CC BY
3
УДК 159.92
МОТИВАЦИЯ И СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ ПРИ УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ
О. Н. Нетребко
Красноярский государственный педагогический университет имени В.П. Астафьева Российская Федерация, 660060, ул. Ады Лебедевой, 89 netrebko@yandex.ru
Удаленная работа стала основным драйвером цифровой экономики. Освоение новых навыков, решение сложных вопросов непривычными способами привели к новому пониманию организации практически всех бизнес-процессов. Стресс связанный с изменившимися условиями работы заставил приобретать принципиально иные навыки и возвращения к "старому миру"уже не будет. Как же мотивировать работников, которые находятся на удаленной работе? Есть ли необходимость изменять структуры предприятий для этого
Ключевые слова: цифровизация, стресс, стрессоустойчивость гибридные структуры, гибкость, гибридные компетенции.
MOTIVATION AND RESISTANCE TO REMOTE WORK
O. N. Nctrebko
Krasnoyarsk State Pedagogical University named after V.P. Astafieva Russian Federation, 660060, st. Ady Lebedeva, 89 netrebko@yandex.ru
Remote work has become a major driver of the digital economy. Mastering new skills, solving complex issues in unusual ways have led to a new understanding of the organization of almost all business processes. The stress associated with the changed working conditions forced them to acquire fundamentally different skills and there will be no return to the "old world". How to motivate employees who are at remote work? Is there a need to change the structure of enterprises for this.
Keywords: digitalization, stress, stress resistance, hybrid structures, flexibility, hybrid competences.
COVID-19 показал нам, чего могут достичь организации. Всего через несколько дней после того, как болезнь, вызванная новым коронавирусом, была официально объявлена пандемией, многим удалось заставить более 90% своих сотрудников работать удаленно. Работы, которые мы и представить себе не могли, что их можно выполнять удаленно—например, оператор коллцентра, финансовый трейдер и многие другие, -внезапно и успешно выполнялись из дома. Теперь во многих местах ограничения, связанные с пандемией, ослабевают, и компании обращают свое внимание на возвращение людей на рабочие места.
Очевидный и непосредственный вопрос для многих организаций: "Как мы можем безопасно вернуть сотрудников на рабочее место? Но лидеры должны расширить свое мышление, рассматривая рабочую среду будущего. удаленная работа работает, и у нее есть очевидные преимущества. Важный вопрос, какую роль она должен продолжать занимать. Крайне важно начать с чистого листа и перенастроить "рабочее место"
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2021. Том 3
будущего. Мы настоятельно призываем организации остановиться и подумать, прежде чем возвращать каких-либо работников (за исключением первой волны критически настроенных возвращенцев), и вместо этого сделать паузу, чтобы установить долгосрочные амбиции в отношении будущего работы.
Недавний опрос BCG [1] показал, что большинство организаций считают, что их будущая рабочая сила будет гораздо более удаленной, чем когда-либо прежде:
• В целом компании ожидают, что примерно 40% сотрудников будут использовать удаленную рабочую модель в будущем.
• 37% процентов компаний ожидают, что более 25% сотрудников будут работать в гибридных моделях, сочетающих удаленную и локальную работу.
Очевидно, что удаленная работа будет расти в будущем, но именно руководство должно сформулировать смелое, но устойчивое видение того, как это произойдет.
Удаленная работа вовсе не обязательно означает, что все или большинство сотрудников всегда работают из дома. Удаленная работа может быть структурирована таким образом, чтобы сотрудники делили свое время между домом и рабочим местом, на альтернативные недели и по сменному графику.
Применяйте подход "работа за работой" или "функция за функцией". Поскольку задания различаются, потребность в словосочетании также различается. Рассмотрим характер работы (некоторые рабочие места или функции требуют офисного оборудования), необходимость взаимодействия (например, живой контроль или мозговой штурм) и так далее.
Сопоставление рабочих мест и функций с различными моделями удаленной работы поможет кристаллизовать возможности для каждой группы и географической области и определить, какая работа и работники могут быть удаленными в обозримом будущем, а какая должна быть совмещена. Для этого организации должны учитывать пять ключевых характеристик работы.
• Взаимодействие с Клиентами на месте.
• Специализированное оборудование и оборудование.
• Надзор и регуляторный надзор.
• Сотрудничество и взаимодействие.
• Инновация.
Стремление к удаленной работе - это шаг к новому пониманию того, какой может и должна быть работа в будущем. Но эти амбиции не всегда обеспечивают отдаленный успех сейчас без надлежащего планирования.
Рутина, инструменты и наращивание потенциала. На грани пандемии организации бросились предоставлять новые инструменты сотрудничества и рабочие процедуры, которые позволили бы их сотрудникам быстро адаптироваться к работе на дому. Но преуспели ли эти инструменты и процедуры?
Кибербезопасность и внутренняя безопасность данных. Если сотрудники работают из дома в незащищенных сетях, риск внешних киберугроз возрастает, а это означает, что организациям потребуется больше экспертов по кибербезопасности. Эта потребность будет расти по мере того, как все больше сотрудников будут работать в гибридной среде; непредсказуемые условия повышают риск нарушений безопасности.
Коучинг и развитие. Неформальные коучинговые моменты, которые могли произойти в конце встреч, уступили место быстрым переходам от одного звонка к другому. Командам и лидерам нужно время, чтобы дать обратную связь ради коучинга и развития. Им нужно найти моменты спонтанности, чтобы пообщаться с коллегами.
Руководители также должны гарантировать, что они уделяют сопоставимое внимание местным и удаленным сотрудникам.
Управление производительностью и эффективностью. Быть присутствующим - это не то же самое, что быть эффективным и продуктивным. Компании, возможно, неявно связывали
присутствие с производительностью в прошлом, но они были вынуждены изменить это понятие в новой удаленной среде [2].
Лидерам пришлось искать новые способы связи и выстраивать виртуальную социальную близость.
Когда все работают удаленно, лидерам приходится искать новые способы связи и выстраивать виртуальную социальную близость. Эти усилия принесли свои плоды. COVID-19 выровнял игровое поле для удаленных и гибких рабочих. Они больше не борются за то, чтобы их голоса были услышаны на собрании, или упускают из виду болтовню в коридоре и социальную связь, которая происходит до и после собраний. Отношения между руководителями компаний и рабочей силой сейчас тоже изменились. Лидеры больше не находятся в своих устрашающих административных люксах. Они находятся на экране из дома, с детьми и домашними животными на заднем плане и нуждаются в стрижке так же, как и все остальные.
Рекрутинг и адаптация. Завтрашняя рабочая сила так же важна, как и сегодняшняя. Хотя для руководителей естественно тратить большую часть своего времени на размышления о том, как лучше всего позиционировать своих существующих сотрудников для достижения успеха в удаленной среде, они не должны терять из виду, как настроить набор и адаптацию новых сотрудников в удаленной среде [3].
Для рекрутинга HR-лидеры могут ускорить технические методы рекрутинга, такие как видеоинтервьюирование, автоматизированный просмотр резюме и геймифицированные оценки. Для включения в систему компании должны определить, что повлечет за собой удаленный "день 1" и "неделя включения". Виртуальные кофейные чаты, приветственные видеоролики с приветствиями от нынешних сотрудников и виртуальные сети могут творить чудеса, способствуя вовлечению и немедленному участию.
Резкий и вынужденный переход на дистанционную работу был, по общему мнению, большим успехом. Несмотря на отмену ограничений, организациям не нужно возвращаться ко всем своим старым методам работы [4,5]. Организации могут создать продуманное будущее для удаленных, локальных и гибридных рабочих моделей таким образом, чтобы обеспечить наибольшую ценность.
Библиографические ссылки
1. 1. Кауфман Э., Лович Д., Бейли Э., Мессенбек Р., Шрофф Ф. Удаленная Работа Работает—Куда Мы Идем дальше? [Электронный ресурс] URL: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2020/remote-work-works-so-where-do-we-go-from-here (дата обращения: 23.03.2020)
2. Построение лучшего будущего через образование [Электронный ресурс] URL https://www.bcg.com/ru-ru/industries/education/overview (дата обращения: 10.03.2021)
3. Путешествие в гибридное будущее
4. [Электронный ресурс] URL https://www.bcg.com/ru-ru/news/25january2021-future-work-journey-hybrid-future (дата обращения: 10.03.2021)
5. Развитие талантов, повышение квалификации и переобучение [Электронный ресурс] URL https://www.bcg.com/ru-ru/capabilities/people-strategy/talent-development (дата обращения: 10.023.2021)
6. BCG Upskilling Bootcamp ускорит ваше цифровое будущее [Электронный ресурс] URL https://www.bcg.com/capabilities/people-strategy/upskilling-virtual-bootcamp (дата обращения: 10.023.2021)
© Нетребко О. Н., 2021
