CC BY
77
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
УДК 631.152:331.108.2
И.А. Гончарова*
МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АГРОФОРМИРОВАНИЯХ
В статье рассматривается применение современной проактивной системы управления персоналом в агроформированиях, включающей в себя развитие лидерства. Исследуются проблемы модернизации этой системы и предлагается ряд мер, способствующих преодолению патологии принятия и реализации управленческих решений, а также сохранению имеющегося позитива в компании и реализации таким образом внутренних факторов конкурентного преимущества.
Ключевые слова: модернизация системы управления, лидерство у специалистов агропромышленного производства.
Преобразование глобальной социально-экономической системы отразилось и на рынке рабочей силы, влияние этих изменений на людей определяет те навыки, которые будут востребованы в агропромышленной организации XXI века.
Однако за период реформирования аграрной экономики в стране сформировалась полноценная многоукладность, представленная сельскохозяйственными организациями (СХО), являющимися по своей сути наследниками бывших колхозов и совхозов; агрохолдингами, которые сформировались на основе интеграционных процессов, протекавших на селе в пореформенный период; крестьянскими (фермерскими) хозяйствами (ЛПХ), ради которых в основном происходило реформирование аграрных отношений; личными подсобными хозяйствами (ЛПХ), в значительной степени явившимися наследниками одноименной формы хозяйствования дореформенного периода [3, с. 69].
Агроформирование, являясь социально-экономической системой, привязанной к конкретной территории, характеризуется показателями, определяемыми элементами политической, экономической, социальной и экологической среды. Процесс преобразования социально-экономических систем и условий их развития в целях более эффективного функционирования хозяйственного механизма в АПК связан со значительными трудностями.
Во многом они определяются необходимостью проведения крупномасштабных, в том числе структурных, изменений в социальной сфере, реконструкции и модернизации производственных процессов, перехода на новые технологии и отношения, обеспечивающие удовлетворение потребностей в высокотехнологичной, конкурентоспособной и качественной сельскохозяйственной продукции.
В рамках методологии системного анализа агроформирование можно отнести к классу сложных систем, характеризующихся комплексным взаимодействием элементов системы, рассредоточенных на значительной территории. Осуществление стратегического управления агроформиро-ванием обусловлено характером динамических процессов, возникающих в социально-экономических системах под действием возмущений различной природы [2, с. 15]. По этой причине исследование модернизации системы управления персоналом в агроформированиях как методологической основы обеспечения качества труда и сельскохозяйственной продукции является актуальным.
Модернизация функциональных систем управления агроформирования должна предусматривать:
— децентрализацию процессов принятия и реализации управленческих решений;
— развитие горизонтальных и локальных форм контроля (разработка и развитие процедур самоконтроля);
* © Гончарова И.А., 2014
Гончарова Ирина Анатольевна (dokazmus@ya.ru), кафедра менеджмента, Волгоградский государственный аграрный университет, 400002, Российская Федерация, г. Волгоград, пр. Университетский, 26.
— интеграцию функций управления в рамках систем менеджмента качества, контроллинга, моделей стратегического управления и др.;
— разработку гибких управленческих и организационных структур;
— формирование у современный специалистов в области управления новыгх типов лидерства [1, с. 35-37].
Существует одна из концепций лидерства, которая предполагает наибольший успех у руководителей, которые становятся лидерами обучения, т. е. теми, кто опирается на базовые ценности и строит доверительные отношения посредством организации эффективной коммуникации [4, с. 133]. В сущности, эти навыки позволяют сосредоточить внимание на том, чтобы подталкивать людей и организации вперед, обучать их и повышать уровень компетентности работников.
То, что в исследованиях по менеджменту определялось как гибкие умения [4, с. 139]: общение, способность работать с другими людьми, развитие отношений, — стало жизненно необходимым для достижения успеха в будущем.
Известное «сопротивление» управлению оказывают сами работники агроформирований. Стремление к свободе, многогранность интересов, индивидуальные черты характеров, вступая в противоречие с узкими рамками их роли в организации, объективно заставляют работников формировать собственные, неформальные структуры. По отношению к управлению они выступают как своего рода «встречные организации». Часть такой неформальной организации непосредственно с ним взаимодействует (позитивно или негативно). Это значит, что, решая задачу организовать какой-то коллектив, управление обязательно должно иметь в виду, что тот по-своему уже организован или будет организован. Такая «встречная» организация может стать «попутной» для управления, но полного совпадения здесь быть не может. К тому же социальные отношения не поддаются оперативной перестройке, и не только в силу высокой инерционности технологии агропромышленного производства, но и по причине своей особой целесообразности.
Воздействие руководителя агроформирования на подчиненных имеет целью побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям. Возможны два основных способа воздействия: прямой (приказ, задания) и опосредованный (через стимулы). Именно эти средства используются на протяжении всего существования организации, однако их содержание и соотношение между ними меняются.
В первом случае руководство агроформирова-ния направлено непосредственно на деятельность подчиненного, и необходимость соответствующе-
го поведения подкрепляется санкциями за отклонение от предлагаемой линии. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение заданий превышают его «затраты» на их выполнение. В своей крайней форме такие отношения руководства — подчинения выступают как принуждение, т. е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя или противостоят им. Эффективность этого рода воздействия невелика. И хотя оно занимает еще более или менее значительное место в системе управления сельскохозяйственной организацией, в тенденции происходит возрастание роли стимулирования.
Второй способ предлагает воздействие на мотивы, а значит, и на потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что служит компенсацией за трудовое усилие (при прямом воздействии такой компенсацией становится отсутствие негативных санкций). Ориентация на получение удовлетворения в целом побуждает человека к определенному поведению сильнее, чем ориентация на отсутствие неприятностей, поэтому воздействие через стимулы обычно оказывается эффективнее прямого воздействия, но по своей организации сложнее последнего.
Вообще соотношение этих двух способов воздействия составляет важную проблему управления, разработанную еще недостаточно. Если продолжить на будущее тенденцию возрастания удельного веса стимулирования по сравнению с принуждением, то можно предположить, что по мере развития социально-экономической системы и модернизации управления в АПК способ опосредованного воздействия станет преобладающим.
Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности, которое вызывало бы целесообразное для организации трудовое поведение. Посредством стимулирования достигается соединение личных потребностей, интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей.
Мотивировать всех поголовно никогда не получится, поскольку у каждого человека своя «мо-тивационная карта» и полностью выполнить ее указания ни одна компания не в состоянии. Кто-то обязательно не будет удовлетворен; всем не угодишь никакой мотивационной политикой. Нужно строить систему мотивации исходя из социологического и психологического портретов рабочего коллектива или, в более современном варианте, из разделения персонала на мотивацион-ные группы.
Мне представляется несколько обязательных мер, которые помогут преодолеть патологию при-
нятия и реализации управленческих решений, а также сохранить имеющийся позитив в компании и реализовать таким образом внутренние факторы конкурентного преимущества.
1. Прежде всего это разработка понятной и от-крыгтой программы мотивации эффективного труда, основанной на стратегии развития компании. Сотрудник должен понимать свой КР1 и своевременно получать итоги своей работы из системы корпоративного учета и анализа. Безусловно, он должен хорошо представлять, что в случае достижения эффективных показателей он может рассчитывать на адекватные материальные и нематериальные стимулы: карьерный рост, дополнительные условия повышения своего профессионального уровня и т. д.
2. Хороший эффект дает промежуточная оценка результатов каждого сотрудника. Важно оформлять лист анализа, где сотрудник оценивает результаты своего труда, исходя из поставленных ранее задач, и планирует новые цели на очередной период. Итоги работы сотрудника и предстоящие задачи необходимо обсуждать с непосредственным и функциональным руководителем. Данная процедура приводит к гармонизации отношений в коллективе, к самонастраиванию структур компании на единомыслие и требуемый результат.
3. Не имея возможности общаться как прежде с каждым сотрудником, руководитель должен выделять в коллективе ключевых специалистов — начальников подразделений как свою команду. Через них проводить в компании управленческую политику. Со своей командой руководитель обсуждает все основные и существенные вопросы жизнедеятельности компании. Используя демократические методы, вырабатывать коллективное видение, которое и ложится в основу принимаемых им решений. Насколько плотнее руководитель работает со своей командой, насколько глубже команда ключевых сотрудников компании понимает текущие состояние и задачи бизнеса, настолько эффективнее происходит процесс управления всем коллективом.
4. В последнее время в практике российских компаний применяются широко используемые в иностранных компаниях методы участия всех сотрудников компании в решении корпоративных задач. Любой специалист может внести предложения по совершенствованию работы предприятия. Так руководитель может оценивать результаты управления на различных уровнях компании и поощрять инициативу рядовых сотрудников.
В качестве сложностей, препятствующих эффективной разработке и принятию управленческого решения, мы отмечали плохую внутрифирменную коммуникацию. Для ее улучшения можно использовать такой инструмент, как корпоративная социальная интрасеть.
Социальная интрасеть нацелена на внутренний РЯ агроформирования как работодателя, заботящегося о своих сотрудниках: отмечать профессиональные праздники, не забывать поздравлять всех сотрудников с важными для них датами, поощрять их достижения, уведомлять об происходящих в агроформировании изменениях и т. д. Можно сделать дни, когда сотрудники могут попасть на прием к руководителю агроформирования или вести внутренний блог, где руководство будет отвечать на вопросы с определенной периодичностью. К сожалению, уровень бытовой информатизации на селе еще низок. Таким образом, одним из направлений увеличения трудового потенциала сельскохозяйственной организации является тотальное повышение компьютерной грамотности всех категорий работников.
Еще одной отмеченной проблемой, отрицательно сказывающейся на внутренних конкурентных преимуществах большинства сельскохозяйственных организаций Волгоградской области, является негативный имидж компании как работодателя. Необходимо отметить, что ни одна агропромышленная компания России в 2013 году не вошла в топ 50 компаний рейтинга работодателя России [5]. Это требует рассматривать данную тенденцию как общую проблему отрасли и вектор формирования ее конкурентных преимуществ.
По нашему мнению, корень проблемы не в уволенных сотрудниках, а в подходе к работе с персоналом со стороны НЯ и генерального директора сельскохозяйственной организации. В качестве направлений анализа сложившейся ситуации необходимо осуществить оценку уровня их профессиональных и личностных компетенций, так как подобного рода конфликты не только приводят к снижению репутации компании как работодателя, но и грозят реальными проверками и жесткими санкциями со стороны трудовой инспекции. Кроме того, обычно негативные отзывы об организации в Интернете сильнее всего отбивают мотивацию работать в ней у специалистов среднего звена. Образ «бесчеловечной» сельскохозяйственной компании-работодателя, безусловно, влияет также и на отношения с клиентами, поставщиками. Может быть, негатив не так заметен в других сферах, но, если не включиться в активную работу по реабилитации имиджа сельскохозяйственных производителей сегодня, это может привести к серьезным потерям для аграрного бизнеса завтра.
Репутационные проблемы сельскохозяйственной организации — сейчас очень актуальная тема. И не только в НЯ, но и в маркетинге, в вопросах репутации компании как бизнеса. Мы предлагаем организациям периодически осуществлять мониторинг собственного имиджа в Интернете, а особенно в социальных сетях (доверие аудиторий к которым сейчас очень высоко).
Если проблема есть, то в первую очередь необходимо установить источник негативной информации. Если это личные отзывы бывших сотрудников на интернет-площадках: в социальных сетях, форумах, на сайтах по поиску работы, — то необходимо оценить, возможна ли и уместна ли публикация на этих же ресурсах официального ответа компании на критику. Ответ должен содержать обязательное указание, что при увольнении работников были соблюдены все трудовые обязательства, сроки, выплачены положенные компенсации и пр. В таких ответах необходимо делать акцент на смену руководства, которое значительно повысило стандарты качества работы, именно поэтому некоторые из сотрудников были уволены, так как оказались недостаточно компетентны для работы в новых условиях. Также полезным будет использование таких инструментов, как публикация статей о корпоративной культуре, истории организации, интервью с сотрудниками компании, открытие раздела для соискателей на официальном сайте, создание клуба бывших работников и т. д.
Проблемы формирования имиджа работодателя должны быть решаемы вместе с проблемами управления персоналом. Специалисты покидают сельскохозяйственную организацию, переходят на другое место, но у них остается впечатление от работы, которым они делятся с коллегами по отрасли. Все мы знаем, что самый эффективный источник коммуникаций — это так называемое «сарафанное радио». Поэтому необходимо прикладывать все усилия к тому, чтобы информация о компании, передаваемая через данный канал, была максимально позитивной. Нужно отслеживать, чтобы позиционирование компании совпадало с реальным положением вещей в ней. Столкнувшись с условиями, отличными от позиционируемых, кандидат (особенно молодой специалист — выпускник высшего учебного заведения) с большой долей вероятности покинет организацию. Необходимо подготовить программу не только по привлечению, но и по адаптации и удержанию персонала. В первую очередь стоит обратить внимание на то, чтобы НЯ-бренд помогал привлекать нужный персонал, так как это образ организации как работодателя. То есть важно добиться того, чтобы в нем были отражены все плюсы работы именно в данной компании, все те возможности, которые организация предоставляет своим сотрудникам.
Важнейшим методом построения успешной системы управления персоналом, который опосредует систему принятия и реализации управленческого решения, формирующую внутреннее конкурентное преимущество компании, является система обучения персонала. При этом надо учитывать особенности требований к базовому образо-
ванию работников, занятых сельскохозяйственным производством. Эти люди прежде всего должны иметь профессиональное сельскохозяйственное образование.
Экономисты и менеджеры, специализирующиеся на управлении в агропромышленном производстве, стремящиеся овладеть своей профессией в процессе учебы, получают хороший багаж знаний, навыков и умений, позволяющих им работать специалистом в любой системе, входящей в агропромышленный комплекс, или впоследствии занять в ней руководящую должность. Но образование по своей сути более гуманистично, чем реальная практика сельскохозяйственного производства, и многие особенности деятельности специалисты-аграрники осваивают уже на рабочем месте. Руководство и преподаватели сельскохозяйственных вузов, чиновники Министерства сельского хозяйства РФ работают над усовершенствованием образовательных программ как вузовского, так и послевузовского и последипломного обучения. Но процесс профессионального роста сельскохозяйственных специалистов, от которого во многом зависит успех агропромышленного производства, не в меньшей степени, чем качество обучения, обусловлен мотивированностью самого специалиста к постоянному профессиональному росту и отношением к этому руководства сельскохозяйственного предприятия.
Необходимость проводить для всех членов трудового коллектива различные обучающие мероприятия вряд ли вызывает сомнения у руководителей сельскохозяйственных организаций. Вопрос в том, чему и как обучать. Приоритетность обучения основных производственных рабочих заключается в том, что на них возложена большая ответственность за формирование добавленной стоимости, так как они находятся на «передовой линии» агропромышленного бизнеса.
Мы предлагаем следующие компоненты корпоративного обучения для работников сельскохозяйственного производства:
— адаптационное обучение во время испытательного срока, основная цель которого дать понять, что такое работа в агропромышленной организации с развитыми стандартами обслуживания;
— обучение корпоративным регламентам: что они собой представляют и как работают;
— обучение использованию средств механизации и информатизации с демонстрацией на учебных участках и проработкой в «полевых условиях»;
— обучение собственно технологиям сельскохозяйственного производства (растениеводства и животноводства);
— обучение работе в бригаде — команде.
Плюсы самообучения также очевидны. Как
минимум экономия времени на этапе изучения теоретического материала. Степень обучаемости у
людей разная, кому-то проще осмыслить и запомнить информацию в деловой игре на тренинге, кому-то — только после самостоятельного прочтения. Постоянный доступ к внутренним методическим пособиям, инструкциям по стандартам работы и т. п. дает возможность работнику обратиться к материалу (уточнить, повторить) в любой нужный для него момент.
Специалисты с высшим образованием обычно имеют довольно высокую карьерную мотивацию и стремятся попасть в кадровый резерв на замещение административных должностей. Эти стремления нужно использовать как инструмент профессионального развития специалистов и как один из мотиваторов их достижений.
Крупное агроформирование должно рассматривать позицию работника основного производства в качестве отправной точки для карьеры как на уровне профессиональной карьеры, так и на уровне управления. Нужно налаживать технологию talent development, то есть выявления наиболее способных, заинтересованных и мотивированных работников сельскохозяйственной организации, которых есть смысл обучать в расчете на их дальнейшее продвижение вверх по корпоративной лестнице. Одним из инструментов выявления как раз является обучение: оно показывает, кто из участников тренингов или семинаров в большей степени способен принести пользу компании в будущем.
Современные требования к развитию агропромышленного производства, преобладание инновационных процессов над традициями производства сельскохозяйственной продукции меняют представление о талантах, и сегодня агроформирова-ния вынуждены переходить от борьбы с ними к их поиску и развитию. Причина предельно проста: лидерство на продовольственном рынке обес-
печивается талантливыми руководителями и специалистами. Иметь талантливый: работников — это не самоцель менеджмента в АПК, а его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы в системе ВТО, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, простое повышение зарплаты, частая смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дают такого эффекта, как раньше. Согласно системе управления талантами, талант — это совокупность личностных и деловых качеств, компетенций сотрудника, совпадающих с деловыши качествами, компетенциями, необходимыми для успешного выполнения обязанностей и задач, стоящих перед сотрудником, а также мотивационных установок сотрудника, совпадающих с системой мотивации и особенностями культуры компании (см. рис.).
Применительно к современным требованиям в области сельскохозяйственного менеджмента нами сформулирован перечень управленческих компетенций:
1. Принятие решений.
2. Напористость в достижение целей.
3. Открытость новому и адаптивность.
4. Четкость изложения.
5. Влияние.
6. Мотивация подчиненных на достижение результата.
7. Межфункциональное взаимодействие.
8. Корпоративность.
В отечественной сельскохозяйственной организации существует следующая тенденция:
— менеджеры не любят таланты;
— управление талантами не связано со стратегическим задачами бизнеса.
Но надо помнить, что эффект не будет заметен сегодня и даже завтра. Программы по управле-
Рис. Графическое представление системы управления талантами
нию талантами начинают приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это стратегические инвестиции в персонал. Поэтому, подводя итог проделанного исследования, необходимо отметить, что сельскохозяйственная отрасль — это социально ответственная сфера бизнеса, работающая ради здоровья и развития людей. И только система управления людьми, принимающими и реализующими управленческие решения, способна создать устойчивое в современной социально-экономической системе конкуренции агрофоми-рование.
Библиографический список
1. Гончарова И.А. Направления модернизации системы управления на предприятиях АПК // Управле-
ние стратегическим потенциалом регионов России: методология, теория, практика: сб. науч. тр. Всероссийской научно-практической конференции / Волгоградский гос. техн.ун-т; редкол.: А.В.Копылов (отв. ред.) и [и др.]. Волгоград: ИУНЛ ВолгГТУ, 2014. С. 35-37
2. Карпова А.А., Гончарова И.А. Ващенко А.Н. Стратегический контроллинг в агроформированиях // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. № 2. С. 15-17.
3. Использование ресурсного потенциала в крестьянских (фермерских) хозяйствах Волгоградской области / Козенко З.Н., Ващенко А.Н., Рубцова В.Н. [и др.] // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2012. № 40.
4. Чоудхари С. Менеджмент XXI века. М.: ИНФ-РА-М, 2009. 448 с.
5. Премия HR-бренд. URL: http://hrbrand.ru/2014.
I.A. Goncharova*
MODERNIZATION OF THE SYSTEM OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
IN AGRICULTURAL ENTERPRISES
In the article the application of modern proactive system of human resources management in agricultural formations, including the development of leadership is viewed. The problems of modernization of this system are investigated, and a number of measures that promote overcoming of pathology of acceptance and realization of management decisions and preserving of available positive in the company and thus realization of internal factors of competitive positions is suggested.
Key words: modernization of the system of management, leadership of specialists of agricultural production.
* Goncharova Irina Anatolievna (dokazmus@ya.ru), the Dept. of Management, Volgograd State Agrarian University, Volgograd, 400002, Russian Federation.
