CC BY
46
Э01 10.22394/1726-1139-2021-7-97-106
Модельный инструментарий стратегического планирования развития промышленного предприятия: методологический аспект
Розенков М. А.
АО «ВНИИ "СИГНАЛ"», г. Ковров, Российская Федерация; mehel33@mail.ru РЕФЕРАТ
Рассмотрены вопросы организации стратегического планирования деятельности предприятий оборонного комплекса. Методологическая проработка вопроса исследований позволила определить стратегическое планирование как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, наделяя категорию действенностью и способностью к коррегируемости. Предложена организация совершенно новой экосистемной конфигурации взаимоотношений с установлением стратегического альянса участников, что наиболее актуально в сфере пристального государственного интереса. Сформированы концептуальные подходы ценностно ориентированной интеграции функциональных областей стейкхолдеров, призванные обеспечить согласованное движение информационных, знаниевых и иных потоков в режиме реального времени согласно вектора стратегической направленности развития экосистемы.
Ключевые слова: стратегическое планирование, экосистемная организация, ценностное управление, векторность логистической направленности бизнеса
Для цитирования: Розенков М. А. Модельный инструментарий стратегического планирования развития промышленного предприятия: методологический аспект // Управленческое консультирование. 2021. № 7. С. 97-106.
Model Tools for Strategic Planning of Industrial Enterprise Development: Methodological Aspect
Mikhail A. Rosenkov
All-Russian Research Institute Signal (VNII Signal), Kovrov, Vladimir Region, Russian Federation; mehel33@mail.ru
ABSTRACT
The Issus of organizing the strategic planning of the activities of defense enterprises are considered. The methodological study of the research Is. made it possible to define strategic planning as a dynamic set of interrelated management processes, endowing the category with efficiency and the ability to adjust. The organization of a completely new ecosystem configuration of relationships with the establishment of a strategic alliance of the participants is proposed, which is most relevant in the field of close state interest. Conceptual approaches of value-oriented integration of functional areas of stakeholders have been formed, designed to ensure the coordinated movement of information, knowledge and other flows in real time according to the vector of the strategic direction of the ecosystem development
Keywords: Strategic planning, ecosystem organization, value management, vector logistics of business
For citing: Rosenkov M. A. Model Tools for Strategic Planning of Industrial Enterprise Development: Methodological Aspect // Administrative consulting. 2021. N 7. P. 97-106.
Введение
Динамизм экзогенных процессов усиливает флуктуации предпринимательской активности в российской экономике. Такие явления на фоне неоднозначности текущего состояния промышленных предприятий в условиях роста потребности в интернационализации, давления санкций и конкуренции, изменения структуры потребительского спроса, возникновения открывающихся возможностей расширения информационного пространства, цифровизации и диджитализации формирует инициализацию запроса на развитие стратегического планирования. Основу формирования моделей многофакторного развития сложных экономических систем составляют современная методология, концептуальные подходы и эффективный инструментарий стратегического обоснования альтернативных инвестиционных решений. Необходимость развития модельного инструментария определяет актуальность исследований, представленных в статье.
В рамках методологии стратегического планирования разработаны и используются самые разнообразные методы и инструменты, выбор которых должен быть адекватным предложенной системе принципов, целям стратегического планирования и требованиям современных рыночных условий. Вместе с тем на сегодняшний день их комплекс не способствует интеграции знаниевых и управленческих инструментов по реализации предложенных стратегий.
Проведенный анализ современных источников определяет исследование вопросов стратегического планирования, преимущественно в плане методического обеспечения. Отсутствует комплексная методологическая проработка проблемы. Большинство литературных исследований дифференцированно сосредоточены либо на раскрытии проблем экономики, либо на стратегическом планировании. Такая изолированность не позволяет выделить единства позиций во взаимосвязи. Вместе с тем существует ряд проблем и вопросов, решение которых позволит более полно использовать стратегическое планирование в современной теории и практике управления. Среди них особое место занимает отсутствие методологической и методической базы стратегического планирования деятельности организаций оборонного комплекса, что ограничивает возможности роста эффективности данного сектора экономики в нашей стране. Обозначенные позиции определили выбор предмета исследований.
Целью исследований выступает методологическая проработка стратегического планирования деятельности организаций оборонно-промышленного комплекса России.
Материалы и методы; результаты
Процесс стратегического планирования создает основу эффективного управления российскими компаниями и определяет направление развития организации в рамках обозначенных целей с учетом динамизма рыночной ситуации. Фундаментальные основы стратегического планирования формировали И. Ансофф, Д. Аакер, Г. Минц-берг, М. Портер, П. Друкер, А. Чандлер, Й. Шумпетер и др. В российской науке методология стратегического планирования разрабатывалась трудами Ю. Н. Лапы-гина, С. А. Сироткина, В. С. Абрамова, М. Н. Руденко, А. Н. Петрова, Л. С. Ружанской, И. Н. Мавриной и др. Определение содержательной сущности стратегического планирования как системного образования эволюционно претерпевало значимые изменения, которые возрастали с усилением конкуренции, усложнением разнообразия коммуникативного общения, научно-технической деятельности и транснационализации бизнеса. Проведенный анализ многочисленных источников [5-7; 11-13; 18] позволяет выделить следующие детерминанты понятия:
• программно-целевой, ориентированный на поддержание долгосрочной конкурентоспособности организации (проекта, экосистемы) даже в условиях нестабильной внешней среды и организацией движения в направлении обозначенного стратегического вектора;
• организационный, в том числе предпринимательский, рассматривающий возможности увязки ключевых элементов структурной конфигурации объекта управления для обеспечения наиболее эффективного взаимодействия;
• процессный, определяющий правильную последовательность отдельных этапов для поддержания устойчивой реляционной и функциональной реализуемости стратегического плана, а также пределы допустимых колебаний сценарных решений его осуществления;
• управленческий, составленный как набором конкретных функций менеджмента, так и перечнем используемого инструментария анализа, оценки, адаптивного управления (программно-целевой, экономико-математический, сетевого планирования и др.) и контроля реализации;
• инвестиционно-инновационный, определяющий значимость передовых технических, технологических, инфраструктурных и иных решений в формировании конкурентного базиса стратегического развития организации. Система выделенных стратегических приоритетов развития должна обеспечивать стратегический прорыв, но одновременно эволюционно учитывать законы развития экономических систем для поддержания непрерывной их функциональности и устойчивости;
• ценностно-ориентированный, фокусирующий показатели рационального и эффективного использования задействованных ресурсов на ценностных приоритетах роста добавленной стоимости и капитализации бизнеса компаний.
Все перечисленное позволяет рассматривать стратегическое планирование как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, наделяя категорию действенностью, а следовательно, способностью к коррегируемости. Очевидно, пределы коррекционного управления определяются отраслевой спецификой объекта управления и особенностями организации производства, а также специфичностью производимого продукта. Поэтому в последние годы наиболее интенсивно развивается изучение вопросов стратегического планирования в отраслевой и продуктовой сферах, то есть носит определенный прикладной характер.
Предмет наших исследований составлен организацией стратегического планирования деятельности предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК), имеющей самостоятельное стратегическое значение для развития государства. Предприятия производят 100% наукоемкой продукции в области авиационной, оптической и космической техники, оптических приборов и др. Деятельность их обеспечивает выполнение государственного оборонного заказа и производство гражданской продукции, способствует развитию военно-технического сотрудничества в международной сфере. Годовой объем выручки ОПК сопоставим в объемах с химической и нефтехимической отраслями, способствует созданию добавленной стоимости и может транслироваться в цепочку создания ценности.
Внешний взгляд на цепочку ценностей позволяет рассматривать каждого участника в рамках конкретного заказа для ОПК как структурный элемент цепи поставок (рис. 1).
На фоне текущего жесткого администрирования оборонно-экономических отношений участников экосистемы, среди которых научные организации (на стадии разработки продуктов), предприятия ОПК (на стадии управления снабжением и производством), а также определенные контрактом реализаторы и покупатели продукции, происходит разбалансировка финансовых, информационных и материальных потоков в рамках государственного заказа. Казначейское сопровождение санкционированных расходов определяет полное получение обозначенных в контракте сумм только по
Преобладающий поток товаров и услуг
Научные организации
Поставщики
Производители
Реализаторы
Клиенты, покупатели
Государство (организатор, первичный финансист, контроллер)
Рис. 1. Структурное представление участников стратегического планирования
деятельности ОПК Fig. 1. Structural representation of participants in the strategic planning of the military-industrial complex
результатам одобрения работ государственными надзорными органами и военными представительствами Министерства обороны России. Другими словами, исполнение обязательств по контракту фактически осуществляется головными исполнителями за счет собственных финансовых ресурсов. То есть возникает потребность в синхронизации подходов, факторов и условий реализации стратегического планирования в рамках действия всех участников, обеспечении достаточной открытости и пропускной способности каналов движения информации и ресурсов, задействования достаточного (критического) уровня ключевых факторов конкурентоспособности, в том числе в рамках взаимодействующих организаций.
Высокая значимость реляционного аспекта позволяет определить ориентиром для стратегического планирования деятельности таких предприятий ценностно-ориентированное с установлением стратегических альянсов всех организаций, участвующих в производстве конкретной продукции оборонного назначения. Структурный подход к рассмотрению участников выделяет следующие организации, задействованные в производстве продукции оборонного назначения: научно-исследовательские организации, поставщики, производители, реализаторы и конечные потребители (покупатели, клиенты). В случае наличия интереса, государство выступает в качестве организатора и финансиста на уровне госконтрактов. Формируется своеобразная экосистема, в которой каждым из участников создается в ходе работы цепи поставок определенная ценность (добавленная стоимость). Каждое звено в указанной цепочке ценно как самостоятельный экономический субъект, так и в составе вновь сформированного экосистемного образования. Сформированная экосистема способствует ресурсному объединению участников в рамках всей цепи поставок. В таких условиях для решения общегосударственных задач объединяются усилия многих организаций, что делает традиционный подход к организационному управлению с ориентиром на решение только внутренних проблем менее эффективным. Он постепенно уступает место управлению цепочкой предприятий, деятельность которых охватывает весь поток создания ценности с установлением стабильных партнерских отношений со всеми контрагентами. Формируется совершенно новая конфигурация взаимоотношений, которая в логистике характеризуется как «расширенное предприятие». Цепь создания ценности состоит из процессов, добавляющих ценность продукции, которые позволяют экосистеме «вести» продукт от состояния продуктовой идеи (в рамках производимых НИОКР) до условного или реального покупателя.
Закрепление конкретных функций за каждым участником экосистемы определяет вклад каждого из них в совокупный результат. Уровень сложности экосистемы
в таком ракурсе делает ее проактивно-эффективной, формируя стратегические преимущества производственных структур [14]. Процессный взгляд на наличие движения потоков позволяет реализовать межфункциональное взаимодействие в экосистеме и осуществлять измерение результативности и эффективности всей цепочки (рис. 2).
На такой стадии развития стратегическое планирование осуществляется с учетом состояния не только внутренней, но и внешней среды. Внутренние и внешние взаимосвязи интегрируются, в том числе через опосредованное согласованное движение материальных, информационных и знаниевых потоков в режиме реального времени. Векторность создания ценности (готовой продукции) корректируется через стратегическое планирование с выстраиванием плана «из будущего в настоящее», что повышает значимость научно-исследовательского аспекта на этапе разработки продукта.
Инициативная роль государства запускает весь процесс производства в тесной взаимосвязи с объемами освоения научных разработок. Степень присутствия государства всегда связана с отраслевой спецификой и для предприятий оборонного назначения может быть, таким образом, обозначена как определяющая. Государство в таких условиях принимает на себя функции не только инициатора, но и координатора интеллектуально-производственной составляющей стратегического планирования экономического развития ОПК, обеспечивая одновременно поддержку соответствующего его научно-технологического статуса. Определяемый общегосударственной потребностью обеспечения обороноспособности и национальной безопасности страны, приоритет корпоративной стратегии в данном аспекте уступает место бизнес- и даже функциональной стратегии.
Предложенная нами трактовка экосистемной организации ОПК находится в соответствии с заявленной Р. В. Савкиной и Е. Г. Мальцевой [17] идеей необходимости усиления в кризисных условиях инновационной составляющей стратегических целей развития государства для поддержания устойчивости национальной экономики.
Рассмотрение стратегического планирования как динамического процесса исходит из заложенности в понятие тезиса движения, эволюционности развития, что предполагает активацию содержания планирования деятельности ОПК как творческого, непрерывного и адаптивного процесса на уровне экосистемы.
Заложенный в стратегическом планировании инновационной продукции тезис движения входит в противоречие с жесткостью администрирования финансовых и материальных потоков в рамках гособоронзаказа. Потребность адаптационных изменений структуры экосистемы с учетом внешних и внутренних флуктуаций исходит из конку-
Государственныи\
Разработка^ продуктов /
Управление снабжением
Управление производством/
Дистрибуция и реализация/
Финансовые и информационные потоки
Материальные потоки
Рис. 2. Процессный подход межфункционального взаимодействия участников ценностной цепочки экосистемы Fig. 2. Process approach of cross-functional interaction of ecosystem value chain participants
рентных позиций России на рынке продукции оборонного назначения, специфики военно-технического сотрудничества, а также существующих угроз геополитических изменений в мире. Создание гибких взаимоотношений участников экосистемы по формированию, размещению и исполнению гособоронзаказа призвано повысить использование экономических возможностей государства. Другими словами, стратегическое планирование в сфере ОПК призвано быть одинаково эффективным по всем ключевым моментам планирования, поскольку в любом случае жизнеспособность стратегического плана определяет тезис «наиболее слабого звена» [12].
Под ресурсной составляющей в данном случае понимаются не только материальные, но трудовые, финансовые, технологические, инновационные и информационные потоки, организуемые в направлении создания добавленной стоимости. В условиях сокращения длительности жизненного цикла военной продукции ресурсная составляющая дополняется развитием электронного документооборота, способного обеспечить более быстрое согласование изменений как продуктовой линейки, так и технологии организации взаимоотношений между всеми участниками. Таким образом динамизм принятия, корректировки и адаптации управленческих решений становится дополнительным драйвером эффективного моделирования стратегического планирования рыночного поведения всех участников сформированной экосистемы. Сама же интеграция участников в альянсы способствует, по С. М. Брыкалову [4], появлению дополнительных преимуществ коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости.
Увеличивая потенциал развития, усложнение структурного и потокового разнообразия экосистемы способно, по мнению Ю. Н. Лапыгина [8], понижать стабильность и увеличивать уязвимость системы, что предполагает самостоятельное исследование возможных факторов риска интеграционных преобразований. Среди возможных таких факторов, создающих потребность выделения стратегического планирования в отдельный вид деятельности, К. С. Дидык [5] определяет:
• увеличение количества и сложности управленческих задач соответственно изменениям внутренней и внешней среды организации;
• расширение географических границ функционирования предприятий при одновременной необходимости учета специфики национальных экономик;
• рост ответственности топ-менеджмента на фоне уменьшения эффективности управленческих навыков. Более того, отдельные авторы определяют человеческий потенциал в качестве основного для организации эффективного стратегического управления [15];
• рост неопределенности и динамики внешних изменений, формирующих новые управленческие проблемы постиндустриального общества.
Сама множественность требующих учета факторов возможных проблемных ситуаций нередко определяется скоростью реализации, интенсивностью потока преобразований и вновь предполагает обязательность участия государства. Более того, само стратегическое планирование деятельности ОПК должно формироваться в спектре научно обоснованного предвидения возможных тенденций будущего военно-политического устройства мира и опережающего инновационного развития, что предполагает тесную взаимосвязь науки и производства. Такой подход позволит избежать, по терминологии О. С. Сухарева [16], «стратегического шарахания» государственной политики в рассматриваемой области. При небольших флуктуа-циях внешней среды траектория развития сохраняется или изменяется незначительно и корректируется в направлении более прогрессивного позиционирования производственных структур и продукта. Интенсивные либо значительные возмущения внешней среды способны привести к пересмотру стратегических ориентиров с занятием более лучшей позиции в изменившихся условиях [9].
В соответствии с новой логикой организации деятельности ОПК в рамках цепочки ценностей управление прерывистыми изменениями становится проще. Системность стратегического планирования предполагает возможности альтернативных действий, пределы которых ограничиваются объемами выявленных в процессе стратегического анализа резервов развития. Наличие и умение мобилизации подобных резервов повышает потенциальные возможности формирования стратегии устойчивого экономического роста предприятий ОПК. Адаптация осуществляется путем внутренней координации действий, распределения и перераспределения ресурсов в рамках экосистемы, согласованием траектории движения для достижения запланированных результатов с наименьшими потерями. Более того, отсутствие унифицированного алгоритма действий по предотвращению нежелательных последствий изменения внешней среды определяет возможности творческого подхода к интеграции управленческих решений в фокусе стратегического плана [2], что повышает значимость человеческого фактора в искусстве управления. Возможные характеристики ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) управления бизнес-процессами сформированной экосистемы представлены на рис. 3.
Инновационность предполагает разработку научными организациями, не имеющую аналогов либо превосходящую по своим параметрам существующие варианты продукции. Под скоростью отклика понимается способность поставщиков своевременно и в полном объеме исполнения условий контракта. Стоимость определяет за-тратоемкость основных этапов формирования, разработки, производства и размещения продукции. Показатели надежности и управления активами тесно связаны с организацией деятельности предприятий ОПК. Комплексное задействование потенциалов должно осуществляться в рамках гибкого, маневренного механизма соответствия текущей рыночной ситуации при условии своевременной корректировки первоначальных показателей госконтракта. Удовлетворение критериям в их сочетании предоставляет логистическая платформа, которая обогащает существующий инструментарий стратегического управления другими подходами. Среди таковых в мировой практике общепризнанной является SCOR-модель, в рамках которой становится возможным не только идентифицировать перечень основных бизнес-процессов, но и обеспечить их оптимальную конфигурацию для достижения наилучших показателей эффективности. Наиболее значимыми в производстве продукции военно-промышленного назначения становятся DCOR как модель управления разработкой продукта (на этапе НИОКР) и PLCOR как модель управления продуктами и продуктовым портфелем (иначе говоря, модель управления жизненным циклом продукта), что предполагает достаточную скорость процессов, а также соответствие правилам 7R логистики: right Product, right Quantity, right Quality, right Time, right Place, right Customer, right Cost, — и следовательно, делать производимую продукцию военного назначения конкурентной и востребованной [3; 14].
В таком ракурсе стратегическое планирование способно выступать инструментом управления «жизнестойкостью» бизнеса через выбор жизнеспособных, по терминологии Д. Р. Абдрахмановой [1], направлений бизнеса с соответствующей концентрацией ограниченного ресурсного обеспечения в спектре фактических изменений социальной, экономической, политической или технологической ситуации. То есть в идеале планирование призвано обеспечивать не только гибкость [10], но и экономичность планирования.
Таким образом, представленная методологическая проработка стратегического планирования деятельности ОПК России, интеграция усилий всех участников в рамках логистической цепочки ценностей актуализирует два существенных направления действий: достижение целевого уровня исполнения заказа на фоне оптимизации ресурсного обеспечения. Выявленная возможность выравнивания траектории
Рис. 3. Характеристики KPI экосистемы в ценностно-ориентированной модели Fig. 3. Characteristics of the KPI ecosystem in a value-oriented model
способна повысить устойчивость развития предприятий ОПК в условиях внешней нестабильности и соответствует требованиям стратегии поддержания национальной безопасности.
Заключение
Отход от традиционного понимания процесса стратегического планирования с распространением его на уровень экосистемы с формированием управления цепью поставок находится в русле современных мировых тенденций корпоративного управления. Наиболее эффективным такой подход представляется для деятельности промышленных предприятий, находящихся в сфере пристального государственного интереса. Таким образом, стратегическое планирование, реализованное в виде цепочки ценностей в сочетании с операционной стратегией управления цепью поставок в рамках сформированной экосистемы, соответствует основным требованиям организации эффективного стратегического планирования, как то:
• системность, предполагающая комплексность учета факторов разнообразной природы в сформированном идеальном образе «расширенного предприятия»;
• структурирование, когда в рамках цепочки поставок экосистема способна мобилизовать и рационально распределить имеющиеся у каждой организации ресурсы;
• векторность, что означает возможность целенаправленного движения процесса производства в обозначенном стратегическом планированием направлении путем комплексной ориентации бизнес-процессов всех организаций экосистемы в направлении наиболее эффективного производства качественной продукции ОПК;
• рыночность, определяемая возможностью учета в ценностной цепочке факторов внешней среды;
• гибкость, предполагающая возможность адаптационных изменений в цепочке использованием инструментов координации, реконфигурации и дифференциации;
• способность к развитию и регламентации движения в направлении сформулированных целей и задач на базе разработанных правил принятия решений и приемов их реализации в соответствии с требованиями 7R и SCOR-моделью.
Альянс всех участников цепочки ценностей в рамках экосистемы в сочетании с параллельным задействованием операционной стратегии с организацией цепочки поставок обеспечивает:
• логическую интеграцию системы принятия решения, которая становится про-активной (упреждающей влияние окружающей среды), способной коррегировать сферу практической реализации производства продукции;
• возможность структурирования отдельных этапов действия, логического обоснования распределения задач на разных уровнях управления для координации функций в рамках стратегического альянса — сформированной экосистемы.
Литература
1. Абдрахманова Д. Р. Эволюция представлений о системе стратегического планирования // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. 2019. № 2 (4). С. 136-140.
2. Абрамов В. С. Стратегический менеджмент : в 2 ч. Ч. 1 / В. С. Абрамов, С. В. Абрамов; под ред. В. С. Абрамова. М. : Юрайт, 2019. 270 с.
3. Булгакова А. Р. Разработка стратегических ориентиров устойчивого развития организации // Молодой ученый. 2016. № 27 (131). С. 366-369.
4. Брыкалов С. М. Особенности развития стратегического планирования на предприятиях России // Инновационная экономика: материалы I Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). Казань : Бук, 2014. С. 128-130.
5. Дидык К. С. Специфика развития стратегического планирования на российских предприятиях // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.rU/Is.s/2017/06/83519 (дата обращения: 20.06.2021).
6. Краснюкова М. Б. Система стратегического планирования в Российской Федерации // E-SCIO. 2019. № 9. С. 165-174.
7. Карпова Н. В., Высоцкая Д. В. Стратегическое планирование на предприятии // Научный альманах. 2019. № 5-1 (55). С. 45-47.
8. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. М. : Инфра-М, 2014. 208 с.
9. Посохова И. Е. Стратегическое планирование деятельности предпринимательской структуры в сфере производства программных продуктов : дис. ... канд. экон. наук. СПб., 2016. 134 с.
10. Плотников С. Л., Брук В. А., Яцук К. В. Планирование как функция управления // Молодой ученый. 2019. № 21. С. 910-913.
11. Рогачева Ж. С. Факторы и условия стратегического планирования промышленных предприятий: реляционный аспект // Предпринимательство. 2014. № 1. С. 157-162.
12. Рязанова В. А. Выбор эффективных решений при стратегическом планировании и управлении на предприятиях оборонно-промышленного комплекса : автореф. дис. ... канд. экон. наук. Н. Новгород, 2003. 24 с.
13. Соляник М. Н. Стратегическое планирование // Economics. 2018. № 2 (34). С. 34-38.
14. Сергеев В. И. Управление цепями поставок : учебник для бакалавров и магистров. М. : Юрайт, 2014. 479 с.
15. Саакян В. А. Сущность и типология стратегий предприятий // Молодой ученый. 2018. № 15. С. 415-419.
16. Сухарев О. С. Стратегия развития и планирование в России: принципы и экономическая политика // Вестник Пермского ун-та. 2016. Вып. 3 (30). С. 25-43.
17. Савкина Р. В., Мальцева Е. Г. Особенности стратегического планирования в условиях кризиса // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 301-307.
18. Сергеева Н. М. Стратегическое планирование: сущность, этапы и подходы в России и в развитых странах // Иннов: электронный научный журнал. 2018. №3 (36). С. 2-12 [Электронный ресурс]. URL: http://www.innov.ru/science/economy/strategicheskoe-planirovanie-sushch/ (дата обращения: 20.06.2021).
19. Штапова И. С., Мельников В. В. Генезис понятия «Стратегическое планирование» // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6. С. 518-526.
Об авторе:
Розенков Михаил Алексеевич, заместитель начальника опытного производства — начальник цеха АО «ВНИИ "СИГНАЛ"» (г. Ковров, Владимирская обл., Российская Федерация), аспирант Владимирского филиала РАНХиГС; mehel33@mail.ru
References
1. Abdrakhmanova D. R. Evolution of ideas about the strategic planning system // Modern problems of social and humanities sciences [Sovremennye problemy sotsial'no-gumanitarnykh nauk]. 2019. N 2 (4). P. 136-140. (In rus).
< 2. Abramov V. S. Strategic management in 2 parts. P. 1 / V. S. Abramov, S. V. Abramov; ed. z V. S. Abramov. M. : Urait, 2019. 270 p. (In rus).
-J 3. Bulgakova A. R. Developing strategic guidelines for the sustainable development of the organization // Young scientist [Molodoi uchenyi]. 2016. N 27 (131). P. 366-369. (In rus).
4. Brykalov S. M. Features of Strategic Planning Development at Russian Enterprises // Innovative Economy: Materials I International scientific conference (Kazan, October 2014). Kazan: Book, 2014. P. 128-130. (In rus).
5. Didyk K. S. Specifics of strategic planning development at Russian enterprises // Modern scientific research and innovation [Sovremennye nauchnye issledovaniya i innovatsii]. 2017. N 6 [Electronic source]. URL: https: // web.snauka.ru/Is.s/2017/06/83519 (accessed: 20.06.2021). (In rus).
6. Krasnyukova M. B. Strategic Planning System in the Russian Federation // E-SCIO. 2019. N 9. P. 165-174. (In rus).
7. Karpova N. V., Vysotskaya D. V. Strategic planning at the enterprise // Scientific almanac [Nauchnyi al'manakh]. 2019. N 5-1 (55). P. 45-47. (In rus).
8. Lapygin Yu.N. Strategic Management. M. : Infra-M, 2014. 208 p. (In rus).
9. Posokhova I. E. Strategic planning of the business structure in the production of software products: dissertation. SPb., 2016. 134 p. (In rus).
10. Plotnikov S. L., Brooke V. A., Yatsuk K. V. Planning as a management function // Young scientist [Molodoi uchenyi]. 2019. N 21. P. 910-913. (In rus).
11. Rogacheva Zh.S. Factors and conditions of strategic planning of industrial enterprises: relational aspect // Entrepreneurship [Predprinimatel'stvo]. 2014. N 1. P. 157-162. (In rus).
12. Ryazanova V. A. The choice of effective solutions for strategic planning and management at enterprises of the military-industrial complex: dissertation abstract. N. Novgorod, 2003. 24 p. (In rus).
13. Solyanik M. N. Strategic Planning // Economics. 2018. N 2 (34). P. 34-38. (In rus).
14. Sergeev V. I. Supply chain management: textbook for bachelors and masters. M. : Urait, 2014. 479 p. (In rus).
15. Saakyan V. A. Essence and typology of enterprise strategies // Young scientist [Molodoi uchenyi]. 2018. N 15. P. 415-419. (In rus).
16. Sukharev O. S. Development Strategy and Planning in Russia: Principles and Economic Policy // Bulletin of Perm University [Vestnik Permskogo un-ta]. 2016. V. 3 (30). P. 25-43. (In rus).
17. Savkina R. V., Maltseva E. G. Features of strategic planning in a crisis // Scientific almanac [Nauchnyi al'manakh]. 2016. N 3-1 (17). P. 301-307. (In rus).
18. Sergeeva N. M. Strategic planning: essence, stages and approaches in Russia and in developed countries // Innov: electronic scientific journal [Innov: elektronnyi nauchnyi zhurnal]. 2018. N 3 (36). P. 2-12 [Electronic source]. URL: http://www.innov.ru/science/economy/strategiches-koe-planirovanie-sushch/ (accessed: 20.06.2021) (In rus).
19. Stapova I. S., Melnikov V. V. Genesis of the concept of "Strategic planning" // Modern problems of science and education [Sovremennye problemy nauki i obrazovaniya]. 2014. N 6. P. 518-526. (In rus).
About the author:
Mikhail A. Rosenkov, Deputy Head of Experimental Production — Head of the Workshop of All-Russian Research Institute Signal (VNII Signal) JSC (Kovrov, Vladimir Region, Russian Federation), Graduate Student of the Vladimir branch of RANEPA; mehel33@mail.ru
