CC BY
223
Мотивация инновационной проектной команды
И. Г. Севастьянова,
д. т. н., профессор, гуманитарный факультет, кафедра экономической теории
e-mail: [email protected]
В. Н. Стегний, А. Г. Спосиб,
д. с. н., профессор, декан аспирант, кафедра социологии гуманитарного факультета, и политологии
кафедра социологии e-mail: [email protected]
и политологии
e-mail: [email protected]; [email protected]; [email protected] Пермский государственный технический университет
Рассмотрены проблемы оценки и поощрения проектной деятельности. Предложена модель мотивации, которая интегрирует концепцию, подходы и существующие практики к поощрению проектной работы, связанные с повышением качества управления.
Ключевые слова: мотивация, команда, проектная работа, модель мотивации, инновационная деятельность, матричная структура управления.
Переходный период становления рыночных отношений в экономике России требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования. Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах, системе методов управления.
Одним из эффективных средств управления развивающимися системами, которые характеризуются нестабильностью и неопределенностью внешней среды, является методология управления проектами. Проектное управление требует постоянного руководства и контроля в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом инновационная проектная команда является ограниченной по продолжительности подсистемой крупной организации. Изменение характера взаимодействия коллектива
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Рис. 1. Матричная структура управления:
РО — руководитель организации: ЛР — линейный руководитель, ФР — функциональный руководитель,
РП — руководитель проекта, ПП — подразделение проекта
затрагивает систему мотивации и создает реальные организационные проблемы.
Упуская из виду важность человеческого фактора и мотивации, многие организации оказываются неспособными использовать в полной мере творческий и новаторский потенциал накопленных знаний, навыков и умений. В современных высокотехнологичных отраслях промышленности, характеризующихся различными вариантами занятости и наличием венчурного капитала, ученые и инженеры имеют альтернативы. Игнорируя потребности научных и технических работников, организация может потерять специалистов и не суметь привлечь новых.
Наиболее распространенный результат управления инновациями внутри функционально структурированной компании — матричная система менеджмента (рис. 1). В такой системе члены команды, работающей над проектом, назначаются на полную или частичную занятость в проекте и подчиняются одновременно функциональному менеджеру и руководителю проекта. После завершения проекта команда расформировывается.
Сравнительный анализ рутинных и творческих задач соответственно функциональной и проектной структуры показывает (табл. 1), что в функциональной команде операционная работа выполняется через ряд функций, которые остаются неизменными внутри организации. Такая команда сосредоточена на отдельной цели, имеет четкую ориентацию и целеустремленность, но не обладает гибкостью в приобретении новых знаний. В проектной структуре инновационная задача остается на месте, а к ней движется команда, которая состоит из специалистов различного профиля, ориентированных на разные типы технологий.
Потенциальными проблемами проектной работы являются неясность характера задач, необходимость значительных усилий по поддержанию командной идентичности: людям нужно знать, что от них ждут, как их работа вписывается в общий проект. Временный характер работы над проектом приводит к потере чувства перспективы, неуверенности в завтрашнем дне. Руководителю проекта нелегко убедить людей отдаваться проекту всецело. Характеристика проекта может быть расплывчатой. В инновационных про-
ектах никто точно не может знать, каким путем надо идти, чтобы добиться успеха. Цели проекта не всегда очевидны, часто не ясны, а иногда — ошибочны.
В настоящее время не существует общепризнанной системы оценки и поощрений проектной деятельности. Каждая фирма уникальна и применяет свою мотивационную модель, ориентированную на свои внутренние правила и стандарты. Собственные модели вынуждены формировать и научно-производственные компании, деятельность которых направлена на разработку и создание продуктовых и технологических инноваций.
Предлагаемая в работе модель мотивации интегрирует концепцию, подходы и существующие практики к поощрению проектной работы, связанные с повышением качества управления. В основу концепции мотивационной модели заложена идея непреодолимой привлекательности предназначения организации. Видение организации, выражающее долгосрочный имидж компании, должно быть близко отдельному человеку, а не компании в целом, и побуждать каждого человека к достижению определенных целей. Творчески и ответственно относящиеся к делу сотрудники хотят быть в курсе происходящего, хотят быть частью общего процесса принятия решений в компании. Многие организации продолжают поиски видения, которое могло бы мотивировать сотрудников. Всестороннее развитие человеческих ресурсов, отношение к людям как к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам дает шанс расширить и углубить понимание организационных проблем и задач и заставить людей сконцентрироваться на достижении корпоративной цели. Но мы не сможем объединить сотрудников под флагом привлекательного видения и стратегии, если не проясним концептуальные аспекты корпоративной культуры.
Мотивационная модель (рис. 2) включает три базовых уровня, из которых основополагающий — фундаментальные принципы организационной культуры и тенденции в управлении изменениями. Следующий
Таблица 1
Характер работы и некоторые особенности деятельности функциональной и проектной команд [1]
Функциональная структура Проектная структура
Действие Размышление
Регламентированные операции Несформулированные пути решения
Последовательность операций Случайность алгоритма
Многократное повторение Неповторимость
Единственное решение Множество решений
Ориентация на продукт Ориентация на идею
Простое преобразование Множественные трансформации
Возможность прогноза Затрудненность прогноза
Четкие цели Взаимоисключающие цели
Легкодоступная информация Труднодоступная информация
Логические решения Интуитивные решения
Полезный опыт Опыт, не относящийся к принимаемому решению
Стабильная среда Нестабильная среда
Многократное повторение Уникальность
Очевидность результата Неочевидность результата
Рис. 2. Модель мотивации инновационной проектной команды
уровень модели ориентирован на особенности формирования инновационной проектной команды и развития мотивационного процесса. Последний уровень модели связан с идеей постоянного совершенствования качества управления.
Первый уровень мотивационной модели предполагает, что культура организации должна быть адекватна применяемой технологии. Инновационные процессы эффективны, когда творческие коллективы поддерживают индивидуальную инициативу и ослабляют контроль. Некоторая эластичность в формировании ролей и принципов их взаимной координации дает возможность согласовывать требования творчества с требованиями рациональной организации, с одной стороны, и творческой свободы личности с принципами коллективного взаимодействия, с другой. Организационный контроль и индивидуальная автономия не должны рассматриваться как конфликтующие ценности. Необходимо, чтобы они стали двумя дополняющими друг друга условиями повышения самостоятельности сотрудников, когда люди имеют доступ к знаниям, умениям, желаниям и возможностям.
Сильная внутрифирменная культура зависит прежде всего от таких реальных ценностей, как делегирование полномочий, уважение к личности, взаимное доверие. Неоспоримые ценности, культивируемые через воспитание, совместный опыт и традиции, только в том случае приобретают значение и позволяют создать работника с высокой степенью ответственности, если компания на деле воплощает их в жизнь и делает это ежедневно. Однако инициатива и инновации часто подавляются недостатком доверия, организационной разобщенностью и нежеланием брать на себя риски. При наличии хотя бы одного из этих факторов творческим людям трудно работать с максимальной отдачей. Ситуация меняется, когда существует разумный паритет между ожиданиями и вкладом каждого члена команды. В таких условиях активная и талантливая часть сотрудников, стремящихся сделать свою работу интересной и значительной и испытывающих потребность в использовании своих способностей и навыков более продуктивно, будет работать с большей отдачей. Эффективный мониторинг отношений и создание условий, при которых быть честным и открытым выгодно, при раннем выявлении проблем в работе над проектом позволит избежать гораздо больших проблем и затягивания процесса. К сожалению, среда, в которой честные и открытые коммуникации были бы нормой, — явление редкое.
Переход к новым экономическим отношениям российских предприятий способствует расширению
пространства деятельности менеджмента. Список навыков, умений и компетенций, которые сейчас требуются от менеджеров, становится пугающе обширным (рис. 3) в результате того, что они должны управлять в среде, подвергающейся радикальным изменениям [2]. На персональном уровне изменения ориентированы на самое трудное в управлении — эмоции людей. Добиться вовлеченности не удается, если опасения и сомнения отдельных сотрудников в отношении планируемых изменений перевешивают их надежды на обещанные преимущества. Так, изменения в объеме и сущности описания работ для многих людей являются очень болезненными и заслоняют основную причину, ради которой они и осуществляются. Неопределенность, присущая процессу изменений, охватывает и объем ответственности — люди становятся неуверенными в том, за что они теперь отвечают и кому подчиняются. Кроме того, в изменяющейся среде сотрудники не все понимают в отношении коллег и того, что организация от них ожидает.
Многие аспекты изменений можно реализовать в рамках отдельных проектов. В организациях, где значительное внимание уделяется горизонтальному межфункциональному управлению и управлению на основе действия команд, для менеджеров необходима смена ролей контролеров на роли наставников. Это требует гибкого стиля управления, сочетающего в себе непосредственное подчинение и самостоятельное принятие командных решений. Учитывая разрушительную природу изменений, роль компании все больше должна становиться связанной с поощрением и созданием условий для развития новых знаний и умений. В организациях, реализующих инновационные проекты, выявление возможностей для личного и коллективного профессионального совершенствования сегодня необходимо рассматривать в качестве основной части того, что ранее называлось пакетом вознаграждения.
Второй уровень модели отражает особенности создания инновационной команды и мотивации посредством стимулов, позволяющих развиваться. Главная цель объединения сотрудников в команду — самостоятельное управление и преодоление проблем при решении поставленных задач. При формировании
Рис. 3. Некоторые значимые компетенции проектного менеджера
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
инновационной проектной команды следует учитывать то, что продуктивность ее деятельности зависит не только от технических, организационных, управленческих и культурных факторов, а также от знаний, опыта, способностей и потребностей людей, входящих в команду. Эффективная команда представляет собой группу индивидуумов, которые верят в то, что они нужны друг другу для успешных действий. Необходимыми характеристиками членов команды должны быть открытость в общении, заинтересованность в работе, новаторство, умение чутко реагировать на изменяющиеся обстоятельства и готовность к усвоению знаний.
Для успеха проекта более действенна готовность команды активно заниматься изменениями. Энергия, достаточная для преодоления инертности организации, и высокая степень предпринимательского духа инновационной команды позволят позитивно воспринимать возникающие проблемы. При правильно идентифицированной проблеме и правильно подобранной команде будет определен верный процесс. В противном случае команда начнет расходовать свой потенциал в неверном направлении.
В научно-производственных организациях, основанных на рыночных отношениях, команда формируется из сотрудников разных специальностей, обладающих техническим опытом и функциональной ориентацией. Специалисты подбираются таким образом, чтобы они образовывали единое целое, были объединены общей целью. Коллективизм команды, направленный вовне, поможет сосредоточиться на конечном результате и сохранить сплоченность без опасного изолирования ее от широкой стратегии организации.
Подбор соответствующих людей является сложной задачей, требующей внимания к их дискреционным усилиям и мотивационным факторам. Часто имеет место невнимание руководства к необходимости балансировать стимулы по отношению к навыкам и опыту членов команды. Как правило, инновационная проектная команда состоит из квалифицированных работников, которые имеют высокий уровень образования и специальных навыков и обладают способностью применять эти навыки для выявления и решения неординарных проблем. Мотивацию таких работников можно усилить, отслеживая разнообразие приоритетов и ценностей внутри команды, а также поддерживая и поощряя творчество, непрерывное обучение, приверженность и участие.
В настоящее время творческие люди становятся главным экономическим ресурсом страны. Творческую личность отличает абстрактное мышление, широта воззрений, оригинальность, независимость, упорство, восприимчивость к новым идеям. Современным творческим организациям свойственна гибкая структура, где акцент делается на совместную работу, а также состязательность и партнерство, которые являются источником новых идей.
Накопленный опыт [3, 4] свидетельствует о том, что творческие коллективы и инновационные команды добиваются больших достижений благодаря подбору людей с разными чертами характера и склонностями,
с разной профессиональной подготовкой, готовностью отказаться от шаблонов. Поэтому основными условиями поддержки и развития творческого потенциала, формирования положительного синергетического эффекта таких организаций являются открытые коммуникативные каналы, перекрывающиеся сферы ответственности, децентрализация, «мягкий» контроль, свобода суждений, нарушение статус-кво, поощрение инноваций.
Особая роль в творческой деятельности проектной команды принадлежит работе со знаниями. При разработке новых решений для необычных проблем необходимо иметь в виду, что ключевых игроков команды, обладающих собственным знанием, трудно контролировать. Сегодня такие сотрудники понимают, что знания составляют их личный пакет акций, и они высоко ценятся на рынке. Эти люди скорее склонны к самомотивации, а не к лояльности организации и предпочитают более свободную культуру профессиональных связей.
Самое сложное для организаций, ориентированных на инновационную деятельность, заключается в том, чтобы заставить людей делиться знанием и склонить их к генеративному обучению, которое в процессе совместного взаимодействия порождает новое знание. Традиционный взгляд на структуру организации не благоприятствует передаче знаний. Может быть, менеджерам следует пересмотреть позицию рационализации инновационного процесса и ограничения свободы интеллектуальных сотрудников, взяв на себя ответственность за поддержание конструктивных отношений с ними.
Высвобождение творческого потенциала становится возможным при развитии приверженности и участия сотрудников, что достигается вовлеченностью человека в процесс [5]. Доминирующими императивами в управлении, ориентированном на высокий уровень сопричастности, являются карьерные возможности, обучение и развитие, измеримое вознаграждение.
Практика подтверждает, что в первую очередь люди хотят знать, как успех отразится на них лично. Поэтому традиционно используется система оценки и поощрения отдельных членов команды из-за опасения растерять индивидуальное рвение сотрудников, поощряя достижение командного успеха. Однако в условиях командной ответственности и ожиданий такой подход стимулирует только индивидуальную производительность в ущерб коллективной. Необходимо по-новому взглянуть на наши представления о поведении людей в современной бизнес-среде и адаптировать существующую в организации систему мотивации к новым условиям командной работы в рамках матричной структуры.
Сегодня российскому менеджменту есть из чего выбирать. Это формы коллективной мотивации бригад, сохранившиеся со времен социалистической эпохи, принципы англо-саксонского индивидуализма и новомодные японо-американские методы групповой системы поощрения. Придется немало потрудиться, чтобы привить сотрудникам новое понимание вознаграждения и достижения командного успеха, основанных на коллективном участии и ответствен-
ности, и на практике реализовать действенную схему мотивации.
Третий уровень мотивационной модели базируется на парадигме непрерывного совершенствования качества, которая подразумевает, что каждый сотрудник и организация в целом не должны успокаиваться на достигнутом результате. Высокое качество начинается с людей, с понимания потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон, и в конечном счете означает полное удовлетворение этих потребностей и ожиданий.
Подход к качеству как проявление потребности в постоянном улучшении можно рассматривать не только с позиций управленческой эффективности и организационной продуктивности, но и с позиций личностного и профессионального развития, межличностных отношений [6]. Личностная сторона качества означает гармоничное единение с системой ценностей, согласно которой человек с каждым днем совершенствуется в личном и профессиональном плане. Чтобы высвободить таланты и энергию, стимулировать инициативу и инновации, мы должны определить, в каких областях потребности и цели организации пересекаются с потребностями, целями и способностями работников. Многим руководителям нужно избавиться от желания навязывать жесткие требования или стандарты и упростить свои организации, прежде чем они смогут в полной мере использовать человеческие ресурсы и получать преимущества от эффективной командной работы.
Программы личностного и организационного совершенствования строятся на основе межличностных отношений, которые должны быть синергетически сбалансированы и основаны на доверии. Межличностная компетентность увеличивает групповое доверие, вну-трикомандные коммуникации, поощряет совместную поддержку. Игнорирование требований постоянных коммуникаций приводит к отчуждению. Делегируя сотрудникам ответственность, мы становимся на-
ставниками и источниками помощи, увеличиваем норму управляемости, убираем барьеры, укрепляем самоуважение, усиливаем внутреннюю мотивацию, вдохновляем их к постоянному стремлению совершенствоваться.
Предлагаемая модель носит индикативный характер. Наряду с другими специальными оценками может быть использована для позитивных изменений мотивационного фона и поощрения концепции «успеха» проектных инновационных команд и коллективов, деятельность которых связана с творческой работой.
Список использованных источников
1. Б. З. Мильнер. Теория организации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
2. Д. Оуэн. Голая правда о... менеджменте: пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
3. Р. Салмон. Будущее менеджмента: пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.
4. С. Крейнер. Ключевые идеи менеджмента: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Д. Льюис. Управление командой: пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.
6. С. Кови. Лидерство, основанное на принципах: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Motivation of innovative project team I. G. Sevastyanova, Doctor of Technical Sciences, Professor, Faculty of Humanities, Department of Economic Theory, Perm State Technical University (PSTU).
V. N. Stegny, Doctor of Social Sciences, Professor of the Department of Sociology and Political Science, Dean of the Faculty of Humanities of PSTU.
A. G. Sposib, Postgraduate correspondence courses, Department of Sociology and Political Science,PSTU.
The problem of project activity estimation and encouragement has been studied. A model of motivation which integrates the concept, approaches and existing practice to encouragement of project work, connected with improvement quality has been submitted.
Keywords: motivation, team, project work, model of motivation, innovative activity, matrix structure of management.
3 апреля 2011 г.
IVВсероссийская научно-практическая конференция с международным участием «Научное творчество WI века»
Россия, Красноярск
В конференции могут принять участие учащиеся, студенты, аспиранты, молодые преподаватели и сотрудники вузов и научных организаций.
Конференция проводится в заочной форме. Обсуждение докладов на интернет-форуме: http://nkras.forum24.ru. Материалы конференции будут опубликованы в журнале «В мире научных открытий» ISSN 2072-0831, размещены в Научной электронной библиотеке (НЭБ) — головном исполнителе проекта по созданию Российского индекса научного цитирования (РИНЦ) и доступны на сайте издания http://www.nkras.ru.
С материалами и итогами III Всероссийской научной конференции «Научное творчество XXI века» можно познакомиться на сайте http://nkras.ru/conf.html.
Лучшие работы награждаются дипломами и памятными подарками об участии в IV Всероссийской научнопрактической конференции «Научное творчество XXI века»!
Отв. секретарь конференции — Ксения Алексеевна Коробцева (e-mail: [email protected]).
Последний день подачи заявок: 3 апреля 2011 г.
Организаторы: Научно-инновационный центр; редакция журнала «В мире научных открытий» ISSN 2072-0831.
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
