CC BY
426Приведенные аналитические статьи позволяют обобщать информацию о прямых затратах, имеющих прямое отношение к осуществлению инновационной деятельности. Таким образом, рассмотренные аналитические статьи расходов синтетических счетов позволяют постепенно накапливать информацию о затратах, осуществленных по этапам становления инновации, а в совокупности отражать информацию о стоимости произведенного инновационного продукта. Приведенная система учета затрат на инновации позволяет систематизировать и анализировать информацию об инновационных расходах, обеспечивает формирование фактической стоимости инновационного продукта по этапам его становления, способствует рациональному учету затрат на инновационные мероприятия, что в комплексе обеспечивает достоверную оценку эффективности инноваций.
Список литературы
1. Булатов М.А. Теория бухгалтерского учета. Учебное пособие. М. 2005, 3-е изд. 256 с.
2. Хасанов Б.А., Хошимов А.А., Пардаева З.А. "Бухгалтерия хцсоби назарияси" фанидан мустакил таълим учун кургазмали укув кулланма. Т.: Иктисодиёт, 2012. 207 б.
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОСОБЕННОСТИ, ДОСТОИНСТВА, НЕДОСТАТКИ Ипполитова М.В.
Ипполитова Мария Викторовна - магистрант, направление: управление качеством, кафедра автоматизированных систем обработки информации и управления, Московский государственный технологический университет «СТАНКИН», г. Москва
Аннотация: в статье анализируются существующие модели управления персоналом. Выделены достоинства и недостатки рассмотренных моделей управления персоналом.
Ключевые слова: персонал, управление персоналом, модель управления персоналом.
Управление персоналом является ключевым элементом системы управления качеством, что отражено в ГОСТ Р ИСО 9001-2015. От работы персонала зависит не только сама система качества, но и эффективность, работоспособность и благополучие организации в целом.
В зависимости от того, где реализуется система менеджмента качества, можно выделить несколько моделей управления персоналом: американская модель, японская модель и европейская модель[5].
В США при работе с человеческими ресурсами используют большое количество теоретических исследований, а также обучающих программ и консультационную поддержку.
В американских модели особое внимание уделяется тестированию соискателей на должность. Это помогает первично оценить личные качества кандидата и его навыки. Большинство организаций разрабатывают свои интервью и порядок найма сотрудников. После приема нового работника вводят в должность, знакомят с обязанностями и инструкциями. При этом есть существенный недостаток: в программу знакомства не включают информацию о фирме, её истории, организованной культуры предприятия.
Это объясняется тем, что в США ориентируются на узкую специализацию руководителей, инженеров и ученых. Американские работники чаще всего профессионалы в узкой области знаний. Отсюда вытекает и следующий минус этой модели - продвижение по карьерной лестнице возможно только по вертикале.
При этом американские управленцы традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление персоналом поддерживает желания работников и делает упор на развитие неформальной конкуренции между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д. Также конкретные лица принимают решения и конкретные лица несут за них ответственность.
Широко и глубоко развито обучение персонала, которое состоит из нескольких элементов:
- внешние учебные программы
- внутренние учебные программы
- электронные формы обучения
- дистанционные формы обучения.
Японии - страна, где распространен пожизненный наем, поэтому организации в своих отношениях с сотрудниками выходят намного дальше стандартных трудовых отношений. Этим объясняется, что каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, в которой основой являются искренность, гармония, сотрудничество, создание лучших условий для жизни общества.
Как итог, для японской модели свойственны особый контрольный обмен информацией, развитие работников, политика управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация персонала, организация труда.
Японские фирмы аккуратно и вдумчиво производят отбор и комплектацию персонала. Управляющие много времени тратят на неформальную оценку работы своих работников.
Программа обучения принятых на работу в компанию может длиться несколько лет. Она содержит широкую профессиональную подготовку, изучение истории, целей и принципов деятельности организации, что является несомненным достоинством этой модели. Новичков перемещают по разным позициям в различных структурах компании Для укрепления групповой солидарности новых сотрудников иногда селят на время в общежитие компании.
Когда организуют труд работников ориентируются на основные культурные нормы Японии[4]: уважение статуса руководителя, коллективизм, рационализации, обезличенность и справедливость, которые выражаются в бюрократичности японских организаций, что можно посчитать минусом данной модели.
Политика управления персоналом основывается на принципах:
• пожизненный наем
• внутрифирменное производственное обучение
• внутрифирменный рынок рабочей силы
• системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей
• компанейские профсоюзы
• кружки контроля качества
• оплата труда в соответствии с выслугой лет
• ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений.
Внутри компании обмениваются информацией, часто контактируют и принимают
решения на основе принципа консенсуса.
В Европе службы по управлению персоналом занимают одно из главных мест в руководстве государственных организаций и частных фирм. Немаловажное значение в современных европейских компаниях имеет ориентация на высокие социальные стандарты при работе с персоналом.
Европейскую модель характеризуют определенные подходы к развитию и мотивации персонала, подбор персонала и расходы на него [5].
При подборе специалистов на руководящие должности европейские компании предпочитают выбирать достойного из своего штата. Реже для исключения семейственности выбирают кого-то со стороны. Одним из главных условий при выборе руководителя считается умение работать с людьми и разбираться в них.
В европейских организациях важную роль играет обучение и развитие сотрудников. Это объясняется ростом уровня компетенций и квалификаций, уровня лояльного отношения и заинтересованности работников. Компании работают с университетами и специализированными фирмами для создания индивидуальных учебных проектов под определенную фирму-заказчика. Большую роль в методологии обучения штата играет компетентностный подход и разработанные на основе этого подхода учебные программы для бакалавриата и магистратуры. Это является главным плюсом этой модели.
В Европе большое внимание уделяют формированию затрат на человеческие ресурсы. Они должны включать учет количественных и качественных ситуационных факторов. Расходы на работников бывают основными и дополнительными. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные затраты на персонал включают целый перечень расходов, которые охватывают всю социальную сферу, например, жилье, пособия, медицинское обслуживание, и вопросы управления кадрами такими как отбор персонала, его оценка, повышение квалификации.
В России существует определенная специфика управления персоналом. Она заключается в особенностях работы россиянина в коллективе и значение труду, которой они ему придают, в ориентации руководителей на старших и опытных работников, в особенностях русского характера и многонациональности страны.
Русский человек - это неотъемлемая часть коллектива. По ходу истории сформировалось явление такое, как бескорыстная помощь ближнему, поэтому для жителей России работа коллективе является более продуктивной и быстрой.
Особое внимание в российских организациях уделяется выбору образованных специалистов, наиболее отвечающих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полной мере нужными профессиональными знаниями и умениями, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.
Явным недостатком этой модели является строение кадровых служб. Часто они состоят не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по работе с персоналом. При этом кадровая служба расположена на высоком уровне структуры предприятия и является функциональным и централизованным подразделением.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать выводы о слабых и сильных сторонах всех моделей (таб. 1).
Таблица 1. Преимущества и недостатки моделей
Модель Преимущества Недостатки
Японская Высокие возможности карьерного роста, обучение широкому кругу компетенций Бюрократичность японских организаций
Американская Индивидуальная ответственность, оценка индивидуальных результатов Малые возможности для карьерного роста, узкопро фильные специалисты
Европейская Тщательный подход к обучению сотрудников Большие расходы на персонал
Российская Продуктивная работа в сплоченном коллективе Раздробленность кадровых служб
Можно сделать вывод, что всегда нужно учитывать местные обычаи, уклад жизни людей. Учитывая все это можно создавать органичные модели управления персоналом, использовать методы из разных уже существующих моделей в управлении персоналом и добиваться поставленных целей.
Список литературы
1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. Введ. 201509-28. М.: Изд-во стандартов, 2015. 32 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. Введ. 2010-11-23. М.: Изд-во стандартов, 2011. 46 с.
3. Десслер Гарри. Управление персоналом. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. 800 с.
4. Международный менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://biglibrary.ru/category38/book113/ (дата обращения: 01.04.2018).
5. О персонале. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://opersonale.ru/ (дата обращения: 30.03.2018).
6. ТебекинА.В. Управление персоналом. М.: КноРус, 2013. 624 c.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Евлоева М.А.
Евлоева Мадина Абдрахмановна - магистрант, кафедра педагогики и методики начального образования, педагогический факультет, Ингушский государственный университет, г. Магас, Республика Ингушетия
Аннотация: в статье рассмотрены направления, повышающие эффективность системы внутреннего контроля для предприятий, находящихся на разных уровнях своего становления.
Ключевые слова: система внутреннего контроля, органы надзора, аутсорсинг, косорсинг, матрица ответственности.
Успешность функционирования предприятия, повышение уровня рентабельности, увеличение активов предприятия во многом зависит от налаженной системы управления, где главным инструментов, как правило, выступает внутренний контроль. Внутренний контроль - это совокупность организационной структуры, способов и приемов, принятых руководством и выполняющихся посредством его сил, для стабильной и плодотворной работы предприятия в целях проверки соблюдения требований законодательства, установления соответствия с планами, стандартами и приказами [2]. Основной целью системы внутреннего контроля (СВК) является выявление в кратчайшие сроки искажений и ошибок, а также принятие мер по их предотвращению. Таким образом, предприятие нуждается в создании эффективной СВК.
Как бы идеально не была организованна СВК, со временем она перестает отвечать интересам предприятия, организации, бизнеса. Ведь время не стоит на месте, многое вокруг нас меняется, совершенствуется, изменяется внешняя среда и степень влияния внешних факторов. И это требует регулярный пересмотр СВК. Но это не значит, что для улучшения надо в корне менять действующую СВК.
В статье предложены направления, повышающие эффективность СВК для предприятий, находящихся на разных уровнях своего становления:
