Томск

Переход к управлению человеческими ресурсами продиктован социокультурными тенденциями развития современного общества.

* Студент.