CC BY
90
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
Модели совершенствования
системы менеджмента качества вуза
В статье описаны возможности применения модели EFQMи ее адаптированных версий для повышения качества управления вузом на основе самооценки и бенчмаркинга.
Д. В. Маслов,
к. э. н., директор Научного центра бенчмаркинга и совершенствования Ивановского государственного энергетического университета
The article describes ways of implementation of the EFQM Excellence Model and its adopted version in Higher Education in order to raise management quality basing on self-assessment and benchmarking.
Одна из основных задач высшей школы России — подготовка высококвалифицированных специалистов, которые способны сделать экономику страны конкурентоспособной. Для решения этой задачи наше вузовское образование должно отвечать последним мировым стандартам. Традиции отечественной высшей школы, безусловно, сильны, но имеющийся потенциал необходимо грамотно использовать в современных рыночных условиях, когда любая организация, в том числе образовательная, должна максимально удовлетворять потребности всех своих заинтересованных сторон. А это в свою очередь возможно только при наличии эффективного, качественного менеджмента. Сегодня на повестке дня руководителей многих высших учебных заведений стоит вопрос о выборе модели управления качеством образования, ее дальнейшей разработке, реализации и внутренней оценке. Цель данной публикации — помочь сделать этот выбор более осознанно.
Модель совершенства ЕРЦМ
Простым и эффективным инструментом улучшения качества системы управления любой организацией, не зависимо от формы собственности, сферы деятельности и размера являются модели премий в области качества. Среди европейских организаций широко распространена модель Европейской премии качества (с 2006 г. Модель совершенства EFQM), предложенная Европейским фондом управления качеством (EFQM) в 1992 г. Применение модели EFQM предполагает не только конкурсную оценку, но и проведение серьезного диагностического исследования мощности и эффективности управленческого потенциала организации, оценку зрелости системы менеджмента относительно эталонного уровня, выявление сильных сторон, а также областей, где целесообразно проводить улучшения. Модель совершенствования EFQM объединя-
ет две группы критериев «Возможности» и «Результаты» (рисунок) [1].
Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа критериев «Результаты» включает основные показатели и результаты деятельности компаний, т.е. что достигла организация, используя имеющиеся возможности.
Модель совершенствования EFQM состоит из 9 критериев, 32 составляющих (субкритериев), детализирующих модель. Например, критерии «Лидерство» объединяет пять составляющих:
1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию ее развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре качества.
1Ь. Лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации.
1с Лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.
Ы. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.
^. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению. Каждый критерий имеет бальную оценку. Общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Группы «Возможностей» и «Результатов» име-
Модель совершенства EFQM
ют эквивалентные максимальные оценки — по 500 баллов.
В 1999 г. был проведен серьезный пересмотр модели, и из ее названия было удалено слово «бизнес» (до 1999 г. модель называлась «EFQM Business Excellence Model»). Это связано, в первую очередь, с тем, что многие некоммерческие организации также увидели в модели EFQM практический инструмент, позволяющий им строить эффективную систему управления на основе постоянной самооценки, сравнения себя с эталоном и результатами лучших организаций, выявления областей для совершенствования и поиска лучших управленческих решений.
Адаптированные модели совершенства
Еще одним важным результатом пересмотра модели в 1999 г. стало появление адаптированной версии модели EFQM «Public and Voluntary Sector Model». Очевидно, что между разными видами, типами организаций существуют многочисленные отличия. В общественном секторе цели, стоящие перед менеджерами, также разнообразны, имеют свою специфику и национальный оттенок. Например, в Великобритании основной акцент делается на построении качественной организации, ориентированной на потребителя, в Италии важна прозрачность и гибкость административной активности, в Германии улучшение качества в общественном секторе ассоциируется с оптимизацией управленческого аппарата.
На базе модели EFQM для общественного сектора в 2003 г. была представлена версия модели EFQM для высшего образования. Разработка адаптированной модели проводилась на базе университета Шеффилд Халам (Великобритания), который координирует проект EFQM «Качество в сфере высшего образования». В отраслевой версии модели заложен опыт применения модели EFQM в европейских вузах из 20 разных стран.
В России также с 1997 г. существует модель Премии Правительства РФ в области качества, критерии которой гармонизированы с моделью EFQM [2].
В 2001 г. на базе Московского государственного института стали и сплавов (технологический университета) организован отраслевой министерский конкурс качества для вузов «Системы обеспечения качества подготовки специалистов», модель которого является адаптированным для сферы образования вариантом моделей EFQM и Премии Правительства РФ [3].
Попытка вовлечь вузы России в процесс совершенствования на базе конкурса качества — это шаг в верном направлении, но едва ли достаточно эффективный, чтобы решать поставленные задачи. Безусловно, следует разделять оценку для конкурса и самооценку. Диагностическая самооценка по критериям премии качества подразумевает исследование своей системы управления, определение уровня развития относительно других, выявление сильных сторон и направлений для совершенствования.
Федеральное агентство по образованию РФ для диагностической самооценки вузов рекомендует применять модель «Совершенства деятельности вуза» СПбГЭТУ ЛЭТИ, которая также является отраслевой адаптацией модели EFQM [4].
Бенчмаркинг на основе моделей совершенства
Среди эффективных и простых инструментов совершенствования и повышения эффективности организации в мире все чаще называется бенчмаркинг (или эталонное сопоставление). В России для большинства руководителей «бенчмаркинг» [5, 6] — это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Суть же бенчмаркинга заключается, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и органи-зациями-лидерами; во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации.
Активному развитию глобального бенчмаркинга способствуют мировые конкурсы в области качества: Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США) и Европейская премия совершенства EFQM (о которой говорилось выше).
Организатор премии совершенства EFQM успешно развивают бенчмаркинг, организуют посещения лучших компаний Европы — лауреатов премии качества, координирует работу групп эталонного сопоставления, исследовательских консорциумов, практических сообществ. В частности, в рамках образовательного сообщества «EFQM Education Community of Practice» сотрудничают более 150 европейских вузов, проводя ежеквартальные встречи, конференции, семинары.
Помимо «материальной» бенчмаркинговой деятельности, Европейский фонд управления качеством активно развивает интерактивное эталонное сопоставление с использованием web-ресурсов. Интернет-сервис EFQM Excellence One (http:// excellenceone.efqm.org) — это обучающая on-line система e-бенчмаркинга, объединяющая все лучшие инструменты и методы совершенствования на базе модели EFQM.
Европейский опыт показывает, что логическим развитием национальной премии качества является создание бенчмаркинговой инфраструктуры, организация базы данных лучшей деловой практики и механизмов доступа к ней. Однако на базе национальной Премии Правительства РФ в области качества за 10 лет ее существования не была создана серьезная площадка для развития бенчмаркинга. Если EFQM является одновременно и организатором Европейского конкурса, и разработчиком модели совершенствования, и бенчмаркинговым центром, то в России эти направления развиваются далеко не параллельно. Так, российскую премию качества, модель которой гармонизирована с моделью EFQM, курирует Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, а саму модель совершен-
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
ствования EFQM в России представляет Центр консалтинга и обучения Всероссийской организации качества (ВОК), позиционируя модель отдельно от национального конкурса. Бенчмаркинг же делает первые шаги в России под эгидой Департамента «Деловое совершенство» ВОК и также обходит стороной национальный конкурс качества.
Если говорить о сфере образования, то мировые премии по качеству имеют в своих структурах отдельные конкурсные категории для общественных организаций (Европейская премия EFQM) или отдельно для сферы образования (премия Болдриджа). В России же образовательные организации участвуют в национальном конкурсе качества (Премии Правительства РФ) наравне с коммерческими компаниями. Хотя, как уже было сказано, Министерство образования и науки РФ с 2001 г. проводит отраслевой конкурс «Системы обеспечения качества подготовки специалистов», основанный на модели российской премии качества.
Несмотря на то, что участие вузов в министерском конкурсе добровольное, девятый пункт положения о конкурсе гласит «Отчеты вузов-лауреатов конкурса и заключения экспертной комиссии будут переданы в Государственную инспекцию по аттестации учебных заведений России для учета при проведении аттестации и аккредитации вузов». Вероятно, этот девятый пункт для многих участников и является первым и решающим пунктом при принятии решения об участии в конкурсе и проведении самооценки. Этот вывод подтверждается еще и тем фактом, что согласно решению коллегии Федерального агентства по образованию от 16 ноября 2004 г. № 3/1 «О разработке и внедрении внутри-вузовской системы управления качеством образования в высших учебных заведениях» в ближайшей перспективе основой аттестации и государственной аккредитации вузов станет единая система показателей уровня качества образования. Таким образом, наличие внутривузовской системы качества становится необходимым условием существования высшего учебного заведения.
Не хочется думать, что внезапно возросшее число участников, дипломантов и даже лауреатов национальной премии качества из образовательной отрасли (в 2004 г. — 3 дипломанта и 1 лауреат; в 2005 г. половина лауреатов и дипломантов — вузы) обуславливается только желанием показать государственным экспертам наличие системы менеджмента качества в вузе, а лучше подтвердить эффективную (часто в кавычках) СМК престижным сертификатом, например, ИСО 9001:2000, или красивым дипломом лауреата региональной, отраслевой, национальной, любой другой премии по качеству.
Система ранжирования и бальная оценка премий, действительно, как нельзя лучше подходят для процедур лицензирования, аттестации, аккредитации. Но далеко не всегда такой подход эффективен для совершенствования, реального улучшения качества и повышения конкурентоспособности. Если мы хотим совершенствовать системы управления и улучшать качество образовательных процессов, а не про-
цессов выдачи конкурсных сертификатов, дипломов, а затем лицензий и т. д., то нам, говоря о современных подходах к построению систем управления качеством (в том числе, премий в области качества, и, в том числе, в сфере образования) необходимо обратить внимание на обратную сторону медали — рыночную. Практически все руководители вузов отмечают сегодня ужесточение борьбы за потребителя. Привлечь студента именно в свой вуз — задача все более сложная и, вместе с тем, стратегически важная. Рынок и конкуренция — становятся довольно сильными мотиваторами для принятия решения об оптимизации и повышении качества системы управления вузом. Менеджмент вуза, по сути, — это менеджмент крупного бизнеса, методы которого необходимо адаптировать к специфике сферы образования. Но, как это сделать?
Одно из очевидных решений — бенчмаркинг. Развитие бенчмаркинга на базе национальной или отраслевых премий, на наш взгляд, наиболее простой и эффективный вариант. Опыт лучших российских организаций (вузов), используемые ими успешные подходы и методы управления должны генерироваться в базе данных лучшей практики. Эта информация должна быть доступна для всех организаций, стремящихся к совершенствованию своей деятельности.
Базовой площадкой может служить вузовский конкурс качества. Создание отраслевой базы данных позволит объединить лучший опыт участников и лауреатов конкурса, других заинтересованных образовательных организаций. Доступ к этой базе данных должен быть организован с использованием передовых информационных технологий через глобальный Интернет-ресурс.
В заключение хотелось бы отметить, что бенчмаркинг дает возможность использования накопленного опыта и взаимовыгодный обмен знаниями — это эффективная стратегия для повышения качества образования, которую необходимо брать на вооружение уже сегодня.
Литература
1. Д. В. Маслов, Ю. В. Вылгина. Современные инструменты управления: Модель совершенствования EFQM: Учебное пособие. Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т., 2006.
2. Руководство для участников конкурса 2003 г. «Системы обеспечения качества подготовки специалистов». М.: Министерство образования РФ, 2006.
3. Премии Правительства Российской Федерации в области качества: Рук-во для организаций-участников 2006 г. М.: ВНИИС, 2006.
4. В. С. Соболев, С. А. Степанов. Концепция, модель и критерии эффективности внутривузовской системы управления качеством высшего профессионального образования//Универси-тетское управление: практика и анализ, № 31, 2004.
5. Д. Маслов. Глобальный бенчмаркинг//Консультант, № 11, 2005.
6. Д. В. Маслов, Ю. В. Вытгина, А. М. Карякин. Развитие бенчмаркинга в сфере образования для повышения качества управления в вузе//Сб. докладов 11-ой Международной науч.-практ. конференции «Стремление к совершенству через управление качеством». МЭСИ, Москва, 2 марта 2006.
