CC BY
42
6. Sedov E. A. Information-entropic properties of social systems / Sedov E. A. // Social Sciences and modernity, No. 5, 1993 -pp. 92-96.
7. Serov M. I. General principles of organization of systems and their methodological significance. L.: Nauka, 1971, - 187 pp.
8. Snowden, D. Frame the leader for decision-making. / Snowden D. / / Harvard Business Review. -2007. - 85(11), - pp. 68-76.
9. Stacy R. Tools and methods of leadership and management: solving the problem of complexity. London: Routledge Publishing House, 2012. - 425pp.
10. Ashby R. U. Introduction to Cybernetics: trans. from English / ed. by V. A. Uspensky. - M.: "KomKniga", 2005. - 432 pp.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-10895
В.В. Ермоленко - заведующий кафедрой общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, д-р экон. наук, доцент, Кубанского государственного университета, Краснодар, oleda93@gmail.com,
V.V. Ermolenko - associate Professor, Department of General, strategic, information management and business processes, doctor of Economics, associate Professor, Kuban state University, Krasnodar;
Д.А. Бойко - студент магистерской программы «Контроллинг в организации» Кубанского государственного университета, boxerboiko@yandex.ru,
D.A. Boiko - student of the master's program "Controlling" in the organization of the Kuban State University;
В.В. Токман - студент магистерской программы «Управление фирмой» Кубанского государственного университета, v_tokman@mail.ru,
V.V. Tokman - student of the master's program "The management of the firm» of the Kuban State University.
МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ MOTIVATIVE MECHANISMS IN ENSURING THE EFFICIENCY OF THE CORPORATION
Аннотация. В статье анализируется история становления мотивации, которая является инструментом реализации стратегии в ходе управления организацией. Проблема состоит в том, каким образом включить человеческий капитал в воспроизводственный процесс? Проведен анализ практики мотивации персонала, применяемые методы в компании Российские железные дороги и выявлены проблемы. Повышение объективности оценки вклада персонала в деятельность корпорации может быть достигнуто при применении относительно новой системы оценки труда. Предложена модифицированная сбалансированная система показателей, дополненная по сравнению известной американской измерительной системой тремя группами (критериями): социальной ответственности перед местным сообществом, социальной ответственности перед персоналом компании и безопасности.
Abstract. The article analyzes the history of the formation of motivation, which is a tool for implementing a strategy in the course of managing an organization. The problem is how to include human capital in the reproduction process? The analysis of the practice of personnel motivation, the methods used in the company Russian Railways, and identified the problems. An increase in the objectivity of assessing the contribution of personnel to the activities of the corporation can be achieved by applying a relatively new system of labor assessment. A modified balanced scorecard is proposed, supplemented by three groups (criteria) in comparison with the well-known American measuring system: social responsibility to the local community, social responsibility to company personnel and safety.
Ключевые слова: потребности, мотивация, стратегическое развитие персонала, теории мотивации, человеческий капитал, эффективность управления.
Keywords: needs, motivation, strategic development of personnel, theories of motivation, human capital, management efficiency/
Введение. Постановка проблемы.
Мотивация и стимулирование относятся к функциям управления. Они реализуются в ходе управления персоналом на всех этапах процесса управления компанией, подразделениями, реализации проектов, работ и технологических операций. Эффективная система мотивации персонала рассматривается в менеджменте организации, как инструмент реализации стратегии развития корпорации [5,7,12]. Более того способы реализации мотивации в конечном счете определяют гуманистическое и профессиональное содержание управления [6,10,12,17].
Разработано целый ряд теорий мотивации (содержательных и процессуальных), выделены потребности человека и их классификация [10,14]. Практика мотивации изобилует различными системами мотивации. Острота решения проблемы достижения эффективности управления и бизнеса не спадает. Сравнительный анализ ряда теорий мотивации дает углубленное представление о потребностях человека (рисунок 1).
Трпрртп Л Миглпу
^ Т" Е^ ' ■■¿■^ II
т»ри±
Л
Рисунок 1 - Сравнительный анализ теорий мотиваций
Развитие теории управления организацией показывает смещение акцентов к человеку как главному ресурсу организационного развития [8,13]. Чем бы мы не управляли на практике: ресурсами, производством, финансами и т.д., в конечном счете, и, прежде всего, мы управляем людьми, работающими в сфере ресурсов, в сфере производства, в сфере финансов. Более того управление начинается с человека и на нем же и заканчивается. Человеческий фактор именно в управлении срабатывает в полную силу.
Поэтому проблема построения системы эффективных мотиваций, носящих системный характер и построенных на объективных показателях вклада персонала в достижение стратегических целей корпорации, является актуальной
1. Исторический поход в исследовании содержания мотивации
Впервые о мотивации упоминается в Англии в работах Джеймса Уатта, Маттеуса Бултона; Сохо в 1800 году, в которых уделялось внимание стимулированию заработной платой, а также Рождественским премиям. Джеймс Милл в 1820 г. писал об анализе и обобщении человеческой мотивации[6].
Первыми писали о мотивации с научной точки зрения гуру менеджмента Ф.У. Тейлор и А. Фай-оль[15,16]. Более 110 лет назад они впервые обосновали необходимость мотивации рабочих.Ф.У. Тейлор разрабатывал методики премиальной оплаты труда [15].А Файоль разработал 14 принципов управления, среди которых седьмой принцип - вознаграждение персонала. Файоль считает, что все работники должны получать вознаграждение за свой труд и что система платежей должна: а) обеспечивать справедливое вознаграждение; б) поощрять инициативу путем вознаграждения успешной работы, и в) вознаграждение не должно выходить за приемлемый предел [16].
Одна из теорий управления -школа "человеческих отношений" (яркими представителями которой школы являются Э. Мэйо, М. Фоллет, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Д. Макгрегор и др.) основное внимание уделяла мотивам поведения людей [5,7,8]. Постепенно школа человеческих отношений переросла в так называемое бихевиористское направление, ярким представителем которого был А. Маслоу. Исследования представителей этого направления способствовали возникновению особой управленческой функции «Управление персоналом».
Однако, имеет место механистический поход к «пирамиде потребностей» А. Маслоу. Не учитывается динамика потребностей во времени и по ситуации, не всегда «восхождение» или актуализация потребностей начинается с низших или физиологических потребностей. Очень часто людьми движут потребности самореализации. Удовлетворение потребностей нередко происходит «пилообразным» образом. В противовес традиционной пирамиде потребностей в виде треугольника можно противопоставить перевернутый треугольник потребностей.
Н. А. Витке призывал отрешиться от рассмотрения людей, составляющих организацию, в качестве «винтиков сложной машины». По его глубокому убеждению, существо управления состоит в познании и овладении человеческими отношениями, возникающими в трудовой деятельности, в создании системы коллективного трудового сотрудничества; в формировании благоприятной социально - психологической атмосферы в производственных коллективах, в культивировании так называемого духа улья[2, с. 72].
Характерно высказывание крупного японского менеджера Акио Морита: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди»[1].
Гуманизация и усиление социальной составляющей - вектор трансформации технократических подходов и нацелен на развитие управления поведением человека и формирование эффективной мотивационной среды.
Это позднее появилась теории человеческого капитала и выращивая талантов[9]. Происходила эволюция содержания ключевых терминов: рабочая сила - работники - трудящиеся - человеческие ресурсы - персонал -
человеческий капитал - таланты-... При всем разнообразии различных тонкостей в их содержании бросается в глаза прогрессирующая эволюция роста уважительного содержания и отношения к Человеку.
Как это ни парадоксально, но только в концеХХвека наука, практика и искусство управления пришли к единодушному пониманию, что человек- генеральный капитал управления, к которому в полной мере можно отнести меткое определению К. Маркса - "... капитал самовозрастающая стоимость"[11].
В последнее время термин "капитал" трактуется широко и включает не только финансовый, а ещеи различные вещественные и невещественные [4,7,10]. Человеческий капитал - это сумма знаний, навыков, опыта, здоровья, а также и других атрибутов рабочей силы, которые находятся в рабочей силе организации и определяют производительность, результативность и достижение стратегических целей [4,12]. Проблема состоит в том, каким образом включить капиталы в воспроизводственный процесс и, прежде всего, человеческий?
Катализатором развития компетенций персонала должен быть целостный мотивационный механизм, создающий условия для формирования и активизации качественной трудовой деятельности работников [13].
2. Анализ практики мотивации персонала в компании Российские железные дороги
В ПАО «РЖД» механизм мотивации разнообразен и отражает широкий спектр вариантов инвестирования в человеческий капитал. Однако его применение на линейном уровне не приносит ожидаемых результатов, так как не имеет взаимосвязи с реальными показателями работы персонала.
Анализ применения инструментов депремирования и дополнительного премирования персонала за 2016-2020гг.в разрезе влияния этих методов на качество выполнения должностных обязанностей, выраженного в стабильности коэффициента готовности сети связи (таблица 1).
Таблица 1 - Индексы влияния по годам
Год Суммарное значение индексов влияния на коэффициент готовности сети
2016г 0,065011
2017г 0,087894
2018г 0,069045
2019г 0,092163
2020г 0,078634
В таблице 2 приведены результаты стимулирования сотрудников (снижение процента премии). Для удобства определения влияния данного метода при составлении графика по годам введем показатель - удельный вес лишений премии Улп
Улп = Хлп * 10-5 (1)
Таблица 2 - Удельный вес лишений премий по годам
Год Удельный вес лишений премий
2016г 0,12092
2017г 0,05902
2018г 0,07791
2019г 0,09589
2020г 0,06927
В таблице 3 приведены суммарные значения инвестиций в мотивацию сотрудников регионального центра (премирование). Для удобства определения влияния данного метода при составлении графика по годам суммы начислений приведены в млн.руб. х10-2
На рисунке 2представленыграфики, отражающие изменения суммарного индекса влияния на сеть связи персоналарегионального центра связи, изменение удельного веса лишений премии и размеры инвестиций в мотивацию.
Таблица 3 - Выплаты дополнительных премий по годам
Год Суммы выплат, млн.руб * 10-2
2016г 0,01695652
2017г 0,01926725
2018г 0,08651568
2019г 0,04487170
2020г 0,02153194
Г Л
ч_;
Рисунок 2 - Влияние материальной мотивации в Краснодарском региональном центре связи
на коэффициент готовности сети связи
Как видно из диаграммы, применение указанных инструментов не оказывало влияние на изменение коэффициента готовности сети связи, что подтверждает актуальность предмета и цели исследования.
Задачей исследования является определение информативно емких показателей, характеризующих вклад персонала в общий результат деятельности компании и свидетельствующих о мотивирующих рычагах в Краснодарском региональном центре связи, а также выработку моделей поведения групп персонала для достижения стратегических целей компании.
К числу актуальных относятся следующие проблемы:
- действующая система мотивации не отражает различий целевых аудиторий (групп персонала). Она одна и рассчитан на руководителей, на специалистов, но вспомогательный персонал и не учитывает гендерную специфику;
- система мотивации не базируется на целевых (узловых или стратегических) показателях, определенных принятой стратегией развития Краснодарского регионального центра связи;
- в основу систем мотивации персонала не положена ни одна из измерительных систем его вклада в достижение стратегических и тактических целей, например: КР1модифицированная сбалансированная система показателей;
В основе мотивации лежит странный принцип мотивации - «лишение премии». То есть всегда премия считается всему персоналу, а ее лишение должно как бы мотивировать. Данный методический подход, принятый в системе мотивации, построен наоборот.
3. Система мотивационного управления персоналом Краснодарского регионального центра связи: формы и методы материальной и нематериальной (невещественной) мотивации
В таблице 4 представлены основные методы мотивации персонала регионального центра связи с краткими пояснениями о порядке применения каждого из них.
Таблица 4 - Способы мотивации в Краснодарском региональном центре связи
Экономические Единоразовые выплаты За выполнение особо важных работ, не связанных с повседневной деятельностью
Мотивационный фонд за проявленную в работе инициативу
Лимит начальника дороги За содержание устройств, узлов и рабочих мест в высоком эстетическом состоянии
Преданность компании Согласно коллективному договору за работу в ОАО «РЖД»
Дополнительное премирование(бе-режливое производство) За реализацию проектов бережливого производства
Единовременное поощрение в связи с юбилейными датами
Дополнительное премирование Отражение заслуг инициативных сотрудников
Вознаграждение за рацпредложение За разработку и внедрение рационализаторских предложений
Стимулирование (депримирование) За нарушение должностных обязанностей, требований регламентирующих документов, за допущенные отказы
Социально-экономические Создание благоприятных условий труда обеспечение санитарно-гигиенических условий
Развитие социальной инфраструктуры Предоставление льготных ипотечных кредитов на покупку жилья; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей, предоставление возможности обучения на различных курсах в организации - фиксированные периоды выплаты заработной платы (два раза в месяц); - оплата за работу за пределами нормированного режима; - индексация заработной платы; - создание условий дл адаптации и развития молодых специалистов; - предоставление индивидуального соц.пакета (льготный проезд в ж.д.транспорте, медицинское страхование, частичная компенсация найма жилья и занятий спортом)
Моральные Признание особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству структуры, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат, на год фотография размещается на доске почета предприятия
Похвала За выполнение заданий и поручений, качественное содержание устройств и т.п.
Критика Неминуемая, конструктивная, своевременная, направленная на недопущения персоналом повтора замечаний
Обратная связь Двусторонняя обратная связь между управленческим блоком и подчиненными
Принципы постановки задач Стремление руководящего состава соблюдать алгоритм при постановке задач: - формулировка задания, разъяснение цели выполнения работы; - формулировка критериев требуемого результата; - обозначение сроков реализации, сроков промежуточного контроля; - предоставление ресурсов; - запрос обратной связи у подчиненных.
Дни культуры безопасности Проведение рабочих встреч на крупных узлах в границах регионального центра
Систему экономическогостимулированияв Краснодарском региональном центре связи можно разделить на четыре основных вида: премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности (текущее премирование), второй - производственные упущения, которые применяются для снижения премии, третий - дополнительное премирование, четвёртый - единовременные поощрения и вознаграждения.
Премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности в свою очередь представляет собой трехуровневую систему (Рисунок 3).
Организация
Подразделение (участок, отдел)
Выполнение плановых показателей по готовности сети
связи
Индивидуальные показатели (выполнение графика тех.обслуживания, отсутствие отказов по
вине работника)
Рисунок 3 - Трёхуровневая система премирования регионального центра
На основании практическогоопыта и анализа теорий мотивации персонала выделены следующие про-блемыв системе текущего премирования Краснодарского регионального центра связи:
- работники всех уровней воспринимают данную выплату как неотъемлемую часть заработной платы и в случае снижения процента премии реагируют неадекватно ситуации, цели премирования (мотивации) не достигаются;
- ответственность за выполнения показателей низшего уровня несут непосредственные исполнитель и начальник участка. Поэтом утрачена заинтересованность непосредственных руководителей, что явно снижает эффективность внедрения данного показателя;
- на индивидуальном уровне не выработана объективная и измеримая система показателей. Данный пункт оценивается в простой схеме - выполнение/невыполнение графика технического обслуживания, наличие/отсутствие отказов технических средств по вине сотрудника;
- отсутствие системы управленческого учета в центре связи вклада каждого сотрудника в достижение тактических и стратегических целей.
Использование депремирования в системе мотивации. Данный подход можно характеризовать, как некачественный по следующим соображениям:
- депремирование используется зачастую при отсутствии объективного основания;
- отсутствие прозрачного алгоритма определения размера снижения премии;
- депремирование применяется для нарушений различной степени тяжести;
- не анализируются причинно-следственные цепочки, приведшие к нарушению, и как следствие не определяется степень виновности всех участников трудового процесса.
В рамках развития корпоративной культуры ОАО «РЖД» важнейшей задачей является привитие всем категориям работников от первого руководителя до работников исполнительского звена осознания личной ответственности за действия или бездействия в достижении тактических и стратегических целей. Мотивационный потенциал депремирования понимается как недопущение грубейших действий, которыемогутпрямоиликосвен-нопринестикнарушениямбезопасностидвижения, могут создать угрозу жизни и здоровью персоналу либо клиентам, а также могут привести к имиджевым рискам. Депремирование - это как «защита» от неправомерных действий, которые недопустимы в практике работы персонала любой категории.
Нематериальная мотивация в региональном центре связи. Определены следующие недоработки, связанные с их перечнем и мотивационным потенциалом:
- критика не имеет под собой конструктивного характера. Факты нарушений не расследуются в определенный срок. Допускается применение двойных стандартов в оценке нарушений.;
- активность, добросовестность, ответственность, своевременность исполнения поручений, качество и полнота выполнения трудовых операций не введены в систему оценки персонала и объективно не поддаются измерению;
- негативные стороны профессионального поведения сотрудников превалируют над признанием позитивных достижений сотрудников;
- инициативы работников, рациональные идеи и предложения не находят поддержки. Участие работников в бережливой технологии не организовано. Система корпоративного обучения не действенна.
В деятельности руководителей разных поколений укоренилась практика материальных наказаний. Диапазон мотивирующих стимулов крайне незначителен. Бывшие технические специалисты, ставшие руководителями, не имеют фундаментальной управленческой подготовки и стиль их управления носит технократический характер. Такие руководители более склонны к администрированию вместо кропотливой работы по воспитанию и обучению персонала в ходе повседневного решения операционных, тактических и стратегических задач.
В организации не сложилась система корпоративного обучения. Обучение является тем испытанным способом изучения новых приемов деятельности, анализа рабочих процессов, изучения регламентов и стандартов, а также технологических карт, которое формирует устойчивые навыки, а также формирует среду роста профессиональных знаний. Молодые руководители недооценивают значение обучения.
4. Мотивационный процесс, мотив, действие, результат
Мотивационный процесс представляет собой комплексное взаимодействие отдельных мотиваторов, связанных как с внешними, так и внутренними для человека факторами. Внешние стимулы и условия среды не могут непосредственно привести к образованию мотива, а должны пройти через процессы их осознания и сопоставления с внутренними факторами для человека (система ценностей, когнитивные способности, навыки, знания, система потребностей). Схема мотивационного процесса в обобщенном виде представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 - Общая схема мотивационного процесса
Только в результате этого у человека "возникает соответствующий мотив к деятельности, результат которого (внутренний или внешний) сразу же изменяет соотношение силы мотиваторов, что приводит формированию следующих мотивов"[14].
Данные обстоятельства в поведении личности в процессе трудовой деятельности учитываются управленцами недостаточно. Но такой поворот к ценностям нового порядка взаимодействия руководителей и работника необходим.
В.К. Егорова считает: «Социальная и национальная психологии нового поколения формируются в условиях раздвоения общественного сознания..., и реалиями повседневной жизни».[4].
Поэтому в трудовом коллективе доминирует стереотипная оценка типа: : хороший/плохой, сделал/не сделал. Системная оценка работника должна прийти на смену стереотипной. Первый руководитель и его команда единомышленников первой должна подать такой пример.
По мнению А.И. Пригожина индивидуальные различия имеют и чисто рациональную ценность. Нужно выявить наиболее сильные стороны работника и подобрать под них соответствующую должность, а если таковой нет - создать её. Уважение к независимости индивида возможно только в сочетании с принятием им ответственности. Иначе такой человек зависим в своём базисе и очень ограничен в дееспособности. Он теряет деятельный тонус, а то и вовсе не имеет его[3].
4. Перспективные модели мотивации персонала
Повышение объективности оценки вклада персонала в деятельность корпорации привела к новым системам оценки труда. они были положены в основание систем мотивации, построенных на применении КР1 и модифицированной сбалансированной системе показателей. Рассмотрим последнюю систему оценки труда персонала, подразделения и в целом всей компании (центра), которая представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Модифицированная сбалансированная система показателей
По каждому из семи критериев разрабатывается по 5-7 информативно емких простых или чаще сложных (составных) показателей, определяются диапазоны их рабочих значений и шкалы их измерений. Такая всесторонняя оценка результатов деятельности сотрудника, подразделения и компании позволяет объективно судить степени достижения стратегических целей, носящих общеорганизационный и личностный характер.
Выводы и предложения
Для достижения устойчивого роста компании, полной реализации корпоративной стратегии развития и достижения стратегических целей необходимо изменить устоявшуюся практику работы с персоналом в ОАО «РЖД», в частности настроить систему мотивации и стимулирования на значимые показатели деятельности с целью получения полной отдачи от работника. Условием эффективного управления трудовым потенциалом персонала будет являться внедрение прозрачных и понятных механизмов мотивации и стимулирования. Моти-вационные механизмы должны дополняться стимулирующими. Для исключения восприятия работниками незначительных нарушений как допустимых, система должна быть накопительной - при повторе которых конкретными сотрудниками обеспечивается снижение процента премии. Сочетание системы непрерывного корпоративного обучения со сдачей периодического профессионального экзамена создаст побудительные мотивы у работника в повседневной деятельности. А объективная модифицированная сбалансированная систем показателей зафиксирует результат и покажет динамику деятельности. Работодатель обязан поощрять принципиальную позицию работника, вовлекать в принятие решений по стратегической и текущей деятельности, поддерживать самостоятельность в интересах компании. Поощрения должны быть заслуженными. А стимулирование неотвратимым. Доверительные отношения, регулирование трудового поведения позволит работодателю получить максимальную выгоду от партнёрских отношений с персоналом в долгосрочной перспективе и получать устойчивый результат.
Источники:
1. Акио Морита^опу. Сделано в Японии = MadeinJapan: AkюMoritaandSony. М. :«Альпина Паблишер», 2007.
2. Витке Н.А. Организация управления и индустриальное развитие. - М., 1925.
3. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление/ А.И. Пригожин.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 402с.
4. Егоров, В. О. Особенности условий формирования человеческого потенциала нового поколения в России / В.К. Егоров // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2017. Т. 10. № 3.С. 100-113. DOI: 10.15838^/2017.3.51.5.
5. Коротков, Э.М., Мазур, И.И., Поршнев, А.Г., Шапиро, В.Д. Всеобщая история менеджмента. Елима. 2007. 784 с.
6. Клод Ст. Джордж История управленческой мысли. 1941.
7. Костенко, Е.П. История менеджмента: учебноепособие / Е. П. Костенко,Е. В. Михалкина; Южныйфедеральныйуни-верситет. -Ростов-на-Дону: ИздательствоЮФУ, 2014.606 с.
8. Кузнецова, Н.В. История менеджмента. Владивосток. Изд - во ДГУ. 2001. 216 с.
9. Ланская, Д.В., Сотирова, С.В., Самойлик, С.М., Яковленко, А.Е. Экосистема талантов и человеческого капитала: инвестиции и механизмы воспроизводства // Вестник Академии знаний. 2020.№5(40). С. 202-215.
10. Ланская, Д.В. Механизмы гармонизации интересов субъектов корпоративных отношений и разрешения проблем развития российских корпораций // Креативная экономика. 2013.№12(84). С. 126-132.
11. Маркс, К. Капитал. Критика политической экономии. Том 2. Книга 2. 1867.
12. Митрошенков, О.А. Философия управления: учебник для бакалавриата и магистратуры / О. А. Митрошенков. — М.: Издательство Юрайт, 2017. 248 с.
13. Мотивация труда сотрудников ОАО «РЖД»: опыт и перспективы // https://gudok.ru/content/social_policy/1459254 (дата обращения: 15.02.2021).
14. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2008. - 512 с
15. Тейлор, Ф.У. Принципы научного управления.1911.
16. Файоль, А. Промышленное и общее управление. 1916.
17. Человеческое развитие: новое измерение социально-экономического прогресса. Учебное пособие под общей редакцией проф. В.П. Колесова (экономический факультет МГУ), 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Пра-вачеловека, 2008. 636 с.
References:
1. Akio Morita. Sony. Sdelano v YAponii = Made in Japan: Akio Morita and Sony. M.: «ArpinaPablisher», 2007.
2. Vitke N.A. Organizaciyaupravleniyaiindustrial'noerazvitie. - M., 1925.
3. Dezorganizaciya: Prichiny, vidy, preodolenie/ A.I. Prigozhin.-M.: Al'pinaBiznesBuks, 2007. 402s.
4. Egorov, V. O. Osobennostiuslovijformirovaniyachelovecheskogopotencialanovogopokoleniya v Rossii / V.K. Egorov // Ekonomicheskieisocial'nyeperemeny: fakty, tendencii, prognoz. 2017. T. 10. № 3.S. 100-113. DOI: 10.15838/esc/2017.3.51.5.
5. Korotkov, E.M., Mazur, I.I., Porshnev, A.G., SHapiro, V.D. Vseobshchayaistoriyamenedzhmenta. Elima. 2007. 784 s.
6. Klod St. DzhordzhIstoriyaupravlencheskojmysli. 1941.
7. Kostenko, E.P. Istoriyamenedzhmenta: uchebnoeposobie / E. P. Kostenko, E. V. Mihalkina; YUzhnyjfederal'nyjuniversitet. -Rostov-na- Donu: Izdatel'stvo YUFU, 2014. 606 s.
8. Kuznecova, N.V. Istoriyamenedzhmenta. Vladivostok. Izd - vo DGU. 2001. 216 s.
9. Lanskaya, D.V., Sotirova, S.V., Samojlik, S.M., YAkovlenko, A.E. Ekosistematalantovichelovecheskogokapitala: investi-ciiimekhanizmyvosproizvodstva // VestnikAkademiiznanij. 2020. № 5(40). S. 202-215.
10. Lanskaya, D.V. Mekhanizmygarmonizaciiinteresovsub"ektovkorporativnyhotnoshenijirazresheniya problem razvitiyarossijskihkorporacij // Kreativnayaekonomika. 2013. №12(84). S. 126-132.
11. Marks, K. Kapital. Kritikapoliticheskojekonomii. Tom 2. Kniga 2. 1867.
12. Mitroshenkov, O.A. Filosofiyaupravleniya: uchebnikdlyabakalavriataimagistratury / O. A. Mitroshenkov. — M.: Iz-datel'stvoYUrajt, 2017. 248 s.
13. Motivaciyatrudasotrudnikov OAO «RZHD»: opytiperspektivy // https://gudok.ru/content/social_policy/1459254 (data obrashcheniya: 15.02.2021).
14. Motivaciyaimotivy / E.P. Il'in. - SPb.: Piter, 2008. - 512 s
15. Tejlor, F.U. Principynauchnogo upravleniya. 1911.
16. Fajol', A. Promyshlennoeiobshcheeupravlenie. 1916.
17. CHelovecheskoerazvitie: novoeizmereniesocial'no-ekonomicheskogoprogressa. Uchebnoeposobie pod ob-shchejredakciej prof. V.P. Kolesova (ekonomicheskijfakul'tet MGU), 2-e izdanie, dopolnennoeipererabotannoe. M.: Pravacheloveka, 2008. 636 s.
DOI: 10.24412/2304-6139-2021-10896
В.В. Ермоленко - заведующий кафедрой общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, д-р. э. н., доцент, Кубанского государственного университета, Краснодар, oleda93@gmail.com,
V.V. Ermolenko - associate Professor, Department of General, strategic, information management and business processes, doctor of Economics, associate Professor, Kuban state University, Krasnodar;
Д.В. Ланская - доцент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов, к.э.н., доцент, Кубанский государственный университет, lanskayaDV@yandex.ru,
D.V. Lanskaya - Associate Professor of the Department of General, Strategic, Information Management and Business Processes, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Kuban State University.
МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ MECHANISMS OF MANAGEMENT OF INVESTMENT RESOURCES FOR THE DEVELOPMENT
Аннотация. Данная статья посвящена решению актуальной проблемы инвестиций в развитие и функционирование аграрно-промышленного производства в регионе. Основное внимание в работе автор акцентирует на осмыслении последствий, которые возникли в аграрно-промышленном секторе в Российской Федерации, из-за распространения COVID-19 и вытекающего пост пандемического кризиса. Приводятся данные об источниках внутреннего финансирования сельскохозяйственного производства. В статье рассматриваются походы к решению актуальной проблемы формирования новых прорывных механизмов вовлечения в воспроизводственный процесс дополнительных внутренних источников финансирования развития аграрно-промышленного комплекса в регионе в условиях двойного негативного воздействия - необоснованных санкций и коронавирусной инфекции. В результате были выделены и определены основные направления и размеры инвестиций в сельскохозяйственное производство Краснодарского края.
Abstract. This article is devoted to solving the actual problem of investment in the development and functioning of agricultural and industrial production in the region. The author focuses on understanding the consequences that have arisen in the agricultural and industrial sector in the Russian Federation due to the spread of COVID-19 and the resulting post-pandemic crisis. Data on the sources of domestic financing of agricultural production are provided. The article deals with approaches to solving the urgent problem of forming new breakthrough mechanisms for involving additional internal sources of financing for the development of the agricultural and industrial complex in the region in the context of the
