CC BY
11
Litvinova Anastasiya Aleksandrovna, chief metrologist, Tula-tochmash.Ometr@yandex.ru, Russia, Tula, AO «Tulatochmash»,
Gladilin Aleksandr Aleksandrovich, software engineer, azilrib@gmail.com, Russia, Tula, AO «Tulatochmash»
УДК 005.62
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-4-335-341
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ ОБНАРУЖЕНИИ, ФИКСАЦИИ И ДОКУМЕНТИРОВАНИИ ДЕФЕКТОВ, НАРУШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ ПО ИЗГОТОВЛЕНИЮ
ОБОРОННОЙ ПРОДУКЦИИ
С.Н. Остапенко, Г.В. Палихов, А.Л. Ложников, Е.О. Васильева
Рассмотрены подходы и системы мотивации выявления несоответствий выпускаемой продукции на ранних стадиях производства. Предложена новая комплексная система мотивации персонала при обнаружении, фиксации и документировании дефектов, нарушений в процессе выполнения технологических операций по изготовлению оборонной продукции, объединяющая преимущества существующих систем и устраняющая их недостатки, путём стимулирования фиксации дефектов и нарушений до предъявления продукции контрольным органам или до передачи ее на следующие ТО с определением причин выявленного несоответствия и предложением корректирующих мероприятий по устранению этих причин самим производственным персоналом. Предложен способ консолидации материального и психологического стимулирования обеспечения качества выпускаемой продукции. Математически обоснована высокая экономическая эффективность от внедрения предложенной системы мотивации.
Ключевые слова: качество, инструменты управления качеством, мотивация, сокращение непроизводственных потерь, эффективность.
В современной промышленности сложилось чёткое понимание, что репутация и прибыль любой организации напрямую зависят от качества производимой продукции или услуги, которое состоит из множества факторов, которыми необходимо управлять. При этом на организации оборонно-промышленного комплекса (ОПК) дополнительно накладывается множество жёстких требований военных стандартов.
Управление качеством - деятельность по руководству и управлению, направленная на выполнение требований к качеству [1].
Инструменты управления - совокупность способов и средств воздействия на объект, побуждающих изменения в необходимом направлении [2].
Одним из таких инструментов является мотивация производственного персонала на обеспечение качества выпускаемой продукции.
Мотивация - внутреннее побуждение к действию, обусловливающее субъективно-личностную заинтересованность индивида в его свершении [3].
То есть внутри человека должна возникнуть потребность в конкретной, заранее определённой активности.
В настоящее время во многих организациях внедрены и довольно успешно действуют системы мотивации производственного персонала на обеспечение качества выпускаемой продукции, основанные на принципе «ТРИ НЕ» (не принимай, не производи, не передавай брак), однако в их основе лежит Тейлоровский (репрессивный) подход, а именно «поощрение за качество, по принятому показателю и санкционирование
(наказание) в виде депремирования при фиксации контролирующими органами несоответствия продукции требованиям». Такой подход порождает тенденции к сокрытию или не включению в систему учета уже зафиксированных дефектов, нарушений технологической дисциплины (ТДс).
Для устранения этой проблемы, уже разработана и довольно успешно применяется система мотивации «Бриллиант», в которой информация о проблемах рассматривается как необходимый и драгоценный источник улучшений. Данная система основана на принципе поощрения за выявленное несоответствие и наказания за сокрытие информации. Однако, эта система не предусматривает мотивацию производственного персонала на определение причин выявленного несоответствия и предложения корректирующих мероприятий по устранению этих причин. При этом практика показывает, что в большинстве случаев исполнитель лучше и точнее любой комиссии может определить первопричину выявленного несоответствия и предложить наиболее эффективные корректирующие мероприятия.
Отмеченные недостатки существующих систем мотивации, обусловленные особенностями методического подхода, характерного для СМК, сформулированной на принципах TQC (Total Quality Control), что приводит к отсутствию полного и достаточного учета дефектов и нарушений и, следовательно, серьезных затруднений в достоверной оценке результативности деятельности в области управления качеством.
Практика показывает, что большая часть выявляемых дефектов как на стадии «производство», так и на стадии «эксплуатация изделия» обусловлена нарушениями ТДс в процессе выполнения технологических операций (ТО).
Для оценки вероятности появления дефектов по причинам, обусловленным нарушением ТДс можно воспользоваться следующим алгоритмом:
1. рассчитаем МТд пл (удельный показатель НТДс - причины потенциальных дефектов) и МТд деф (удельный показатель НТДс по зафиксированным дефектам):
Л/г
ТД пл - „ ф ,
^пр.факт.
где Л/тд.пл— количество выявленных нарушений ТДс; Мпрфакт- количество проведенных проверок.
ТГ _ ^тд.деф.п.
"ТД деф. — ,
^пр.деф.
где ^тд.деф.п. - количество зафиксированных дефектов, причина которых вина персонала; Мпр.деф. - общее количество зафиксированных дефектов.
2. для вычисления вероятности возникновения дефекта (Р деф.) из общей совокупности НТДс, примем гипотезу, о том, что распределение НТД по генеральной совокупности контролируемых ДСЕ и контролируемых ТО подчиняется равномерному закону, в этом случае:
Р деф. = ^рЕ,
где ^ = ^ТД деф + МгД пл..
Таким образом становится очевидным, что увеличение количества нарушений ТДс, выявленных в процессе выполнения технологических операций, приводит к снижению вероятности возникновения дефектов.
В рамках реализации Методологии управления качеством и надёжностью ОП и построения эффективной комплексной системы управления качеством и надежностью продукции в интегрированной структуре организации ОПК АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей», разработана комплексная система мотивации персонала при обнаружении, фиксации и документировании дефектов, нарушений в процессе выполнения технологических операций по изготовлению оборонной продукции.
Предложенная система базируется на уже существующих, и включает две подсистемы:
1. подсистема штрафных санкций по зафиксированным и задокументированным дефектам изделий ОП, находящихся на стадии ЖЦ «Производство», или находящиеся на стадии ЖЦ «Эксплуатация» у Заказчика (потребителя), причиной которых определены и установлены рабочие места (технологические операции) и производственный персонал, по причине которых произошёл дефект (депремирование, штрафование, компенсация потерь вследствие устранения дефекта) - аналог существующих систем мотивации, основанных на принципе «ТРИ НЕ».
2. подсистема поощрений по зафиксированным и документально оформленным установленным порядком дефектов и нарушений, которые потенциально могут привести к дефектам на последующих этапах стадии ЖЦ «Производство» или на стадии ЖЦ «Эксплуатация», до предъявления продукции контрольным органам, или до передачи продукции на следующую технологическую операцию) - аналог существующей системы мотивации «бриллиант», расширенной функцией стимулирования определения причин выявленного несоответствия и предложения корректирующих мероприятий по устранению этих причин самим производственным персоналом.
Для обеспечения эффективного функционирования второй подсистемы били разработаны унифицированные формы сбора и учета данных о зафиксированных дефектах и нарушениях, обеспечивающие полный, репрезентативный учёта всех дефектов, нарушений, несоответствий, отклонений от требований нормативной и технической документации и предусматривающие указание предполагаемых причин и корректирующих мероприятий.
Также были введены пять уровней мотивации (У0, У1, У2, У3 и У4), стимулирующие производственный персонал определять причину несоответствия и предлагать корректирующие мероприятия. Уровни мотивации зависят от полноты представляемой исполнителем информации (фиксирование несоответствия, определение причины и предложения корректирующих мероприятий), а также от точности определения причины и результативности предложенных мероприятий (определяются экспертной комиссией). Различаются уровни мотивации размером поощрения:
У0 < У1 < У2 < У3 < У4
Целью создания комплексной системы мотивации персонала при обнаружении, фиксации и документировании дефектов, нарушений в процессе выполнения технологических операций по изготовлению оборонной продукции является обеспечение формирования единого репрезентативного учета информации по качеству ОП и надежности технологических систем, что можно обеспечить за счет повышения собственной инициативы персонала на основе его мотивации. Для достижения этой цели необходимо обеспечить в максимально возможной степени фиксацию и документирование дефектов и нарушений ТДс при выполнении ТО, а также причин, их обуславливающих, на ранних этапах и стадиях ЖЦ «разработка» и «производство», то есть там, где они порождаются.
Именно увеличение количества фактически фиксируемых и потенциальных дефектов, а, следовательно, и причин их обуславливающих, является краеугольным камнем реализуемой Методологии, в основу которой положена концепция «ноль дефектов», сформулированная Ф. Кросби и реализованная в практике производственной деятельности отечественных машиностроительных предприятий Т.Ф. Сейфи (система КАНАРСПИ) и Б.А. Дубовиковым (система БИП) [4, 5].
Основное отличие предлагаемого подхода от существующего - обеспечение фиксации дефектов и нарушений до предъявления продукции контрольным органам или до передачи ее на следующие ТО с определением причин выявленного несоответствия и предложением корректирующих мероприятий по устранению этих причин самим производственным персоналом.
Предлагаемая комплексная система мотивации не является системой контроля, тем более дополнительной, а ориентирована только на стимуляцию личной инициативы
в фиксации и документирования в заявительной форме дефектов и нарушений, на рабочих местах каждой из подсистем контроля, до их выявления и фиксации на следующей ТО, или контрольным органом (ОТК, ВП) при предъявлении им произведенной продукции.
Теоретическим основам такая постановка вопроса не противоречит, а наоборот, согласно теории управления качеством, подчеркивает необходимость выявления (а не сокрытия) дефектов, нарушений, как можно больше на ранних этапах, стадиях ЖЦ.
Существует мнение о нецелесообразности внедрения систем мотивации, ориентированных на применение принципа поощрения (административного, материального) за проявленную инициативу, т. к. это приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции. Тезис об увеличении себестоимости продукции в данном случае не работает, поскольку надо оценивать не себестоимость, а экономический эффект для организации вследствие сокращения непроизводительных расходов на устранение последствий внутренних и внешних дефектов «стоимость» устранения последствий одного внутреннего дефекта в среднем в 10 раз ниже, чем стоимость устранения одного внешнего дефекта и объем затрат на устранение последствий одного внутреннего дефекта или внешнего дефекта с учетом их количества во много раз превышает компенсацию затрат на мотивацию персонала.
При расчёте эффективности системы мотивации необходимо исходить из совокупной стоимости непроизводительных затрат на устранение последствий зафиксированных дефектов, нарушений, к предотвращению которых могут привести заявленные, в рамках предлагаемого подхода к мотивации персонала, дефекты, нарушения и причины их обусловившие, в случае реализации соответствующих корректирующих или упреждающих мероприятий.
Экономический эффект определяется согласно выражению:
Э Цвнутр.д *^деф.внутр. Цвнешн.д *^деф.внешн. Остим.,
где Э - экономический эффект; Цвнутр.д, Цвнешн.д - сумма издержек по устранению последствий одного внутреннего и внешнего дефектов; пдеф.внутр., пдеф.внешн. - количество зафиксированных внутренних и внешних дефектов, которые могут быть исключены из перечня дефектов, при выполнении мероприятий по устранению причин заявленных дефектов, нарушений ТДс; Сстим. - уровень стимулирующей выплаты.
При этом Сстим. << Цвнутр.д и Цвнешн.д.
К тому же стимулирующие выплаты в рамках системы мотивации персонала разовая процедура, а сокращение затрат, за счет выявления путем мотивации и устранения причин заявляемых дефектов, с учетом их количества и сроков эксплуатации, повторяется в течение продолжительного периода, что делает предлагаемый подход к мотивации персонала актуальным.
То есть, на поверхности имеет место явный положительный экономический эффект от внедрения предлагаемой системы мотивации, несмотря на затраты по дополнительному поощрению, и даже в случае отказа от санкционирования персонала, за счет снижения непроизводительных потерь от брака.
Оценка результативности действующих систем мотивации и их сравнение с предлагаемой, во исполнение утвержденных Мероприятий, подсистемами стимулирования инициативы персонала по фиксации и документированию выявленных дефектов, до передачи изготавливаемых изделий ОП на последующие операции или до предъявления контрольным органам, требует формализации показателей и установления критериев, достижение которых свидетельствует о результативности.
показателями результативности системы мотивации, а также любых других инициатив, по достижению цели Методологии, являются:
- динамика увеличения количества, фиксируемых в процессе производства, дефектов и причин их обуславливающих;
- динамика увеличения количества выявленных нарушений ТДс и причин их обуславливающих;
- динамика снижения стоимости устранения последствий одного внешнего дефекта согласно Модели затрат на качество.
Помимо к мотивации исполнителей путём материального поощрения, предлагаемая система предполагает выработку у исполнителей уверенности в том, что не заявленный им дефект, с высокой вероятностью, будет выявлен на последующих операциях, что повлечёт применение к нему определённых мер наказания. Таким образом у исполнителя появляется дополнительная потребность предотвратить негативные последствия не заявления о выявленном/допущенном нарушении.
Первой работой, специально посвященной потребностям, считается книга Л. Брентано («Опыт теории потребностей», 1921). Он определил потребность как всякое отрицательное чувство, соединенное со стремлением устранить его при помощи удаления вызывающей его неудовлетворенности.
Такой подход в управлении объединяет две теории Дугласа Мак-Грегора о мотивации людей и поведении в управлении. Теорию X «управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы» и теорию Y «работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, осуществлять самоконтроль и самоуправление» [6].
Таким образом, благодаря внедрению предлагаемой системы мотивации, создаются условия, при которых появляется чёткая уверенность в том, что в случае не заявления исполнителем о выявленном нарушении, участники процесса выйдут из зоны комфорта, что мотивирует работу по выявлению нарушений ранних этапах жизненного цикла изделия.
Таким образом, предложенная комплексная система мотивации персонала при обнаружении, фиксации и документировании дефектов, нарушений в процессе выполнения технологических операций по изготовлению оборонной продукции объединяет преимущества существующих систем и устраняет их недостатки путём стимулирования фиксации дефектов и нарушений до предъявления продукции контрольным органам или до передачи ее на следующие ТО с определением причин выявленного несоответствия и предложением корректирующих мероприятий по устранению этих причин самим производственным персоналом. Высокая эффективность от внедрения предложенной системы определяется корректным выбором исходных данных, основных допущений и ограничений, использованных в расчётах, использованием системного подхода и адекватного задачам математического аппарата, а также результатами использования её элементов в действующем производстве организаций, входящих в интегрированную структуру АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей».
Список литературы
1. ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005 Статистические методы. Руководство по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001. М., 2005. 24 с.
2. ГОСТ Р ИСО 11462-1-2007 Статистические методы. Руководство по внедрению статистического управления процессами. Часть 1. Элементы. М., 2007. 24 с.
3. Новая философская энциклопедия в 4-х т. Т. 2 / Научно. -ред. совет: В. С. Стёпин, А. А. Гусейнов, Г. Ю. Семигин, А. П. Огурцов. М.: Мысль, 2000. 615 с.
4. Сейфи Т.Ф., Ярошенко А.А., Бакаев В.И. Система КАНАРСПИ - гарантия высокого качества. М: издательство стандартов, 1968. 147 с.
5. Дубовиков Б.А. Основы научной организации управления качеством. М: Экономика, 1966. 321 с.
6. Douglas McGregor Human Side Of Enterprise. Management Review. № 11. 1957. P. 41-49.
Остапенко Сергей Николаевич, д-р техн. наук, профессор, представитель руководства, quality@almaz-antey.ru, Россия, Москва, АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»,
Палихов Геннадий Вадимович, начальник инспекции по качеству департамента управления качеством, gpalixov@,mail.ru, Россия, Москва, АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»,
Ложников Андрей Леонидович, начальник отдела аудита технологических систем инспекции по качеству департамента управления качеством, Lozhni-kov1@,mail.ru, Россия, Москва, АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»,
Евгения Олеговна Васильева, заместитель начальника отдела надежности, jos92@mail.ru, Россия, Йошкар-Ола, АО «Марийский машиностроительный завод»
MOTIVATION OF PERSONNEL IN DETECTING, FIXING AND DOCUMENTING DEFECTS, VIOLATIONS IN THE PROCESS OF PERFORMING TECHNOLOGICAL OPERATIONS FOR MANUFACTURING DEFENSE PRODUCTS
S.N. Ostapenko, G.V. Palikhov, A.L. Lozhnikov, E.O. Vasilyeva
Approaches and systems of motivation for identifying inconsistencies in products at the early stages of production are considered. A new comprehensive system of personnel motivation is proposed for detecting, fixing and documenting defects, violations in the process of performing technological operations for the manufacture of defense products, combining the advantages of existing systems and eliminating their shortcomings by stimulating the fixation of defects and violations before presenting products to control authorities or before transferring them to the following maintenance with the determination of the causes of the identified discrepancy and the proposal of corrective measures to eliminate these causes by the production personnel themselves. A method for consolidating material and psychological incentives for ensuring the quality of products is proposed. High economic efficiency from the introduction of the proposed system of motivation is mathematically substantiated.
Key words: quality, quality management tools, motivation, reduction of non-production losses, efficiency.
Ostapenko Sergey Nikolayevich, doctor of technical sciences, professor, representative, quality@almaz-antey.ru, Russia, Moscow, JSC «Concern VKO «Almaz-Antey»,
Palikhov Gennady Vadimovich, head of the quality inspectorate of the quality management department, gpalixov@mail.ru, Russia, Moscow, JSC «Concern VKO «Almaz-Antey»,
Lozhnikov Andrey Leonidovich, head of the audit department of technological systems of the quality inspectorate, Lozhnikov1 @mail.ru, Russia, Moscow, JSC «Concern VKO «Almaz-Antey»,
Evgenia Olegovna Vasilyeva, deputy head of the reliability department, jos92@mail.ru, Russia, Yoshkar-Ola, JSC «Mari Machine-Building Plant»
