CC BY
94
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2012. № 4. С. 96-108. УДК 331108.37
МОДЕРНИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И ЗНАЧЕНИЕ ТАЛАНТА ДЛЯ ЕЕ РАЗВИТИЯ
MODERNIZATION OF THE ECONOMY AND IMPLICATIONS FOR ITS DEVELOPMENT
С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, Д.В. Шаталов S.A. Kartashov, Yu.G. Odegov, D.V. Shatalov
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва
Острейшая проблема современной России состоит в дефиците кадров. В этих условиях одной из важнейших характеристик поведения предприятия на рынке труда является работа по отбору и воспитанию талантов. Предприятия формируют запрос рынку труда. Они же поддерживают функционирующие рабочие места и пропорции занятости, ведут войну за таланты, меняя подходы к набору персонала. Поэтому изучение особенностей этих процессов является в условиях модернизации экономики и усиления ее инновационной направленности весьма актуальным.
The article considers the problem of shortage of personnel in modern Russia. In the present conditions, a major trend of enterprise’s behavior in a labor market is selection and training of talents. The enterprises make demands to the labor market. They support existing jobs and employment proportions, wage war over talents by changing approaches to personnel recruitment. Therefore, studying of these processes is relevant in the conditions of modernization of the economy and strengthening of its innovation orientation.
Ключевые слова: модернизация экономики ее развитие, талант, война за таланты.
Key words: modernization of the economy, development, talent, war over talents.
Российская экономика в результате реформ 1990-х гг. пережила беспрецедентный спад. По самым скромным оценкам, показатель ВВП упал к 1998 г. (низшая точка падения за период с 1990 г.) больше чем на 40 %, а промышленное производство - больше чем на 50 %. Хуже всего обстояло дело с динамикой инвестиций. Объем инвестиций в основной капитал упал в 1998 г. почти в 5 раз (21 % от уровня 1989 г.). В предкризисном 2008 г. их объем составил только 60 % от уровня 1989 г. Несмотря на то, что в 2007 г. реальный ВВП впервые превзошел по своему объему уровень 1990 г., по отношению к промышленному производству такого восстановления не произошло. Более того, по многим позициям промышленной номенклатуры спад продолжался и в благополучные 2000-е гг.
В 1985 г. из СССР на экспорт отгружалось 20 % произведенных легковых автомобилей, 28,2 % часов и 39,4 % фотоаппаратов, но зато лишь 5 % угля, 5,6 % круглого леса, 10,7 % газа и 19,7 % нефти. В 2009 г. экспорт из России в «дальнее зарубежье» готовых товаров составил
лишь 4,7 %, тогда как круглого леса - 23,8 %, газа - 28,8 %, угля - 35,2 %, нефти - 66,4 % [1].
Послереформенная Россия практически перестала экспортировать промышленную продукцию и вывозит лишь сырье и продукты его первичного передела. Причем хроническое обеднение ассортимента экспорта продолжалось и в последнее, достаточно успешное для экономики России десятилетие. По данным Всемирного банка, если в 2001 г. на долю нефти и газа приходилось менее половины российского экспорта, то в 2010 г. эта доля составила две трети, причем еще 15 % приходилось на экспорт других ископаемых ресурсов. Доля высокотехнологичной продукции составила лишь
9 %, и это в основном экспорт вооружений [2]. Таким образом, за годы реформ произошла масштабная примитивизация российской промышленности.
Это было обусловлено неэффективностью и коррупционностью государственного управления, его ошибочной установкой на развитие финансового сектора в отрыве от реального, на деиндустриализацию российской экономики.
© С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, Д.В. Шаталов, 2012
В частности, полагалось, что все неэффективное производство (а неэффективным в условиях перехода к мировым ценам на энергоносители и сырье автоматически становилось все промышленное производство, ориентированное на внутренний рынок) должно просто отмереть.
Д. А. Медведев в статье «Россия, вперед!» заметил: «Двадцать лет бурных преобразований так и не избавили страну от унизительной сырьевой зависимости... Мы сделали далеко не все необходимое в предшествующие годы. И далеко не все сделали правильно» [3].
В настоящий момент актуализировались вопросы долгосрочного развития российской экономики. Все еще сохраняется проблема устойчивости российской экономики в связи с возрождением циклического характера глобального развития. Российский механизм экономического роста в 1999-2008 гг. в определяющей степени зависел от внешнеэкономической конъюнктуры, прежде всего от цен на энергоносители и условий кредитования на мировом рынке. Поскольку в ближайшие годы ввиду продолжающегося кризиса возобновление благоприятных внешнеэкономических факторов маловероятно, то сценарий развития, консервирующий сложившуюся экспортно-сырьевую модель, приводит к замедлению экономического роста в лучшем случае до 3-4 %. Такие темпы роста не позволяют решать накопившиеся задачи обеспечения макроэкономической и социальной стабильности.
Возможности стимулирования роста экономики ограничены ввиду дефицитности бюджета [4]. Постепенно, в связи с появлением новых игроков, ухудшаются для России позиции на рынках высокотехнологичной продукции (оборонной продукции, гражданской авиации, атомных реакторов). Все еще не преодолен кризисный спад в производстве продукции инвестиционного назначения.
В этих условиях для построения в России механизма развития, способного вывести страну к концу текущего десятилетия на сопоставимый со странами Европейского Союза уровень потребления, нам жизненно необходим переход на новую модель развития на основе проведения всеобщей высокотехнологичной модернизации экономики.
Модернизация - это комплекс взаимосвязанных научно-технических, технологических, социальных, политических и экономических сдвигов, а также культурных новаций, которые позволяют социальной системе эффективно удовлетворять собственные потребности и адекватно реагировать на вызовы внутренней и
внешней среды. Её осуществление позволит добиться устойчивых темпов экономического развития, близких к 6-7 % в год, при одновременном движении к прогрессивной структуре экономики. Однако единства взглядов по поводу путей модернизации нет.
Часть экспертов находится в плену идеи инновационного прорыва, большого скачка в постиндустриальное будущее - достаточно развивать те технологии, по которым Россия еще может обогнать другие страны.
Между тем в отсталой, примитивной экономике инновационный прорыв невозможен, новые технологии индуцируются с помощью уже промышленно освоенных. Для модернизации экономики России необходима новая волна индустриализации. Ни одна страна не обеспечивала себе глобального признания как производитель технологий, наоборот, все развитые экономики добивались первенства как индустриальные. Технологии - ничто, если они не могут быть применены к промышленности, овеществлены в массовом выпуске готовой продукции, способной завоевать мировые рынки [5].
Если до кризиса в качестве идеологии в мировой экономике превалировал упор на развитие финансового сектора, то сейчас лидирующие позиции занимает идея усиления национальных производительных сил, создания современной материально-технической базы национальной экономики.
В течение предыдущих 20 лет инновационная система в России фактически пришла в упадок. С одной стороны, произошло быстрое открытие внутреннего рынка для импортной продукции, а с другой - фактически прекратилось финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, которое в значительной степени концентрировалось в отраслевых научно-исследовательских институтах и заводских лабораториях.
Одним из важнейших условий модернизации экономики является создание целостной национальной инновационной системы. Пока созданы и функционируют только отдельные ее элементы, которые неравномерно распределены по регионам страны, а не система в целом (см. таблицу 1).
Разработки отечественной фундаментальной и прикладной науки реализуются на стадиях от создания образца до массового производства за рубежом, а затем в виде готовых изделий импортируются в страну [7]. Существование инновационных сегментов бессмысленно, если не заниматься развитием современной индустрии в целом.
Таблица 1
Развитие инфраструктуры для научной и инновационной деятельности [6]
Федеральный округ Число ЦКП по состоянию на 2009 г., ед. Число государственных научных центров, ед. Число научно-образовательных центров, ед. Число технопарков иинновационно-технологических центров, ед. Число центров трансфера технологий, ед.
Центральный 33 37 7 36 19
Северо-Западный 6 10 3 18 6
Южный федеральный 6 1 2 12 4
Приволжский 8 1 2 19 5
Уральский 3 0 1 3 3
Сибирский 5 1 3 12 9
Дальневосточный 2 0 0 5 2
ИТОГО 63 50 18 105 48
* ЦКП - центр коллективного пользования.
Сегодня в российском обществе есть запрос на обновление и энергичное развитие, но после почти четырехлетних разговоров о модернизации и инновации население ни каких реальных подвижек не видит. Это привело к тому, что данное понятие сильно дискредитировано.
Мало сделано для того, чтобы модернизация стала в бизнесе конкурентным преимуществом, не создано условий для получения на эти цели длинных кредитов и др.
Примечательно, что в последнее время идеи о том, что «на территории России должна действовать вся технологическая и промышленная цепочка - от проведения исследовательских работ до изготовления комплектующих и крупносерийного выпуска конечной продукции» и что «речь сегодня идет о новой волне индустриализации», стали звучать на самом высоком уровне исполнительной власти [8]. Создано Агентство стратегических инициатив [9], призванное осуществлять поддержку и административное сопровождение инновационных проектов. Задача теперь сводится к адекватной финансовой и организационной поддержке заявленных намерений.
России так и не удалось за последние 10 лет стать инвестиционно привлекательной экономикой. Если другие модернизирующиеся страны, с которыми мы себя привыкли сравнивать (Индия, Китай), не допустили падения инвестиций в кризис, то в России инвестиции в основной капитал упали более чем на 16 % в кризисном 2009 г., а приподнялись в 2010 г. только на 6 %.
Доля банковского кредитования в инвестициях чрезвычайно мала - всего около 9 %. Наблюдается перекос и в структуре инвестиций. Около трети из них направляются в топливно-энергетический комплекс и только 3 % в такие отрасли, как машиностроение, связь.
Что касается государственных инвестиций, то пока только около 10 % бюджета работает на развитие. Недостаточны инвестиции в человеческий капитал - в образование, науку, здравоохранение и в инфраструктуру [10].
Деловой климат в стране до сих пор крайне неблагополучен. Вкладываться в модернизацию производства не торопятся ни зарубежные, ни отечественные предприниматели. Об этом свидетельствуют данные по оттоку капитала из страны. В 2010 г. отрицательное сальдо по счету операций с капиталом составило более 35 млрд долларов, а с января по апрель 2011 г. - еще 30 млрд долларов.
Учитывая опыт других стран, для перехода на новую модель развития необходимо повысить долю инвестиций в ВВП с 20-21 % до 35-40 %. Поэтому поддержка инвестиционной деятельности, улучшение инвестиционного климата в России - это одно из главных направлений экономической политики государства.
Модернизация экономики - это не только развитие новых отраслей. Необходимо все производство, основанное на переработке наших традиционных ресурсов и имеющее перспективы развития, перевести на новый технологический и организационный уровень. Именно с этих позиций России необходимо искать
новые конкурентные позиции на глобальных рынках.
Большой эффект может дать государственная программа перевооружения армии, предусматривающая выделение 20 трлн рублей до 2020 г. Оборонно-промышленный комплекс (ОПК) сегодня не в лучшем состоянии. Более 70 % технологий, обеспечивающих производство ОПК, физически и морально устарели, более половины станочного парка изношены на 100 % [11]. Современная индустриальная экономика находится на стадии пятого технологического уклада, где вполне обоснованно говорить про степень развитости микроэлектронной промышленности и телекоммуникаций.
В развитых странах уже начинают складываться контуры 6-го технологического уклада, в России 6-й уклад пока не формируется, а основу промышленности составляют технологии 4-го уклада (свыше 50 %) и технологии 3-го уклада (около 30 %). Доля технологий 5-го уклада составляет примерно 10 % и сосредоточена она в ОПК и в авиакосмической отрасли [12]. Поэтому реальное развитие технологического уровня ОПК, в котором сохранились еще какие-то заделы научно-технических достижений, может стать главным толчком к модернизации смежных отраслей промышленности. Эффект стимулирования распространится по технологическим цепочкам вплоть до фундаментальной науки.
Экономически развитые страны довольно быстро движутся по пути к новой экономике, которая, безусловно, будет иметь многие черты экономики знаний и информационной экономики, которые разработаны теоретически [13].
Ресурсные ограничения развития со стороны качества и предложения трудовых ресурсов усиливаются. Сегодня, для того чтобы государство было развитым и обладало эффективной экономикой, необходимо, чтобы 40-60 % взрослого населения имело высшее образование; уровень образованности населения составлял 11-12 лет, а число научных работников от общей численности населения - 2-5 % [14]. Образованность населения России составляет сегодня 8,3-9,1 года, тогда как в США она достигает 11-14 лет, в Японии - 12-14 лет.
В глобальном исследовании Manpower Talent Shortage Survey проведет опрос работодателей в 39 странах мира в первой половине 2011 г. Один из выводов исследования: в мире началась новая волна кадрового кризиса. При этом Россия по уровню дефицитности ценных кадров занимает 11-е место в мире. Рекордсменом по этому показателю явля-
ется Япония, где кадровый голод испытывает 80 % предприятий. Напротив, самые низкие цифры у Испании (11 %), Норвегии (9 %) и Польши (4 %) [15].
Сюда же относится и страх того, что кадры компании может переманить другой работодатель. Это тем более актуально сегодня, когда большинство компаний озадачено поиском лучших сотрудников на фоне общей нехватки способных, талантливых специалистов. Несмотря на высокую численность населения, Китай столкнулся с «парадоксом талантов»: число китайцев, занимающих ведущие руководящие посты в международных корпорациях, относительно невелико. Society for Human Resource Management (SHRM) и Development Dimensions International (DDI) провела исследование. Согласно полученным данным, 7 млн китайцев окончили колледж, но знания и навыки лишь 10 % из них отвечают требованиям, предъявляемым международными корпорациями к своим сотрудникам. Бурное развитие экономики Китая потребует в ближайшие
10 лет наличия на рынке труда 75 тыс. квалифицированных специалистов, которые смогли бы занять руководящие посты в крупных корпорациях.
Результаты сегментирования выпускников Президентской программы подготовки управленческих кадров также указывают на то, что проблема нехватки квалифицированных кадров стоит на первом месте среди основных проблем, мешающих работе предприятий (см. таблицу 2 и рис. 1, 2).
Главным богатством любой организации являются люди, которые в ней работают. Именно они - движущая сила бизнеса, именно их знания и опыт являются одним из наиболее важных конкурентных преимуществ. Такое понимание проблемы приводит к тому, что меняются подходы к управлению персоналом как главному ресурсу организации. Данные изменения в первую очередь отражают переосмысление роли и места человека (работника) в организации.
На сегодняшний день наиболее интересным и актуальным направлением управления персоналом является управление талантами в организации. В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов в числе ключевых показателей упоминают такой элемент, как отлаженную систему управления талантами [16]. Современный бизнес невозможен без механизмов, позволяющих управлять самым главным инструментом создания стоимости - талантом сотрудников,
отмечают Кьел А. Нордстрем и Йонас Риддер-страле. «Капитал пляшет под дудку таланта» -так звучит название одной из их книг.
Если раньше компании в процессе привлечения кандидатов были нацелены на всю студенческую аудиторию, то сейчас все больший интерес вызывает прослойка «золотой молодежи», «звездочек», которые являются в бу-
дущем перспективными кандидатами для развития среднего и топ-менеджмента.
В последнее время при проведении оценки стоимости компании все больше экспертов, наряду с финансовыми и маркетинговыми показателями, упоминают такой фактор, как «отлаженная система управления талантами».
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Рис. 1. Основные проблемы, мешающие работе предприятий
Основные проблемы, мешающие работе предприятия, %
Таблица 2
Сферы, в которых лежат проблемы, мешающие работе предприятия Среднее за 2001-2009 гг. Максимум Минимум Разброс
Кадры 23,1 30,2 18,7 11,5
Финансы предприятия 23,0 34,0 17,5 16,5
Маркетинг, ценообразование и сбыт 22,9 28,5 18,7 9,8
Общая экономическая ситуация и законодательство 21,5 42,0 12,8 29,2
Структура управления предприятия 12,4 18,1 10,4 7,7
Недостаточное внедрение инноваций на предприятии 10,8 15,0 9,3 5,7
Внешние взаимоотношения 10,2 14,4 7,1 7,3
Технологические проблемы предприятия 9,6 12,4 8,4 4,0
Производственные проблемы предприятия 8,0 10,0 7,0 3,0
Снабжение 7,4 9,2 5,6 3,6
Конфликты внутри предприятия 4,5 6,2 3,8 2,4
ы отечественны» производители
■российские фпрмы с западными собсгвеншшаып
□ прошводтелп го Западной Европы. США п .Япогаш
□ протводтелп т развивающихся сгрян, кроме Китая ■кптайскпе прошводгттелп
□ протводгсгепп ш ВосючнойЕвропы
90
80
70
60
50
40
30
20
10
о
Рост конкурентоспособности производителя, до кризиса - китайского, после кризиса -Восточной Европы
72,6
2004 г.
72,1
74,0
32.1
72,0
74,1
Р° И_2
115.0 Иі5
ті]
10.6
II
:їз,5
Ifi.fl 19.3
!4.4
1
19,9
577"“
-,3.4
2005 г.
2006 г.
2007 г
200S г.
2009 г.
Рис. 2. Основные конкуренты предприятий
Сам по се6е этот факт красноречиво говорит о растущей ценности профессионального подхода к управлению перспективными сотрудниками. Для достижения в этой области каких-либо успехов надо изменить отношение ко всему персоналу. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество, поскольку в современных условиях лидерство на рынке обеспечивает талант персонала [17].
Одной из обязанностей менеджеров по управлению персоналом является поиск способов получения наибольшей отдачи от сотрудников организации. В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности компаний и маркетинговых возможностей, повышение заработной платы, ежегодная смена высшего руководства или попытка переманивания персонала у конкурентов уже не дают такого эффекта, как раньше. Этот факт красноречиво говорит о необходимости профессионального подхода к управлению наиболее перспективными сотрудниками в организации.
Очевидно, с этим связано то обстоятельство, что, как показывает всероссийский интернет-опрос портала Career.ru, только 5 % работодателей отметили в качестве обязательного требования красный диплом или проверили сертификат об оценках в университете. При этом каждая десятая компания не предъявляет к молодым специалистам никаких специфиче-
ских требований: достаточно диплома и хотя бы среднего уровня знаний по специальности.
Каждая вторая компания обращает внимание и на возраст кандидата. Преимущество имеют студенты последних курсов и слушатели вечерних и заочных отделений. При этом уровень вузовской подготовки молодых специалистов не вызывает особых нареканий: только 13 % работодателей пожаловались на недостаток теоретических знаний у будущих сотрудников [18].
Эндрю Гроув пишет, что легко не заметить потенциал новых технологий, влияние новых конкурентов и изменения в расстановке сил среди клиентов и поставщиков [19]. Эти решающие моменты Гроув назвал стратегическими переломными моментами. Стив Джобс, проигнорировав появление персональных компьютеров массового производства, работающих с Windows, чуть не довел до краха свою вторую компьютерную компанию «NeXT».
Таким образом, война за таланты создает новую реальность делового мира, а движущие этой войной силы всепроникающи и неумолимы (см. таблицу 3).
Это означает, что сейчас именно талант -главный фактор, определяющий успех компаний, и способность компании находить, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет [20]. Казалось бы, эту мысль легко понять, но многие компании так и не осознали ее до конца, они продолжают придерживаться старых взглядов.
Таблица 3
Изменения в сфере делового мира
Старая реальность Новая реальность
Людям нужны компании Компаниям нужны люди
Конкурентное преимущество - оборудование, капитал и расположение Конкурентное преимущество - талантливые сотрудники
Более талантливые работники имеют некоторое преимущество Более талантливые работники имеют огромное значение
Дефицит рабочих мест Дефицит талантливых людей
Сотрудники верны компаниям, есть гарантия их занятости Люди склонны к смене компаний, а их обязательства краткосрочны
Люди принимают предлагаемый стандартный компенсационный пакет. Персонал - издержки Люди требуют гораздо больше. Персонал - ресурс
Война за таланты, начавшаяся в 1980-е гг., остается актуальной и на данный момент.
В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы. Так как эти структурные силы не проявляют признаков ослабления, можно полагать, что война за талантливых управленцев будет определяющей чертой делового мира еще много лет.
Война за таланты началась, когда важность материальных активов - станков, фабрик и капитала - стала уменьшаться по сравнению с важностью таких нематериальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты.
Если раньше противостояние с конкурентами осуществлялось главным образом в сфере борьбы за покупателей продуктов и услуг, то теперь открылся новый «фронт» - рынок труда, где борьба за высококвалифицированных специалистов превращается в агрессивную «войну», признаками которой стали:
• значительно участившиеся случаи переманивания компаниями «чужих» высококвалифицированных работников;
• рост использования так называемых «золотых наручников» («golden handcuffs») -специальных денежных компенсаций ключевым работникам для продолжения их работы в компании;
• возникновение за последние 10 лет большого числа компаний, специализирующихся на «охоте за головами» по заказу [21].
Сегодня при наличии большой армии безработных можно наблюдать растущую склонность людей менять место работы. Компании
стали признавать, что им необходимы высококвалифицированные управленцы, а управленцы осознали, в свою очередь, выгоду от смены мест работы. Всего за несколько лет исчезли старые предубеждения против частой смены работы, и длинный список компаний в резюме стал считаться почетным. Сегодня многие управленцы ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить другие возможности. Масштабы этой тенденции можно охарактеризовать данными исследований Э. Майклза, X. Хэндфилд-Джонса,
Э. Экселрода «Война за таланты»: «20 % менеджеров заявили, что с большой долей вероятности уйдут из компании в следующие два года, а еще 28 % ответили, что вероятность их ухода средняя. Они также обнаружили, что в дальнейшем компаниям будет труднее удерживать сотрудников: у молодых управленцев вероятность ухода на 60 % больше, чем у их старших коллег» [22].
Война за таланты уже имеет определенную логику и тенденции, основные из которых, в части побудительных причин и ответной реакции на этот феномен, рассмотрим чуть подробнее.
О подготовке конкурентов к «войне» свидетельствуют определенные факторы, такие как рекламные щиты и растяжки, помещаемые в непосредственной близости от ворот компании-«жертвы», массовые предложения об имеющихся вакансиях, приходящие от конкурента по электронной почте, аналогичные предложения в виде огромных рекламных плакатов, размещаемых рядом с территорией организации.
Другим признаком возможного «налета» может служить уход специалистов из компании с целью создания собственного бизнеса.
Обычно вслед за этим следует «налет» с целью переманить наиболее квалифицированных бывших коллег [23].
Помимо признаков готовящегося «налета» и его профилактики существенный инте-
рес представляет рассмотрение той или иной реакции компании, используемой для отражения «налета» (рис. 3).
г- Реакция
— Внутренняя
— Внешняя
Рис. 3. Основные формы и характер реакции компаний на состоявшийся «налет»
Реакция подвергшейся «налету» компании может быть внутренней или внешней, а по интенсивности - слабой или сильной.
Слабая внутренняя реакция практически полностью предполагает использование моральных факторов, побуждающих талантливых работников не покидать компанию. По сути, эта реакция сводится к увеличению открытости во взаимоотношениях руководителей и персонала всех уровней.
Сильная внутренняя реакция компании проявляется в виде увеличения материальных стимулов и решения передислоцировать подразделение компании, непосредственно подвергшееся «налету», на новое место расположения.
Соответственно, слабая внешняя реакция главным образом проявляется в виде переговоров с целью поиска компромисса с «налетчиком». Во многих практических случаях такая реакция малоэффективна. В то же время сильная внешняя реакция характеризуется решительными действиями, вплоть до судебного преследования.
Одним из провоцирующих войну факторов является успешный бизнес компании на фоне сравнительно малоэффективной деятельности конкурентов. Действие этого фактора может усиливаться за счет того, что руководство успешно функционирующей компании зачастую теряет «бдительность» и мало внимания уделяет превентивным мероприятиям для предотвращения последствий возможного «налета».
Другой объективно способствующий «налету» фактор связан со степенью централизации деятельности ИЯ-служб компании. Как правило, менеджеры компаний, где функции ИЯ-служб существенно централизованы, в меньшей степени ощущают изменения динамики спроса и предложения талантов на рынке труда, чем компании, где эти функции децентрализованы. Между тем централизация функций ИЯ-департамента, особенно для корпораций, имеющих разветвленную сеть филиалов, на самом деле снижает административные и рекламные расходы в части найма персонала. Однако конкурентная борьба за таланты на
рынке труда больше всего ощутима непосредственно на «нижнем уровне» рынка, куда у менеджеров ИЯ-департаментов могут просто «не доходить руки».
Таким образом, можно выделить четыре основных вида факторов, способствующих «налету»:
• количество работников, представляющих потенциальный интерес для конкурентов;
• производительность труда этих работников;
• работают ли эти люди на ключевых участках компании;
• мобильность использования квалификационных навыков таких работников.
Последний из указанных факторов делает работников наиболее уязвимыми для переманивания, поскольку позволяет им достаточно легко адаптироваться на новом месте работы.
Анализируя «интервью на выходе» работников разных компаний, можно утверждать, что идентичные причины увольнения за короткий период двух и более работников свидетельствуют о состоявшемся или продолжающемся «налете».
Чем выше оценивается угроза «налета», тем больше вероятность того, что ответные действия «жертвы» будут характеризоваться сильной внутренней реакцией. При этом интенсивность реакции будет в значительной степени определяться местонахождением субъекта возможного налета: является ли это конкурент из другого географического региона или это компания из окружающей отраслевой среды. В последнем случае реакция будет максимально интенсивной, поскольку одновременно ослабляется «жертва» и усиливается конкурентоспособность «налетчика» В этом случае вероятны даже встречные «налеты» конкурирующих компаний.
Эта реакция может быть сопряжена со значительными затратами финансовых и административных ресурсов, однако может сильно затруднить «налетчику» продолжение своей «игры», а то и вовсе заставит прекратить это занятие.
Наконец сочетание совместного воздействия высокой угрозы «налета» на работников, обладающих высокомобильными для использования профессиями, вызывает самую большую вероятность сильной внешней реакции, вплоть до ответных «налетов» на «агрессора» [24].
В индустриальную эпоху существовала теория, которая гласила, что талант пробьется сам без помощи со стороны, если же ему это
не удается, то там ему и оставаться. Ее автором являлся директор по маркетингу компании по производству программного обеспечения Wakesoft, Харли Ситнер, по мнению которого, наиболее способный сотрудник в любом случае поднимется на самый верх и непременно накопит все знания и опыт, необходимые для того, чтобы с успехом справляться с все более сложными задачами [25], т. е. понятие «таланта» не предусматривалось в работе с персоналом. Бизнес традиционно строился на усредненных сотрудниках-исполнителях и некотором количестве управленческих кадров. Задачей первых было четкое выполнение поставленных перед ними задач, а задачей вторых - управление подчиненными и стратегические разработки. Таланты же, в базовом понимании этого термина, в данную модель никак не вписывались: их наличие для компании означало только необходимость титанических усилий со стороны руководства по приведению их в «усредненное» состояние хорошего исполнителя.
В период становления российского бизнеса работодателей на улицах ждала когорта добровольцев, которым нужна была только зарплата, чтобы кормить семьи. Ни о каком саморазвитии, защите собственных прав, а тем более
о внимании к талантам и желаниям сотрудников даже речи не шло. В то время сотрудники с разной степенью успешности самостоятельно занимались своим развитием: таланты с предпринимательскими способностями сами организовывали бизнес, а талантам-исполнителям приходилось надеяться лишь на добрую волю работодателя и на русский авось.
Сегодня, если компания ставит перед собой задачу выжить на рынке, то для нее важно прежде всего повышать продуктивность наименее эффективных сотрудников. Если же организация рвется в лидеры, то она должна внимание направить на самых результативных.
Сами таланты хорошо осознают свою ценность и не испытывают проблем с трудоустройством. Их финансовые ожидания высоки. Они требовательны к качеству менеджмента и корпоративной культуре компании. Они хотят заниматься тем, что им интересно, и это не всегда совпадает с тем, что необходимо работодателю или клиентам.
Талантливые сотрудники терпеть не могут никакого давления, не признают служебную иерархию и требуют права на свободный доступ к руководству. Они не переносят скучной, рутиной работы, и, если вы не найдете им интересное занятие, они уйдут к конкурентам.
Тем более что обычно они знают себе цену и при кажущейся инфантильности прекрасно ориентируются на рынке труда. К тому же они неблагодарны и вряд ли скажут вам спасибо. Талантливые люди искренне считают, что руководить ими не нужно.
Собирательный образ «трудных» качеств талантливого специалиста: выглядит примерно так [26]:
• разрушает стандартные нормы работы;
• требует к себе повышенного внимания и лучших условий для работы, в том числе индивидуального графика, отмены для него ряда правил;
• переутомляется, чаще болеет, поскольку имеет более высокую нервную организацию;
• обидчив, как ребенок, если не смог продвинуть или воплотить в жизнь свою идею;
• оказывает иногда негативное влияние на климат в коллективе, вызывая у коллег-«се-реднячков» раздражение и зависть;
• может нанести при увольнении устоявшейся системе работы фирмы большой вред, поскольку является ключевым звеном в работе по одному или нескольким направлениям.
Однако, несмотря на все эти «минусы», сегодня иметь в коллективе одного или несколько талантливых сотрудников в качестве «моторчиков» бизнеса означает получить преимущество перед конкурентами. Чем больше подобных сотрудников, тем больше довольных клиентов, тем лучше состояние дел в компании.
Для руководителя главное - сделать так, чтобы таланты не замечали, что ими руководят. Другими словами, отношения «начальник -талант» сильно отличаются от отношений «начальник - обычный подчиненный».
Менеджерам не дает покоя мысль: не занимают ли лучшие сотрудники совсем не те позиции, где могут себя достойно проявить? По данным консалтинговой компании «Center for Business Skills Development» только 30 % работников находятся «на своем месте», развитием и продвижением остальных 70 % можно и нужно заниматься постоянно. Получив результаты исследования, специалисты заключили, что «необходимо максимально индивидуализировать процесс обучения персонала, а не учить всех по одной программе», именно это позволит компаниям эффективно использовать инструменты управления талантами [27].
Необходимость постоянно иметь кадры для возможной замены основана на реалиях бизнеса, а не на желании менеджеров кого-либо пугать. Иногда требуется серьезный кризис, чтобы это понять. Необходимо больше внима-
ния уделять преемственности в ключевых позициях.
В большинстве компаний практически не готовят смену руководителей, и для этого нет эффективных механизмов. Несколько лет назад эксперты МсКт8еу провели опрос 6000 управленцев 50 крупнейших корпораций США, и только 3 % считали, что в их компаниях талантливые люди получают необходимую поддержку и быстро делают карьеру [28]. Остальные же опрошенные подтвердили, что у них системы подготовки руководителей - ротация кадров, тренинги и повышение квалификации, наставничество - слишком далеки от идеала.
Таким образом, XXI век меняет представление о талантах: сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. «Теория пузыря», согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами.
Классическое представление о том, что же такое «талант», рассматривалось ранее исключительно применительно к творческим организациям. В психологическо словаре приводится следующая трактовка таланта: «Талант - высокий уровень развития способностей, проявляющихся в творческих достижениях, важных в контексте развития культуры» [29]. Талант в Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона трактуется как «высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.) От гения талант отличается меньшей степенью творческой оригинальности» [30]. В словаре по общественным наукам понятие «талант» раскрывается с учетом этимологии слова, происходящего от греч. ^а!аМоп - выдающиеся способности. Здесь отмечается, что «талант - это человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области» [31].
В свою очередь, способности - это индивидуальные особенности личности, являющиеся субъективными условиям успешного осуществления определённого рода деятельности. Понятиями «талант» и «гениальность» выражается качественный уровень развития способностей. Их различие обычно проводится по характеру полученных продуктов деятельности: талантом называют такую совокупность способностей, которая позволяет получить продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким совершенством и общественной значимостью.
Гениальность - высшая ступень развития таланта, позволяющая осуществлять принципиальные сдвиги в той или иной сфере творчества. Способности человека не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям, навыкам, они обнаруживаются в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приёмами некоторой деятельности и являются внутренними психическими регулятивами, обусловливающими возможность их приобретения [32].
Автор под талантом понимает человека, наделенного хотя бы одним выдающимся качеством (существенно выше среднего) и проявляющего это качество в работе. Талант сотрудника можно представить как функцию от его навыков и компетенции (рис. 4).
Навыки (skill)
(competence)
Рис. 4. Взаимосвязь таланта, навыков и компетенций персонала в трудовой деятельности
Резюмируя, можно сказать, что теория о таланте как о природном даровании, которое раскрывается само по себе, ушла в прошлое, сменившись новой теорией о развитии и поиске талантов.
Отмеченные обстоятельства указывают на то, что в политике подбора персонала должно произойти серьезное смещение акцентов: если раньше в центре был набор требований, то сейчас - талантливый кандидат, т. е. в бизнесе произошла эволюция, наметились совершенно явные тенденции к смене приоритетов.
При приеме на работу личные качества зачастую значат больше, чем профессиональные навыки и образование (последние перешли в разряд необходимого, но недостаточного условия). Заработная плата, которую готов предложить работодатель, варьируется в зависимости от способностей и опыта конкретного соискателя, причем разница может достигать 40-50 %.
Компании готовы искать сотрудников в других регионах и оплачивать их переезд к месту работы. Социальный пакет становится более разнообразным, работодатели предлагают сотруднику несколько опций на выбор, в зависимости от возраста, семейного положения и интересов последнего (в списке могут быть медицинская страховка для членов семьи, карта фитнес-клуба, страховка по ведению беременности и родам, бесплатное обучение иностранному языку). Во многих компаниях составляются индивидуальные планы обучения и карьерного развития сотрудников. Рассматривать перечисленные явления как временные, призванные локально решить проблему нехватки персонала, некорректно. Количественная составляющая перешла в качественную: изменился подход, политика, ее вектор [33]. Такие изменения являются структурными.
Происходит рождение новой культуры взаимоотношений с персоналом. Отошла в прошлое модель, при которой оценка потенциала основывалась на прошлых достижениях сотрудника. Теперь надо находиться в постоянном диалоге с людьми, а не просто ставить галочки в анкетах, добиваться определенного баланса между целями, которые ставят перед собой сотрудники, и перспективными нуждами организации. Если раньше карьерное продвижение происходило по схеме: нужно хорошо себя проявить, наладить связи с нужными людьми и надеяться, что компания тебя в конце концов оценит, то сегодня, конечно, связи все так же важны, но теперь больше времени надо уделить так называемым «талантам на подходе», постоянно отслеживая их прогресс в организации и обсуждать с ними возможные перспективы.
1. Выход из кризиса: отказ от сырьевой модели. Новая индустриализация. Ежегодный экономический доклад «Деловой России» / А. Д. Голубович, А. Б. Идрисов, В. Л. Иноземцев и др. - М., 2009. - С. 34.
2. Башкатова А. Отток капитала и утечка мозгов - вместо развития // Независимая газета. - 2011. - 9 июня.
3. Медведев Д. А. Россия, вперед! - URL : http://www.kremlin.ru/news/5413.
4. Кудрин А. 18 февраля 2011 г. заявил на Красноярском форуме о необходимости свести бюджетный дефицит к нулю уже к 2015 г. вопреки предложению Минэкономразвития сохранить дефицит бюджета около 2 % вплоть до 2020 г.
5. См.: Иноземцев В. Л. «Modernizatsya.ru: Made in Russia» // Ведомости. - 2010. - 12 июля.
6. Рассчитано на основе: Центры коллективного пользования научным оборудованием в современном секторе исследовании и разработок: сб. материалов науч.-практ. совещания 19 февраля 2010 г. / под общ. ред. В. В. Качака // Министерство образования и науки. - М., 2010. - С. 13-14; Научно-образовательные центры. - URL : http://www.rsci.ru/innovations/ young_specialists/centers/; Ассоциация государственных научных центров. - URL : http:// www.agnc.ru/; Шепелев Г. В. Проблемы развития инновационной инфраструктуры. - URL : http://regions.extech.ru /left_menu/shepelev.php/
7. См.: Белоусов Д. Модернизация - дорога в новый мир. Экспертный канал «Открытая экономика» 22 декабря 2010 г. - URL : http:// www.opec.ru/1337738/html
8. См.: выступление В. В. Путина на съезде машиностроителей России в г. Тольятти,
11 мая 2011 г. - URL : http://premier/qov.ru
9. Идея создания Агентства стратегических инициатив (АСИ) выдвинута Председателем Правительства Российской Федерации В.В. Путиным в ходе его выступления на межрегиональной конференции партии «Единая Россия» в Волгограде 6 мая 2011 г.
10. Расходы России на образование в процентах от ВВП соответствуют уровню Индии. Затраты на науку составляют 1,2 % ВВП, при том что в Китае они уже 1,5 % ВВП, в развитых европейских странах - более 2 %. Вложения в инфраструктуру ниже показателя этих государств почти в два раза.
11. См.: Доклад о состоянии законодательства, регулирующего деятельность обороннопромышленного комплекса Российской Федерации / Совет Федерации, Аналитическое управление. - М., 2010.
12. Каблов Е. Курсом в 6-й технологический // Индустрия. - 2010. - № 2. - Февраль.
13. Современную экономику рано называть экономикой знаний вследствие низкого удельного веса производимого знания, по сравнению с производимой информацией. Для получения
1 байта знаний необходимо накопить не менее 14,75 млн байт информации. Таким образом, современное состояние общества еще рано характеризовать как общество знаний. По оценкам ученых, в 2007 г. общий объем накопленной информации составил 295 экзабайт (Библиотека Конгресса США. - URL : http://ru. wi-kipedia.org/wiki). Общий объем накопленной информации в Библиотеке Конгресса США - самой большой в мире библиотеке составляет 1720 терабайт (1 терабайт = 1012 байт, 1 экзабайт = 1018 байт). См.: Сколько информации
накопило человечество. - URL : http://infox.ru/ science/tech/2011/02/10/information_mir.phtml.
14. Вузовские вести. - 1999. - № 16. - С. 4.
15. Московский бизнес-журнал. - 2011. -№ 8. - С. 6.
16. Тараскова Е. Правильное решение. Управляем талантами. 2008. - URL : http://www. ancor.ru/labour_market/article/articleid/2013/
17. Савченко А. Найти или вырастить таланты. 2007. - URL : http://www.hr-portal.ru/ article/naiti-ili-vyrastit-talanty.
18. См.: Metro. - 2011. - 7 ноября. - С. 14.
19. Гроув Э. Выживают только параноики. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 208 с.
20. HR - Лига. Война за таланты. 2005. -URL : http://www.hrliga.com/index.php?module =profession&op=view&id=112.
21. Необходимо отметить появление новой терминологии, характеризующей различные по поставленным целям операции, связанные с переманиванием талантов. Появился термин «браконьерство» (poaching), определяющий операцию рекрутинга любым способом одного-двух ключевых специалистов из чужой компании. Существует также операция под названием «налет» (raid), задачей которой является также «захват» целой группы ключевых специалистов из конкурирующей компании.
22. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс X., Эксел-род Э. Война за таланты / пер. с англ. Ю. Е. Кор-нилович. - М. : Изд-во «Манн, Иванов и Фер-бер», 2005. - 253 с.
23. Значительный интерес для исследования сути проблемы представляют «интервью на выходе», которые могут дать неоценимую предупредительную информацию для HR-менеджеров компаний о действительных причинах ухода специалистов. Ценность этой информации настолько возросла, что уже появились компании, готовые заплатить 100 долл. США каждому покидающему компанию работнику за правдивое интервью, содержащее объяснение причин, побудивших их принять решение об увольнении. Некоторые HR-службы пытаются за соответствующее вознаграждение проинтервьюировать своих бывших работников с целью выяснить истинную причину их ухода из компании.
24. См.: Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 8. - С. 112.
25. Горшкова С. Игра в слова. Почему «управлять талантами» выгоднее, чем «отправлять на обучение» // Штат. - 2008. - № 12. - С. 25-28.
26. Карьера. - 2009. - № 3. - Март. - С. 53.
27. См.: Штат. - 2008. - № 12. - С. 29.
28. См.: The War for Talent / E.G. Chambers, M. Foulon, H. Hanfield-Jones et al. // McKinsey Quarterly. - 1998. - № 3. - P. 44-57.
29. Талант. Психологический словарь. -URL : http://dic.academic.ru/dic.nsf/psihologic/ 1788.
30. Талант. Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. - URL : http:// slovari.yandex.ru
31. См.: Словарь по общественным наукам. Глоссарий.ру. - URL : http:7samadhy.ru/ соШ;еП;Ме'^548/1375
32. Алексеев Г. Проект Рубрикон. - URL : http://rubricon.com
33. Персонал МИКС. - 2007. - № 10.
