CC BY
80
Второе не менее важное преимущество Мегаплана — универсальность, а третья — доступная стоимость. Ведь цель любого бизнеса — деньги. А потому и автоматизация бизнес-процессов должна происходить без лишних расходов [3, с. 376].
Мегаплан — одна из первых корпоративных CRM-систем на российском рынке, которая имеет абсолютно бесплатную версию.
Также Мегаплан включает дополнительные платные пакеты услуг, их стоимость невелика. Таких пакетов 4: Совместная работа, Совместная работа+, CRM: Клиенты и продажи, CRM: Клиенты и продажи+. По мере роста клиентской базы и самого предприятия можно переключаться на более подходящие пакеты. Переход от одного пакета к другому осуществляется легко, в несколько минут, все процессы автоматизированы и пользователь может управлять аккаунтом даже с мобильного устройства.
CRM - система в значительной мере облегчает работу предприятия, но не полностью автоматизирует её [3, с. 377].
Список литературы / References
1. Вертоградов В. Как оценить эффективность внедрения CRM-систем. Другой взгляд / Владимир Вертоградов // Коммерческий директор, 2006. № 2. Спб.:ПИТЕР, 2018. С. 176.
2. Голышева. CRM: практика эффективного бизнеса / Голышева, Кудинов, Сорокин: М.: 1С, 2015. С. 262-264.
3. Кудинов А. CRM: Российская практика эффективного бизнеса / А. Кудинов. М.: ООО «1С-Паблишинг», 2009. С. 376-377.
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ УЧЕТНО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ Биянова Д.А. Email: Biyanova653@scientifictext.ru
Биянова Диана Александровна - старший преподаватель, кафедра финансов и кредита, Сочинский институт (филиал) Российский университет дружбы народов, г. Сочи
Аннотация: неопределенность внешней среды и отделения собственников от непосредственного управления бизнесом, требует разработки набора формализованных процедур, обеспечивающих получение достоверной информации, и алгоритма принятия решений в рамках своего уровня управления. Системность подхода к процессу принятия управленческих решений требует разработки всех элементов, от концепции управления, формирования учетно-аналитической информации, до решения текущих вопросов и разработки стратегических планов и прогнозов.
Ключевые слова: управленческие решения, стратегическое управление, оперативное управление, учетно-аналитическая информация, организационно-методологическая модель.
MODELING OF THE PROCESS OF MAKING MANAGEMENT DECISIONS BASED ON ACCOUNTING AND ANALYTICAL
INFORMATION Biyanova D.A.
Buyanova Diana Alexandrovna — Senior Lecturer, DEPARTMENT FINANCE AND CREDIT, SOCHI INSTITUTE (BRANCH) PEOPLES FRIENDSHIP UNIVERSITY RUSSIAN, SOCHI
Abstract: the uncertainty of the external environment and the separation of owners from the direct management of the business requires the development of a set of formal procedures that provide reliable information and decision-making algorithm within its level of management. Systematic approach to the management decision-making process requires the development of all elements, from
the concept of management, the formation of accounting and analytical information, to address current issues and the development of strategic plans and forecasts.
Keywords: management decisions, strategic management, operational management, accounting and analytical information, organizational and methodological model.
УДК 005.11
В условиях неопределенности внешней среды и укрупнения бизнеса растет потребность не только в достоверных учетных данных, но и построение алгоритма и модели принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Информационное поле интерпретируется в зависимости от целевых установок, чтобы топ-менеджмент имел возможность оценить как текущее, так и будущее экономическое состояние своей фирмы, а также мог принимать грамотные и верные управленческие (стратегические) решения [1].
Систематизация принятия управленческих решений предполагает выработку набора формализованных процедур, обеспечивающих получение достоверной информации из внутренних и внешних источников и алгоритм принятия своевременных и эффективных решений в рамках своей компетенции.
Задачи и процедуры оперативного и стратегического управления различны. Так принятие текущих решений требует скорости и оперативной корректировки, объем ущерба должен быть просчитан в рамках компетенции конкретного уровня управления. Стратегические решения должны быть неординарными, но взвешенными, как результат получение сверхприбылей или сверхубытков, а для крупных компаний, в ситуации жесточайшей конкуренции, именно данный подход позволяет удержать предприятие в фазе подъема в структуре жизненного цикла.
Управленческие решения на современных предприятиях принимаются на основе анализа финансовой отчетности. Анализ финансового состояния часто показывает, что компании исчерпывают внутренние резервы своего менеджмента, прибыль и доходность собственников начинают падать, что приводит к радикальной смене руководства. Новое руководство разрабатывает программу по быстрому перестраиванию структуры выпускаемой продукции и оказываемых услуг, чтобы повысить конкурентоспособность в борьбе за рынок сбыта, за покупателя. Что приводит к временному улучшению, затем спад и смена менеджмента. Для быстрого реагирования предприятий на изменения как внешней, так и внутренней среды их функционирования необходима разработка модели принятие рациональных управленческих решений, направленных на реализацию стратегии развития [3].
В основу разработки организационно-методологической модели целесообразно включить три составляющие - методологию, организацию и технику принятия управленческих решений.
Методологическая модель определяет, на основании каких принципов предполагается управлять.
Организационная составляющая определяет, кто будет управлять и какова роль управленцев в системе управленческого учета.
Техническая составляющая призвана ответить на вопрос, какие технические средства необходимы для функционирования системы управленческого учета.
Системность подхода предполагает, что рассмотренные составляющие не всегда присутствуют в «чистом» виде и решение в ходе организации управленческого учета различных вопросов предполагает их сочетание.
В теории менеджмента сформулированы правила формирования организационных и методологических аспектов модели управленческого учета, на их основе сформулируем модель принятия управленческих решений (рис. 1 ).
Главное в разработанной модели это системность, выраженная взаимоотношением субъектов и объектов управления в процессе реализации функций управления и формирования обеспечивающей эти функции информации.
• Стратегические целии задачи • Разработка стратегий управления, бизнес стратегий • Система ограничений и лимитов • Проекты развтш и буджеты функциональных структур
Стратегическое управление 1 Л
• Системаценообразования ■ Опреравдонные лимиты и страхование рисков • Управление производственнымипроцесса_чиизатратами • правление ликвидностью • Управление инновациями
Оперативное управление
Система контроля • Отчетность по рискам и лимига_м ■ Управленческая отчетность по центрам отвественности
Учетно-аналитическое сопровождение ■ Управленческий учет • БухгалтерскаяотчетностьипоМСФО • Информация и мониторинг внешней среды
Концепция управления • Миссия и политика • Методологияанализаипланирования • Регламентация инвестиционных процессов • Системакоитроля
Рис. 1. Модель принятия стратегических решений на основе учетно-аналитической информации
Остановимся на важнейших блоках разработанной модели принятия управленческих решений.
Причем в данном исследовании мы не будем останавливаться на самой концепции управления, так как в успешно функционирующих компаниях понятия миссии, методологии планирования, анализа и контроля уже сложились, и успешно функционируют. Можно сказать, что это фундамент, на основе которого строится сама модель принятия решений.
Главной целью, при построении модели, выделили определение нескольких источников информации и формирования на их основе отчетности, позволяющей руководству компании, собственникам принимать взвешенные, обоснованные решения по развитию бизнеса, корректировать принятые планы, эффективно управлять текущей деятельностью компаний.
Исходя из задач управления, информация, регистрируемая в отчетности, должна наиболее точно и полно отражать состояние компании, в том числе и с учетом экономических особенностей внешней среды.
Бухгалтерский учет ведется в каждой компании, но как основа информационного обеспечения управления берется за основу принятия управленческих решений чаще всего тогда, когда другие системы учета в компаниях отсутствуют. Причем, нужно учитывать тот факт, что государство, разрабатывая правила бухгалтерского учета, не сильно задавалось проблемой приспособления принципов учета к специфическим нуждам конкретных предприятий, а взяло некое «среднее предприятия» и переложило принципы бухгалтерского финансового учета, которые потенциально могли бы на нем работать, на всех остальных [3]. Это повлекло проблемы для крупных и неспецифичных сфер экономической деятельности, выход для управленцев нашелся в постановке управленческого учета и принятие управленческих решения на основе данных по российской отчетности и международной финансовой отчетности. Но исключить бухгалтерский учет из информационного поля принятия управленческих решений нецелесообразно.
Привлекательность совмещения информационных потоков заключается еще и в том, что при необходимости использования в компании системы международной отчетности, применением единых принципов для разных целей (внутренний управленческий учет и внешняя отчетность по МСФО) снижает затраты на ведение учета. Создаются единые подходы к сбору данных и формам управленческой отчетности.
Разработка собственной системы учета основывается именно на требованиях бизнеса и является наиболее оптимальным решением с точки зрения обеспечения необходимой информацией менеджмента компании. Поэтому мы ввели в модель блок именно управленческого учета. Управленческий учет собирает информацию из российской системы бухгалтерского учета, из системы учета в соответствии с международными стандартами учета и отчетности, собственной внеучетной информации (о рисках, данные о рынке, контрагентах, клиентах). Решая вопрос о ведении управленческого учета, менеджеры предприятий зачастую придерживаются одного из двух подходов, которые являются полюсными. Первый состоит в том, что управленческому учету вообще не уделяется должного внимания - вся его постановка заключается в волевом решении. В результате рождается система, в которой плановые управленческие данные можно сопоставить только с бухгалтерским фактом. Второй подход -это чрезмерное усложнение и детализация учетных структур. Отсюда возникают огромнейшие и трудно читаемые списки статей, содержащие одновременно данные по различным направлениям деятельности, товарам, регионам, контрагентам. Главное преимущество управленческого учета - это его гибкость и вариативность [3].
В данной модели предпочтение отдается власти системы, что повысит эффективность принятия решения, за счет разбивки этих решений в соответствии с компетенцией и уровнем руководителя.
Принятие текущих решений мы разбили на следующие блоки:
- система ценообразования;
- операционные лимиты и страхование рисков;
- управление производственными процессами и затратами;
- управление ликвидностью;
- управление инновациями.
Данный блок выходит за рамки данного исследования, что не означает его малозначимость. Последний блок нашей модели отведен стратегическому управлению, и в большей степени управленческие решения в данной плоскости основываются на данных анализа внешней среды.
Необходимость проведения анализа в системе управления и принятия решений определяется несколькими факторами:
- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного управления, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
- в-третьих, анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
По нашему мнению, нужно расширить охват стратегических решений. Таким образом, построенная модель принятия управленческих решений на основе учетно-аналитической информации, показала, что эффективность процесса управления зависит и от концепции управления, и от стратегических программ развития и от текущего исполнения и воплощения. Конечно, красиво говорить, что управление это искусство, но в нашем понимании, это система, позволяющая на основе информации выявить проблему или резерв, исправить, использовать и получить планируемый результат.
Список литературы / References
1. Башкатова Ю.И., Яремская Т.А. Финансовый анализ как основа принятия управленческих решений // Молодой ученый, 2014. № 6.2. С. 8-10. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/archive/65/10828/ (дата обращения: 29.05.2018).
2. Зонова А.В. Как принимать управленческие решения на основе анализа финансовой отчетности. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rusconsult.ru/common/news/news_1604.html/ (дата обращения: 29.04.2018).
3. Шустрова П.В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия стратегического управленческого решения // Молодой ученый, 2014. № 4.2. С. 154-157. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/archive/63/10201/ (дата обращения: 29.05.2018).
