CC BY
50
КРЕАТИВНАЯ ЭКОНОМИКА
Том 12 • Номер 11 • ноябрь 2018 ISSN 1994-6929 Journal of Creative Economy
издательство
Креативная экономика
модернизация корпоративной социальной ответственности на различных этапах жизненного цикла организации
Маркеева А.В.1, Калиновская К.В. 1
1 Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Москва, Россия
АННОТАЦИЯ:_
Несмотря на активное расширение практики социальной ответственности в России, среди бизнес-сообщества до сих пор распространено восприятие социальных программ как «дополнительного обязательства», что не дает российским организациям в полной мере реализовать потенциал социальных программ, использовать социальные инициативы как эффективный инструмент достижения целей организации при одновременном решении острых социальных проблем. Проведенное исследование показало, что применение концепции жизненных циклов (в данной статье использовалась концепция И. Адизеса) позволяет организации систематизировать существующие проблемы, связанные с отбором и реализацией социальных программ, выстраивать более эффективную политику КСО. Социальные программы не должны оставаться «статичными»; для успешной реализации поставленных в них задач, а также для обеспечения лучших экономических и маркетинговых результатов организации они должны трансформироваться в соответствии с запросами общества, целевых аудиторий и самой организации. В современных условиях у организаций появляются новые информационные и технические возможности для «восприятия» и учета интересов всех групп стейкхолдеров, активного включения их в реализацию социальных инициатив компании. Кроме того, что социальные программы могут стать «отправной точкой» перестройки бизнес-модели в условиях организационного кризиса или неблагоприятных условий внешней среды, придавая организации дополнительную устойчивость. Анализ реализации социальных инициатив ПАО Сбербанк в привязке к стадиям жизненного цикла показал, что целенаправленный отбор социальных инициатив, включение в этот процесс и дальнейшую реализацию различных групп стейкхолдеров, а также последовательная в соответствии с изменяющимися условиями бизнес-среды модернизация социальных программ обеспечивают эффективное достижение и общественных целей, и задач организации. Обосновано, что в условиях усиливающегося информационного давления социальные программы должны обеспечиваться целенаправленным информационным сопровождением, расширением возможностей участия стейкхолдеров в выборе направлений и методов реализации социальных программ.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: социальная ответственность, корпоративная социальная ответственность, жизненный цикл организации, социальные программы, Сбербанк России.
Modernization of corporate social responsibility at different stages of organization lifecycle
Markeeva A.V.1, Kalinovskaya K.V. 1
1 Lomonosov Moscow State University, Russia
введение
В условиях динамично изменяющейся бизнес-среды, а также снижения возможности государства в эффективном решении ряда социальных проблем, бизнес-организации принимают на себя часть социальных обязательств, становясь полноправным субъектом социальной политики. Все большее значение приобретает корпоративная социальная ответственность (далее КСО), ценность которой заключается не только в минимизации негативных последствий производственной деятельности компаний, но и в формировании восприимчивости организаций динамичных изменений в запросах и интересах ключевых групп стейкхолдеров. Реализация КСО позволяет организациям «служить» целям общества, становится залогом их устойчивого развития, а для некоторых рынков (с высокими общественными или государственными ограничениями) фактором выживаемости.
Специалисты в области социального управления указывают, что «зона социальной ответственности» компаний любой сферы деятельности в ближайшие годы будет только расширяться; приоритетом для организаций будет являться не просто извлече-
ABSTRACT:_
Despite the expansion of the practice of social responsibility in Russia, the perception of social programs as an "additional obligation" is still widespread among the business community. Russian companies do not use the full potential of social initiatives. The companies have to use system approach to the organization of social responsibility (the choice of the directions and forms of social responsibility according to short-term and long-term goals of the organization, involvement of stakeholders to discussion and selection of programs, use of a combination of various types, etc.). The organizations have to consider social programs as the effective instrument of achievement of the organization and social tasks. Application of the life cycles concept (in this article I. Adizes's concept was used) allows the organization to systematize the existing problems selection and implementation of social programs. The case study of CSR of Sberbank has shown that purposeful selection of social initiatives, inclusion in this process various groups of stakeholders and modernization of social programs according to the changing business environment conditions, provide effective achievement of the public and the organization purposes. In the modern conditions, social programs have to be providing by targeted communications. The expansion of opportunities for stakeholder's participation in social programs promotes realization of long-term tasks of organizations development.
KEYWORDS: social responsibility, corporate social responsibility, life cycle of the organization, social programs, Sberbank of Russia
JEL Classification: L25, L31, o35 Received: 10.10.2018 / published: 30.11.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Markeeva A.V. (anna_markeeva0mai[.ru)
CITATION:_
Markeeva A.V., Kalinovskaya K.V. (2018) Modernizatsiya korporativnoy sotsialnoy otvetstvennosti na razlichnyh etapakh zhiznennogo tsikla organizatsii [Modernization of corporate social responsibility at different stages of organization lifecyclej. Kreativnaya ekonomika. 12. (1 1). - 1833-1854. doi: 10.18334/ce.12.1 1.39532
ние прибыли, а ее получение за счет эффективного решения существующих социальных проблем. Будущее бизнеса связывается с развитием в самом широком понимании этого термина - социального предпринимательства: от повсеместного распространения программ КСО внутри крупных бизнес-структур до превалирования социальных стартапов внутри мелкого и среднего бизнеса.
Острота существующих социальных, экономических и экологических проблем требует от организаций не только адаптации к изменениям окружающей бизнес-среды, но активного внедрения инноваций. Это в полной мере касается развития ее социальных программ. Они не должны оставаться «статичными», для успешной реализации поставленных в них задач, а также для обеспечения лучших экономических и маркетинговых результатов должны трансформироваться в соответствии запросами общества, целевых аудиторий и самой организации.
Сегодня социальная ответственность используется организациями в большей степени не системно, и лишь в тех отраслях и сферах деятельности, где существуют значительные государственные или общественные ограничения, социальные инициативы становятся действительно эффективными: за счет грамотного, с учетом краткосрочных и долгосрочных целей, выбора направлений деятельности, широкого привлечения стейкхолдеров к обсуждению и отбору программ (компании используют внешние и внутренние краудсорсинговые платформы для отбора направлений КСО), использования разнообразных видов (от благотворительности и спонсорства до создания социально-маркетинговых альянсов с некоммерческими организациями (Cause related marketing) и реализации корпоративного волонтерства pro-bono.
Экономические и социальные задачи компании в современных условиях не должны противопоставляться друг другу (социальные программы не должны рассматриваться как «дополнительные обязательства», «бремя»), они могут эффективно дополнять друг друга, обеспечивая компании лучшие экономические результаты, а обществу - решение острых социальных проблем. Это особенно актуально для России, где КСО в значительной степени носит «вынужденный» и «наследующий» характер. Так, в ходе исследования корпоративной благотворительности в РФ было выявлено, что для 31% компаний-респондентов корпоративная благотворительность «диктуется» наличием стимулирующих ожиданий со стороны государственных и муни-
ОБ АВТОРАХ:_
Маркеева Анна Валерьевна, кандидат социологических наук, доцент, доцент кафедры экономической
социологии и менеджмента (anna_markeeva@mai1.ru)
Калиновская Ксения Викторовна, магистрант (ka1ino-kseniya@yandex.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Маркеева А.В., Калиновская К.В. Модернизация корпоративной социальной ответственности на различных этапах жизненного цикла организации // Креативная экономика. - 2018. - Том 12. - № 11. -С. 1833-1854. doi: 10.18334/ce.12.1 1.39532
ципальных органов власти, 38% компаний, участвовавших в проведении исследования, отмечали, что стратегия и политика корпоративной благотворительности были транслированы материнскими компаниями, работающими на зарубежных рынках, или были унаследованы от исторически сложившихся еще в эпоху СССР форм социальной нагрузки[1, с. 9-10].
Современные условия диктуют необходимость выстраивания стратегии организации на точке пересечения интересов заинтересованных сторон и бизнес-целей организации. КСО становится не просто логическим продолжением основной деятельности компании, но может способствовать развитию социальной инфраструктуры, создавая условия для входа компании на новые рынки, развитию культурной жизни локальных сообществ, а также обеспечивать высокие стандарты ведения бизнеса.
Несмотря на расширение практики КСО, появление новых направлений деятельности (например, зарубежные компании активно включаются в решение таких проблем, как поддержание гендерного равенства и развитие толерантности, борьбу с коррупцией, нищетой и т.д.), данные процессы не сопровождаются часто ясным пониманием того, какие направления КСО, реализация каких форм способны обеспечить эффективное развитие компаний в условиях быстроразвивающейся организационной среды XXI века. Попытка исследовать вопрос трансформации социальных программ в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и задач организации на каждом этапе жизненного цикла позволяет дать новый ракурс рассмотрения трансформации социальной ответственности, создать условия для оптимизации управленческого воздействия. В этой связи была предпринята попытка рассмотрения КСО во взаимосвязи с моделью «правильного» менеджмента И. Адизеса.
Цели и задачи корпоративной социальной ответственности на различных этапах жизненного цикла организации
Отталкиваясь от предложенной И. Адизесом концепции жизненного цикла организации [2] (Ай1гв$, 2007а) и используя его идею о необходимости обеспечения результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, путем правильного направления усилий на четыре управленческие функции (код PAEI) [3, с. 38] (Ай1гв$, 2007Ь), был осуществлён анализ реализации программ социальной ответственности ПАО Сбербанк в привязке к стадиям жизненного цикла1.
Первый компонент, на который должна работать корпоративная социальная ответственность организации, - производство результатов обеспечивающее
1 Выводы и рекомендации основаны на результатах кабинетного исследования корпоративной социальной ответственности ПАО Сбербанк России за период с 2005 по 2016 год (был проведен анализ финансовых отчетов Сбербанка России за 2005-2016 годы, нефинансовых отчетов Сбербанка России за 2010-2016 годы, анализ интервью руководителей компании, сообщений, статей компании, посвященных социальным программам). Для повышения достоверности полученных результатов была осуществлена систематизация и анализ вторичных исследований, посвященных показателям эффективности устойчивого развития организаций (FitchRatings, GRI, РСПП).
результативность организации в краткосрочном аспекте. Производство результатов связано с реализацией экономической ответственности (в соответствии с терминологией А. Кэролла [4, 5] (Carroll, 1991; Carroll, 1999)), ответственности бизнеса в предоставлении востребованных продуктов и услуг. Вся система КСО должна поддерживать функцию администрирования (A), гарантировать соблюдение установленных порядков. Этот компонент соотносится с правовой и этической ответственностью А. Кэролла. Так как современной организации приходится иметь дело с быстро изменяющимися условиями среды, система КСО должна способствовать не просто адаптации к сложившимся условиям, но создавать систему стимулов для диффузии инноваций, гарантируя результативность компании в долгосрочной перспективе (функция E). Наконец, КСО должна обеспечивать интеграцию (I) интересов и усилий различных групп стейкхолдеров, способствовать выстраиванию системы доверительных отношений с клиентами, персоналом, конкурентами, инвесторами, государством, некоммерческих сектором, локальными сообществами и т.д., обеспечивая жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе.
Возрастающая роль и значение знаний, их «совместного создания» и распространения для поиска и внедрения новаций, для формирования новых социально-ориентированных бизнес-моделей в современных условиях способствуют доработке концепции И. Адизеса. Лидерами новой экономики, построенной на знаниях, становятся организации, которые научились не только осуществлять внедрение «внешних» инноваций, но генерировать, эффективно и структурировано управлять знаниями, воплощать знания в новые продукты и услуги. Так, Д. Суслов предлагает обозначить еще две функции управления [6] (Suslov, 2013): K (knowledge) - знания, имеющиеся в организации; M (manage) - управленческая составляющая знаний, управление знаниями. В большинстве случаев компании не рассматривают данные функции как обособленные, поскольку знания и управление ими предполагают единую цепочку процесса: от создания знаний до их воплощения в нематериальные и материальные активы. В рамках данного анализа знания и управление ими будут обозначаться единым компонентом -(K), Knowledge, который включает в себя: анализ текущей потребности организации в новом знании; сбор, получение и хранение знаний (автоматизация процесса); систематизация знаний; распределение знаний (например, организация мастер-классов для сотрудников компании); капитализация знаний (воплощение знаний в нематериальные активы, а затем перевод последних в материальные) и их продажа. В процессе анализа социальных программ будет показано, что построение новых технологических платформ (например, краудсорсинговых), позволяющих использовать стремление современных людей генерировать идеи, собирать средства для их финансирования, мобилизовать участников для реализации общественно-значимых идей, может способствовать формированию тесных взаимодействий организации с широкими аудиториями, формировать имидж социально-ответственной и инновационной компании, а также получать дешевый (иногда бесплатный) источник решения текущих и
долгосрочных задач развития. Так, опыт И^гВапк показывает, что весь процесс от отбора идей банковских продуктов до формирования коммуникационной политики их продвижения может быть эффективно организован за счет комбинации различных типов краудсорсинга.
Большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда КСО «встраивается» в уже существующую стратегию развития на определенном этапе жизненного цикла. В этом случае компании заинтересованы в нахождении оптимального этапа, когда включение социальной ответственности не просто было бы оправданным, но и способствовало максимально быстрой реализации стоящих задач. Однако в условиях структурного сдвига в организации современного бизнеса, когда социальные задачи становятся неотъемлемым компонентом любой бизнес-идеи, наиболее востребованным является подход, связанный с построением «основы», «ДНК» социальной ответственности еще на этапе становления организации, постулирующий, что дальнейшая трансформация социальных инициатив, расширение форм и направлений деятельности должны быть согласованы с этапом жизненного цикла. Общая схема модернизации социальных программ, ключевые функциональные задачи, на обеспечение которых должна работать система КСО, представлена в таблице 1.
На этапе формирования организации («выхаживание» и «младенчество») закладываются основные цели и приоритеты КСО, формируется миссия компании, которая должна отражать взгляд руководства организации на объем и формы реализации социальной ответственности, соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. Ключевой задачей является поиск бизнес-идеи, которая не просто будет востребована целевыми аудиториями, но формализация тех социальных задач и мотивов, которые разделяются создателями организации. Практика показывает, что многие удачные бизнес-проекты создавались не только и не столько для получения прибыли, но были продиктованы желанием предпринимателей сделать окружающий мир лучше. Изменение потребностей клиентов во всем мире (глобальные обзоры показывают, что потребители выбирают продукты тех компаний, которые реализуют социально-значимые цели), ужесточение требований локальных сообществ и государств к бизнесу, заставляют предпринимателей формировать социально-ориентированные бизнес-модели и проекты.
При выходе на рынок («давай-давай» и «юность») организация должна привести социальную деятельность в соответствие с законодательством. Так, Дж. Окпара и С. Идову указывали, что на этих стадиях принципиальное значение следует уделять юридической ответственности, поскольку в любом обществе, в государстве или интернациональном глобальном пространстве существуют законы, которые регламентируют деятельность всех корпораций без исключения [7] (Okpara, Idowu, 2013).
Важным шагом также является создание систем по управлению знаниями, необходимо, чтобы данный процесс был полностью автоматизирован и интегрирован в общую программную сеть организации. Так, в Сбербанке для повышения эффектив-
Таблица 1
задачи социальной ответственности на различных стадиях жизненного цикла
организации
этап жизненного цикла организации задачи в области социальной ответственности основные функции,которые должна поддерживать ксо результат внедрения компонентов ксо
Становление: «выхаживание» и «младенчество» Определение приоритетных идей-знаний; создание продукта, удовлетворяющего потребности рынка PAeiK Миссия организации, которая соответствует ожиданиям всех заинтересованных сторон; заложены основы социальной ответственности
Рост: «давай-давай» и «юность» Соблюдение законодательства; поддержание заявленных стандартов КСО; ориентация на внутреннюю политику (развитие маркетинга персонала); адаптация к окружающей среде PAeIK Эффективная система мотивации персонала, система эффективных внутриорганизационных коммуникаций; «развивающаяся» корпоративная культура.
Зрелость: «расцвет» и «стабильность» Социальное инвестирование; внедрение инноваций; соответствие ожиданиям заинтересованных сторон PAEIK Создание различных социальных программ; интеграция форм в соответствие с потребностями стейкхолдеров: от благотворительности до волонтер-ства; выстраивание конструктивного диалога с заинтересованными сторонами, которые оказывают непосредственное влияние на определение стандартов КСО.
Упадок: «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть» Поддержание и расширение социальных программ PAeiK1 Использование социальных инициатив для выхода из кризиса, зарождения либо переосмысления концепта бизнеса на основе создания общей разделяемой ценности.
Источник составлено авторами
Прим.: если организация не предпринимает соответствующих мер, КСО представляется как
PAeiK
ности работы и качества обслуживания в 2008 г. была внедрена Производственная Система Сбербанка (ПСС) как элемент новой идеологии управления на базе технологий ЛИН (Lean). Данный проект был напрямую связан с реализацией внутренней социальной ответственности, с высвобождением и перепрофилированием персонала,
занятого выполнением стандартных операций в бэк-офисах. Главная цель внедряемой технологии - не сократить персонал, а улучшить качество обслуживания и повысить объемы продаж. Руководство банка пыталось адаптировать банк к стремительным изменениям в бизнес-среде (реализация функций (Е)П:гергепеигтд и (К)пс№^§е), осуществить переход от концепции «сберегательного банка», повысить ориентацию на клиента, расширить спектр услуг.
К этапу «юность» должна утвердиться миссия компании, в которой находит отражение выполнение поставленных организаций социально-экономических задач и обещаний, часто эти задачи еще и формализуются для различных групп стейкхолдеров. Такой «фундамент» позволяет сформировать организационную культуру и публичный имидж компании. На этапе «юности» компания большое внимание уделяет внутренней социальной ответственности: развивается система внутреннего маркетинга - персонал рассматривается как внутренний потребитель, система отношений с которым, программы вовлечения, лояльности и удовлетворенности становятся не менее значимыми, чем с внешними целевыми аудиториями [8] (Dorogovtseva, 2016). Деятельность компании оценивается не только по качеству производимого продукта, но и по отношению к сотрудникам. Социально-ответственными являются те компании, которые обеспечивают своему работнику «достойную заработную плату, достойные условия труда и достойные условия вне трудовых рамок» [9, с. 66] (Konovalova, Korsakov, Yakimets, 2003). Большое значение в рамках внутренней социальной политики начинает уделяться развитию человеческого капитала работников через обучающие программы, подготовку и повышение квалификации.
На следующих этапах («расцвет» и «стабильность») происходит постепенное расширение социальной ответственности за счет реализации добровольных инициатив (сверх законодательства), комбинирования различных форм [10] (Ponomarev, 2014). В качестве таких могут быть программы, направленные на решение социальных проблем местных сообществ, благотворительные инициативы, улучшение экологической ситуации в том или ином регионе и т.д. Для дальнейшего процветания организации должны быть четко определены и институализированы как долгосрочная бизнес-стратегия, так и стратегия развития социальной ответственности. Задача организации перевести КСО на стратегическую стадию развития, что соответствует переходу от «логики издержек» к логике «социальных инвестиций» [10, с. 28] (Ponomarev, 2014). «Высшим пилотажем» внедрения КСО считается продвижение ее принципов за пределами самой организации: среди партнеров по бизнесу, а также закрепление конструктивного диалога с обществом, когда стандарты КСО определяются общественным благом, а не потребностями бизнеса.
Для поддержания доверия к компании необходимо выстраивать конструктивный диалог с заинтересованными сторонами [11, с. 40] (Zhoydik, 2016). Так, программы корпоративного волонтерства позволяют вступить в активную коммуникацию со стейкхолдерами, совместными усилиями определить потребности местного сообще-
ства и сотрудников, которые готовы участвовать в качестве волонтеров. Развитие корпоративного волонтерства может способствовать положительным изменениям в восприятии сотрудниками самих себя и своей компании, а также формированию организационной лояльности.
На этом этапе выгодным становится построение «экосистем», позволяющих не только совершенствовать социальные инициативы, но и масштабировать программы, вовлекая в их реализацию широких круг контрагентов, конкурентов, локальных сообществ.
Выделяются 4 принципа построения экосистем:
1) корпорации должны стремиться к одновременному получению прибыли и улучшению социально-экономического положения членов экосистемы, для этого необходимо обеспечить участие многочисленных заинтересованных лиц, а сами проекты должны иметь возможность распространяться на другие локальные рынки и социальные группы. Необходимо за счет активизации рыночных сил и механизмов создавать «самодостаточную и способную к органическому росту систему» КСО.
2) Компании должны выстраивать альянсы с организациями (катализаторами реформ). Такими организациями могут выступить НКО, консалтинговые компании и другие организации, знающие специфику страны, имеющие заинтересованность в социально-экономических переменах и обладающие репутацией, способной привлечь в экосистему компании из разных отраслей.
3) Необходимо найти источники «посевного» финансирования среди организаций, нацеленных на формирование социально-ориентированных бизнес-моделей.
4) Для создания эффективной системы взаимодействий разных секторов (коммерческого, некоммерческого, государственного), повышения доверия и вовлеченности всех сторон в процесс создания экосистемы необходимы согласование и привязка к новой стратегии всех участников (разработка стратегических дорожных карт перехода).
Реализация данных принципов позволяет создать «экосистему инклюзивного роста», за счет вовлеченности, сопричастности и социальной ориентации бизнес-моделей построить «стратегию, позволяющую получать прибыль и превратить бедные, отсталые регионы мира в динамичные рынки со здоровой экономикой» [12] (Kaplan, Serafuym, Tugendkhat, 2018).
Стадии «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация» и «смерть» характеризуются старением, начинается интенсивное развитие административного аппарата, укрепление системы контроля, большую роль играют традиции, которые часто превращают в формализм. Находясь на этапах старения, организация практически не уделяет внимания развитию социальной ответственности. Однако в условиях кризиса социальная ответственность может стать основой для переосмысления концепта бизнеса, для формирования стратегии создания общей разделяемой ценности (Creating Shared Value) [13, с. 6] (Borzakov, 2015). Основоположники данной концеп-
ции М. Портер и М. Кремер [14] (Porter, Kramer, 2011) сформулировали три способа использования социальных инициатив для «перезагрузки» бизнес-концепции:
• переосмысление продуктов и рынков за счет поиска социально-значимых проблем;
• переосмысление производительности в цепочке создания ценности посредством повышения социальных, экономических и экологических возможностей участников цепи поставок;
• создание благоприятных условий для развития местных сообществ посредством сотрудничества с местными поставщиками, нахождение новых потребностей для местных сообществ.
Модернизация корпоративной социальной ответственности (на примере ПАО Сбербанк)
Банки используют социальные программы как мощный инновационный инструмент реализации преимуществ [15] (Belskikh, 2011), эффективный способ повышения конкурентоспособности. Так, лидерами рейтинга Global 100 самых устойчивых корпораций мира за 2017 год [16] являются крупнейшие банки Австралии Commonwealth Bank of Australia и National Australia Bank, использующие современные технологии и формы реализации социальной ответственности. Особое значение определяется и функцией финансовых институтов в целом, развитие финансовой сферы сказывается на функционировании всей экономической системы, поэтому банкам принадлежит ведущая роль в продвижении идей, принципов и практик КСО в бизнес среду [17] (Panova, 2016).
Анализ социальной ответственности ПАО Сбербанк в привязке к этапам жизненного цикла организации, приоритетам руководителей банка и условиям внешней среды позволил выявить как «проблемные зоны» (не до конца использованный потенциал) реализации социальных инициатив, так и показать возможность применения концепции ЖЦ для пересмотра существующих программ, трансформации социальной ответственности организаций другой сферы деятельности. Обобщенные данные по изменению приоритетов социальных программ Сбербанка представлены в таблице 2.
В период с 1991 по 2018 г. Сбербанк России претерпел существенные изменения, пережил кризис и окончательно сформировался как современный и универсальный банк, открытый для работы со всеми группами стейкхолдеров. В 2000 г. руководством была разработана первая стратегия развития банка, в которой были выделены ключевые социально-экономические задачи: обеспечение потребности каждого клиента в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечение устойчивого функционирования российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя при этом развитию экономики России2. Ориентация на ожидания двух групп стейкхолдеров (государства и потреби-
2 Концепция развития Сбербанка до 2005 года. С. 13.
Таблица 2
корпоративная социальная ответственность сбербанка россии на различных
этапах жизненного цикла
этапы ЖЦо основные функции, которые должна поддерживать ксо направления ксо
Руководство А. Казьмина Становление: «выхаживание» и «младенчество» РДе|к Экономика: финансирование социально-значимых проектов в различных регионах; повышение качества обслуживания (номинально). Социальная сфера: обеспечение доступности финансовых услуг (расширение филиальной сети); инвестиции в человеческий капитал (курсы повышения квалификации для сотрудников); обслуживание выплат государственных пособий и пенсий; благотворительность и спонсорство. Экология: нет соответствующих программ.
Руководство Г. Грефа - кризисный период Рост: «давай-давай» -«юность» РАе1К Экономика: финансирование социально значимых проектов в различных регионах; повышение качества обслуживания (реально). Социальная сфера: разработка социально ориентированных продуктов; обеспечение доступности финансовых услуг (развитие каналов обслуживания); инвестиции в человеческий капитал (обучение сотрудников); спонсорство и благотворительность. Экология: нет соответствующих программ.
Руководство Г. Грефа - посткризисный период Зрелость: «расцвет» РДЕ1К Экономика: поддержка малого бизнеса; финансирование социально значимых проектов в различных регионах; финансирование инновационных проектов; повышение качества обслуживания; обеспечение безопасности клиентов - антискимминговые мероприятия. Социальная сфера: разработка социально ориентированных продуктов; обеспечение доступности финансовых услуг (развитие каналов обслуживания); повышение финансовой грамотности населения; инвестиции в человеческий капитал (обучение сотрудников, поддержание здорового образа жизни); спонсорство и благотворительность (в том числе корпоративное волонтерство). Экология: эффективное использование бумаги, 1Т-оборудования и других материалов; ответственное обращение с отходами; пропаганда охраны окружающей среды среди сотрудников.
Примечание: направления КСО были разделены на три группы: экономическое влияние, социальное влияние и экологическое влияние. Источник: составлено авторами
100%
80%
60%
40%
■ Доля на рынке вкладов, %
20%
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Рисунок 1. Доля Сбербанка России нарынке вкладов частныхлиц Источник: составлено авторами на основании отчетов Сбербанка за 2000-2007 гг.
телей), выбранных в качестве ключевых на данном этапе, определило и общую стратегию деятельности банка, и реализацию социальных инициатив.Банк концентрировал усилия на расширения спектра банковских услуг, но, несмотря на это, терял долю на рынке вкладов населения (рис. 1).
Неамотря на то, что к 20Л7 г. Сбербанк сохранил лидирующ ие позиции в сегменте корпоративного кредитования, доля бака на рынке кредитования юридических лиц составила 32%, но консервативная политика развития операций на рынке потребительского кредитования привела к ттрнмительному сокращеоию доли СберОанка на данном рынке. Политика игнорирования изменившейся конкурентной ситуации, неучёт ожиданий целевых аудиторий к ряду банковских продуктов привели к значитель-икму оттоку «хороших заемщиков» из банке, снижению экономических показателей и к закреплению имиджа банка как консервативного финансового института.
Сбербанк проводил мероприятия по укреплению своих позиций, расширяя спектр банковских услуг (услуги «Мобильный банк», «ЛЛИЦ» и др.), однако отсутствие системной деятельности, направленной на выстраивание тесных взаимодействий с клиентами, быстрого реагирования на изменивший спрос со стороны целевых аудиторий (запрос на персонализированные услуги) не позволило реализовать еаявленные цели в полном объеме. Заявляя о клиентоориентированности, банк не решал данную проблему реально: расширяя «пакет» банковских услуг, руководство не уделяло должного внимания качеству обслужитания клаентоо. «...Очереди и волокита, сотрудники, которым в силу монопольного положения приходилось практически отбиваться от клиентов.» [18] (Voronova, 2017) - это типичное восприятие банка потребителями на данном этапе.
Причиной сложившейся ситуации стала ориентация на поставленные государством задачи по обеспечению качественных банковских услуг населению России: банк вынужден был нести избыточную социальную ответственность ка поддержанию и сохранению нерентабельных точек обслуживания клиентов там, где они являлись
единственными банковскими учреждениями в регионе3н.Такое понимание социальных обязательств характерно для начальной стадии развития КСО в России, где социальная ответственность и обязательства компании ориентированы в первую очередь на ближний круг стейкхолдеров - государство, потребителей и собственников. Более широкий круг заинтересованных сторон (местное сообщество, поставщики, конкуренты и т.д.) пока не являлся системным признаком [19] (Maslova, 2011).
Отсутствовала системность в развитии системы управления знаниями, в реализации программ внутренней социальной ответственности. С 2005 г. банк вёл работу по автоматизации системы управления информационными сервисами, которые должны были повысить удобство и доступность банковских продуктов. В результате было создано 17 разнопрофильных технологических платформ, часть из которых впоследствии показали свою неэффективность. Были затрачены значительные ресурсы, что не позволило банку реализовать перспективные социально-ориентированные программы, не привело к повышению качества обслуживания клиентов.
Банк также не успевал перестроиться под радикально меняющиеся социально-экономические условия, ставящие новые задачи в управлении человеческими ресурсами. Так, HR-бренд банка не обладал «мощной, привлекательной» силой, что не способствовало привлечению высококвалифицированных кадров, особенно остро это ощущалось по ряду профессиональных групп, например, IT-специалистов. Это потребовало от следующего руководства банка целенаправленных усилий по формированию имиджа привлекательного работодателя. То же самое касается программ переподготовки и повышения квалификации. В банке была организована система переобучения: обучение прошли 122 работника в НИУ «ВШЭ» и 6 работников в НОУ «Институт информационных технологий АйТи»4. Для организации с таким большим штатом данная цифра обучающихся не имела принципиального значения, лишь создание при Г. Грефе корпоративного университета позволило на качественно ином уровне решать проблему переобучения кадров.
В качестве позитивной стороны на начальных стадиях развития банка следует выделить активную работу с инвесторами: банк занял третье место в мире среди банков (после китайских ICBC и Bank of China) и второе в России (после ОАО «Роснефть») по объему привлеченных средств5; эффективно использовал преимущества зарубежных рынков капитала. Активная работа в этом направлении способствовала созданию публичной кредитной истории Сбербанка России, такая поли-
3 Годовой отчет Сбербанка России за 2004 год. С. 52.
4 Годовой отчет Сбербанка за 2006 год. С. 32.
5 Годовой отчет Сбербанк России за 2007 год. С. 36.
тика привела к снижению стоимости привлечения капитала и создала предпосылки для проведения IPO.
Несмотря на активное финансирование социально-значимых проектов в различных регионах РФ, наличие благотворительных и спонсорских программ, банк не получал значительных выгод в репутационном плане от их реализации. Большинство проектов были продиктованы давлением со стороны государства, носили стандартный (для всех действующих российских банков и крупных производственных корпораций) характер, а также «слабо» информационно сопровождались.
С приходом Г. Грефа в Сбербанк большое внимание стало уделяться трем ключевым фокусным темам: технологиям, структуре организации и корпоративной культуре и командообразованию [20] (Karasyuk, 2013). Г. Греф не раз подчеркивал, что самым главным вызовом для современного бизнеса и компании является скорость изменений и управление ими [21], поэтому при разработке долгосрочной стратегии акцент был сделан не только на адаптации к изменениям в общественной и бизнес-среде, но на опережающем освоении новаций, где все программы и все усилия, в том числе и в сфере КСО, должны служить обеспечению долгосрочных и текущих задач удержания лидерства в банковском секторе.
Руководством Сбербанка было принято решение уйти от концепции «сберегательного банка» и научиться эффективно работать с кредитными продуктами: была кардинально перестроена работа с розницей, расширен спектр розничных услуг, внимание уделялось управлению рисками, реформе бэк-офиса и организационной реформе по сокращению штата сотрудников и повышению производительности труда.
Мировой финансовый кризис разразился в разгар организационных реформ, несмотря на это Сбербанк России в 2008 г. оставался лидером на российском рынке банковских услуг, сохраняя долю в активах банковской системы всей страны на уровне 25%6. Приоритетной деятельностью руководства в период кризиса стала организация работы с проблемной задолженностью. При этом в рамках антикризисных мер банк старался придерживаться принципа этической ответственности, принимая все усилия для обеспечения клиентам установленных ранее условий.
Реформы активно продолжались в сфере управления персоналом: в 2009 г. была реорганизована деятельность центрального аппарата - удалось сократить штат на 18,3%, были перераспределены и исключены дублирующие функции. Как ответ на новые требования к уровню знаний и профессиональных навыков был создан Корпоративный университет. Лейтмотивом реализации внутренней социальной ответственности стало внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях управления. Перед персоналом поставлена задача сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей в каждодневный процесс улучшения
6 Годовой отчет Сбербанка за 2008 год. С. 3.
работы банка, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития банка. Как уже отмечалось, для достижения этих целей была внедрена Производственная Система Сбербанка. Чтобы вовлечь персонал в процесс реформ, в Сбербанке открыли «Биржу идей», где сотрудники могли делиться своими рацпредложениями по борьбе с потерями времени и ресурсов. За первые два года работы «Биржи идей» банк сэкономил благодаря предложениям сотрудников восемь миллиардов рублей [20] (Karasyuk, 2013). Руководство банка использовало инструменты корпоративных РЯ и ЫЯ служб для создания благоприятного климата в коллективе, в результате каждый сотрудник был не только информирован о миссии и стратегии ее развития, но и принимал непосредственное активное участие в достижении ее целей. В настоящий момент, расширяя политику интеграции различных субъектов в реализацию социально-значимых проектов, банк использует собственную краудсорсинго-вую платформу для вовлечения сотрудников, соискателей, клиентов, внеотраслевых контрагентов в отбор лучших практик для банка. Реализация такого подхода позволила банку запустить проект «Активный возраст», направленный на улучшения качества жизни российских пенсионеров и представителей предпенсионного возраста.
Первые несколько лет руководства Г. Грефа прошли не только в борьбе с последствиями мирового финансового кризиса, но и в модернизации внутренней деятельности, продолжилась активная работа в расширении инвестиционной деятельности организации: на базе «Тройка-Диалог» создан БЬегЬапкОВ, венчурный фонд «Тройка Венчурз», банк одним из первых в России начал финансировать стартапы.
К кризису 2014 г. Сбербанк оказался готов лучше, чем к кризису 2009 г., руководство банка ни разу не обратилось за докапитализацией к Банку России, Сбербанк не остановил ни одного проекта и продолжал реализацию всех стратегических инициатив, в том числе увеличил расходы на благотворительность (в 2015 г. расходы банка на благотворительность составили 3,3 млрд руб., что на 80% превышает траты 2014 г.)7, при одновременном улучшении организации и информационного сопровождения самих программ. Так, в 2014 г. при поддержке банка прошел благотворительный фестиваль «Белая трость»; в рамках благотворительной программы «От сердца к сердцу» впервые реализовал «День добрых дел», когда тысячи участников (включая не только сотрудников банка, но и его акционеров и клиентов) по всей России посетили более чем 250 подшефных Сбербанку детских домов, вручили детям подарки и организовали праздничные концерты8. Усилия банка по включению в социальные проекты различных групп стейкхолдеров позволили не только реализовать заявленные цели, но и обеспечить широкое информирование о проводимых благотворительных акциях без дополнительных затрат: персонал, клиенты, волонтеры самостоятельно распространяли информацию в интернете, формируя положительный образ банка как социально ответственного.
7 Годовой отчет КСО Сбербанка за 2015 год. С. 151.
8 Годовой отчет Сбербанка за 2015 год. С. 44..
100%
50%
0%
35% 35% 39% 47% 54% 60% 64%
■ Индекс лояльности клиентов Сбербанка (NPS), %
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Рисунок 2. Индекс лояльности клиентов Сбербанка России (NPS) (%) Источник: составлено авторами на основании отчетов Сбербанка за 2000-2007 гг.
Весь комплекс мероприятий способствовал улучшению взаимодействий с различными группами стейкхолдеров, увеличению лояльности аудитории (рис. 2).
Этому способствовал созданный Центр заботы о клиентах, оптимизировавший работу с обращениями, модернизация отделений, которые адаптировались для людей с ограниченными возможностями, а также введение системы обслуживания физических лиц ВСП 3.0, позволяющей освобождать руководителей фронт-линии от самостоятельной аналитической работы по сбору отчетности, повышать эффективность работы сотрудников и обслуживания клиентов [21].
Банк активно работает над изменением корпоративной культуры и обучением персонала. В 2015 г. был проведен масштабный опрос сотрудников, по результатам которого сформирован набор практических рекомендаций для развития корпоративной культуры, в том числе внедрена культура наставничества, роль наставника стала престижной.
Руководство уделяет большое внимание развитию человеческого потенциала, в том числе через систему корпоративного волонтерства, созданы условия и инфраструктура для включения сотрудников в различные социальные проекты и волонтерские движения. Это способствует решению таких задач по развитию персонала, как совершенствование эмоционального интеллекта сотрудников, навыков наставничества, кросс-функционального взаимодействия. Так, в «Зеленом марафоне - 2016» приняли участие более 1 тыс. волонтеров9, включая сотрудников банка. Данное мероприятие направлено на популяризацию здорового образа жизни и заботы об окружающей среде.
Начиная с 2015 г. были предприняты попытки по обновлению организационной структуры, банк движется по направлению к новой мультимодальной организации, где реализуются принципы «business run» (поддержание текущих задач), «business change» (постоянные изменения и создание инноваций), «business disrupt» (инновации, которые необходимы для кардинальной трансформации существующей бизнес-модели). Перестройка организационной культуры связана с формированием особой
9 Годовой отчет Сбербанка за 2016 год.
корпоративной культуры, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность и высокий уровень командного взаимодействия10. Именно в рамках этой трансформации банк проводит эксперименты с введением холакратических подразделений («бирюзовых отделений»), основанных на идее полной полифункциональности работников, отсутствии иерархии, ответственности и политики непрерывных усовершенствований в соответствии с желаниями и потребностями клиентов. Банк пытается построить клиентоцентричную экосистему: платформенная организация с развитой экосистемой вокруг, где часть системы - это дочерние сервисы банка, а часть - независимые малые и средние компании, которые получают доступ сразу же к большому объему данных и большому объему клиентов [22].
Все мероприятия по модернизации корпоративного управления, социального и экологического развития, а также внедрения инноваций всех сферы жизнедеятельности являются позитивным сигналом для инвесторов. Так, по итогам изучения корпоративной и социальной политики Сбербанка, компания FTSE Russel включила ценные бумаги Сбербанка России в FTSE4Good Emerging Index в 2016 г. Сбербанк России занимает 6 позицию в FTSE4Good Emerging - комплексе индексов, которые используются инвесторами для оценки социальной значимости той или иной организации, 10 позицию в FTSEEmerging Green Revenues [23].
В результате активной работы по совершенствованию и внедрению новых технологий в посткризисный период удалось удачно реализовать внешнюю социально ориентированную стратегию банка, снижая затраты на персонал и увеличивая вовлечение сотрудников, совершенствование организационной структуры с активным применением новых технологий и развитие командообразования позволило решить целый комплекс внутренних проблем.
выводы и рекомендации
Таким образом, на основе изучения корпоративной социальной ответственности Сбербанка России можно сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию практики КСО и повышению ее эффективности по стадиям ЖЦ:
Социальная ответственность должна рассматриваться как целостная система, которая не только позволяет эффективно решать общественные проблемы, но и способна обеспечить организации устойчивые конкурентные преимущества по различным показателям. Компании, используя методологию Triple Bottom Line [24], должны реализовывать долгосрочную стратегию, которая включает в себя экономическое, социальное и экологическое направления, при этом данные направления должны быть интегрированы во все бизнес-процессы компании.
На стадии роста компании нуждаются в различных источниках финансирования, поскольку это обеспечивает получение устойчивых денежных потоков от операцион-
10 Там же, С. 146.
ной и финансовой деятельности и, как результат, дальнейшее развитие и процветание компании. В этой связи представляется актуальной предварительная активная работа, направленная на создание привлекательного имиджа и положительной репутации организации для такой группы стейкхолдеров, как инвесторы с использованием различных типов социальных программ. Опыт зарубежных и отечественных компаний показывает необходимость учета разных групп инвесторов (от простых потребителей и персонала за счет краудфандинговых технологий до институциональных инвесторов) при выборе направлений реализации социальной ответственности.
В условиях усиленного информационного давления на различные группы стейкхолдеров должно быть осуществлено целенаправленное и таргетированное информационное сопровождение всех программ. Отсутствие информирования и/или выбор неправильных каналов коммуникаций не позволяет компаниям получить как положительный репутационный эффект от развития социальных программ, так и способствовать улучшению экономических показателей (за счет роста лояльной аудитории или расширения целевых аудиторий, более дешевых источников финансирования и т.д.).
Зарубежная практика реализации программ корпоративной социальной ответственности показывает, что расширение возможности участия различных стейкхолде-ров (потребителей, местного сообщества, персонала и т.д.) в выборе направлений и форм КСО, создание инфраструктуры для их участия в социальных программах компании способствует реализации долгосрочных задач.
Таким образом, корпоративная социальная ответственность должна быть включена и интегрирована во все бизнес-процессы организация, содействуя решению задач, которые возникают на различных этапах жизненного цикла компании. В данном контексте следует признать, что именно этапы жизненного цикла помогают систематизировать деятельность организации, позволяя выделить те аспекты или проблемы КСО, которые в значительной мере оказывают воздействие на дальнейшее развитие организации.
ИСТОЧНИКИ:
1. Все о лидерах 2017: по материалам проекта «Лидеры корпоративной благотвори-
тельности - 2017». - М.: Форум Доноров, 2017. - 232 с.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. - СПб: Питер, 2007. - 384 с.
3. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует.
/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 264 с.
4. Carroll A. The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management
of Organizational Stakeholders // Business Horizons. - 1991. - № 4. - p. 39-48.
5. Carroll A. Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct //
Business& Societ. - 1999. - № 3. - p. 268-295.
6. Суслов Д.С. Комплексная система управления знаниями в организации (с учетом
жизненного цикла организации) // Экономика и предпринимательство. - 2013. -№ 1(30). - c. 174-176.
7. Okpara J., Idowu S. Corporate Social Responsibility Challenges // Opportunities and
Strategies: 21st Century Leaders. 2013. - p. 296.
8. Дороговцева А.А. Внутренний PR как направление стратегических коммуника-
ций. Cб.матер.междунар. науч. конф.,«Стратегические коммуникации в бизнесе и политике». [Электронный ресурс]. URL: http://jf.spbu.ru/upload/files/ file_1479483342_6041.pdf#page=70 ( дата обращения: 05.09.2018 ).
9. Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными програм-
мами компании. / Под ред. С. Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003.
- 152 с.
10. Пономарев С.В. Корпоративная социальная ответственность в Европе: что нужно знать предпринимателю, выходящему на европейские рынки. Пермь: ЕИКЦ. [Электронный ресурс]. URL: http://permtpp.ru/upload/iblock/58c/kso.pdf ( дата обращения: 26.08.2018 ).
11. Жойдик А.П. Развитие методов оценки корпоративной социальной ответственности российских компаний. / диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Место защиты: «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». - Москва, 2016. - 198 с.
12. Каплан Р., Серафуйм Дж., Тугендхат Э. Выигрышная стратегия борьбы с бедностью и неравенством. Harvard Business ReviewРосси. [Электронный ресурс]. URL: https:// hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/ekonomika/a25831 ( дата обращения: 29.08.2018 ).
13. Борзаков Д.В. Создание общей ценности в контексте стратегии корпоративной социальной ответственности // Вестник Воронежского государственного университета. се-рия: экономика и управление. - 2015. - № 1. - c. 5-12.
14. Porter M., Kramer М. Creating shared value: how to reinvent capitalism - and unleash a wave of innovation and growth // Harvard Business Review. - 2011. - № 1. - p. 62-77.
15. Бельских И.Е. Корпоративная социальная ответственность как инновационная технология привлечения клиентов в банки // Банковское дело. - 2011. - № 5(197).
- c. 33-38.
16. Global 100. An index of the Global 100 most sustainable corporations in the world. Corporate Knights. [Электронный ресурс]. URL: http://www.corporateknights.com/ reports/global-100/#requestRepor ( дата обращения: 03.03.2018 ).
17. Панова А.Ю. Корпоративная социальная ответственность в финансовой сфере // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - № 45. - p. 60-63. -doi: 10.18454/IRJ.2016.45.081.
18. Воронова Т. Во что Герман Греф превратил Сбербанк за 10 лет. Ведомости. [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/finance/ articles/2017/12/04/743989-gref-sberbank ( дата обращения: 04.03.2018 ).
19. Маслова Е.Е. КСО в обеспечении устойчивого развития промышленных предприятий // Актуальные проблемы авиации и космонавтики: Сб.матер. VII Всероссийской научно-практической конференции. Секция. Социально-экономические и гумани-
тарные науки. Красноярск; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. Красноярск, 2011. - с. 83-84.
20. Карасюк Е. Слон на танцполе: как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать. - М.:Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 280 с.
21. Греф Г. Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен. НагуаЫВште88Б.еу1е'№Россия. [Электронный ресурс]. URL: http://hbr-russia.ru/ liderstvo/psikhologiya/a17082 ( дата обращения: 15.03.2018 ).
22. Костылев И. Как банки-лидеры превращаются в экосистемы. Futurebanking. [Электронный ресурс]. URL: http://futurebanking.ru/post/3358 ( дата обращения: 20.01.2018 ).
23. FTSERussel. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ftse.com/products/search/home? searchtext=sberbank&type=&page=0&searchtitle=false ( дата обращения: 10.03.2018 ).
24. Elkington J. Enter the Triple Bottom Line / J. Elkington // Henriques A. Richardson J. (eds.), The Triple Bottom Line: Does it All Add Up? Assessing the Sustainability of Business and CSR. — London: Earthscan, 2004. — P. 1-16
REFERENCES:
Vse o liderakh 2017: po materialam proekta «Lidery korporativnoy blagotvoritelnosti
- 2017» [All about leaders 2017: based on the project "Leaders of corporate charity
- 2017"] (2017). M.: Forum Donorov. (in Russian).
Adizes I. (2007b). Idealnyy rukovoditel: pochemu im nelzya stat i chto iz etogo sleduet [The ideal leader: why one can not became him and what comes out of it] M.: Alpina Biznes Buks. (in Russian). Adizes I. (2007a). Upravlenie zhiznennym tsiklom korporatsii [Corporate life cycle management] SPb.: Piter. (in Russian).
Belskikh I.E. (2011). Korporativnaya sotsialnaya otvetstvennost kak innovatsionnaya tekhnologiya privlecheniya klientov v banki [Corporate social responsibility as an innovative technology to attract customers to banks]. Banking (bankovskoye delo). (5(197)). 33-38. (in Russian). Borzakov D.V. (2015). Sozdanie obschey tsennosti v kontekste strategii korporativnoy sotsialnoy otvetstvennosti[Creation of the general value in the context of strategy of corporate social responsibility]. Proceedings of Voronezh State University. Series: Economics and Management. (1). 5-12. (in Russian). Carroll A. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders Business Horizons. 34 (4). 39-48.
Carroll A. (1999). Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct Business& Societ. 38(3). 268-295.
FTSERussel. Retrieved March 10, 2018, from http://www.ftse.com/products/search/ho me?searchtext=sberbank&type=&page=0&searchtitle=false
Global 100. An index of the Global 100 most sustainable corporations in the worldCorporate Knights. Retrieved March 03, 2018, from http://www. corporateknights.com/reports/global-100/#requestRepor
Karasyuk E. (2013). Slon na tantspole: kak German Gref i ego komanda uchat Sberbank tantsevat [Elephant on the dance floor: how German Gref and his team teach Sberbank to dance] M.: Izd. Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).
Konovalova L.N., Korsakov M.I., Yakimets V.N. (2003). Upravlenie sotsialnymi programmami kompanii[Management of the company's social programs] M.: Assotsiatsiya menedzherov. (in Russian).
Maslova E.E. (2011). KSO v obespechenii ustoychivogo razvitiya promyshlennyh predpriyatiy [CSR in ensuring sustainable development of industrial enterprises] Actual problems of aviation and cosmonautics. 83-84. (in Russian).
Okpara J., Idowu S. (2013). Corporate Social Responsibility Challenges Opportunities and Strategies. 296.
Panova A.Yu. (2016). Корпоративная социальная ответственность в финансовой сфереМеждународный научно-исследовательский журнал. 3 (45). 60-63. doi: 10.18454/IRJ.2016.45.081.
Porter M., Kramer M. (2011). Creating shared value: how to reinvent capitalism - and unleash a wave of innovation and growth Harvard Business Review. (1). 62-77.
Suslov D.S. (2013). Kompleksnaya sistema upravleniya znaniyami v organizatsii (s uchetom zhiznennogo tsikla organizatsii) [The complex system of knowledge management in the organization (based on life cycle of organization)]. Journal of Economy and Entrepreneurship. (1(30)). 174-176. (in Russian).
Zhoydik A.P. (2016). Razvitie metodov otsenki korporativnoy sotsialnoy otvetstvennosti rossiyskikh kompaniy[Development of methods for assessing corporate social responsibility of Russian companies] Moscow. (in Russian).
