CC BY
142
6. Об уравнивании спутниковых и наземных измерений коррелатным способом в плоских координатах для построения мостовых разбивочных сетей / М. Я. Брынь, А. В. Астапович, П. А. Веселкин и др. // Известия Петербургского университета путей сообщения. - СПб.: ПГУПС, 2005. - Вып. 3(5). - С. 17-21.
УДК 658.513.3
О. А. Гуляева, Д. А. Мардас
МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ ДЕЛОВОГО ПОРТФЕЛЯ В РАМКАХ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
Раскрыты оригинальные подходы к объективизации процедур подготовки и принятия решений о содержании инвестиционной политики корпорации в условиях естественной монополии.
модель, инвестиционная политика, корпорация, корпоративная стратегия.
Введение
Общую стратегию фирмы часто отождествляют с «портфельной», поскольку она определяет характер инвестиций корпорации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее деловых единиц и тем самым формирует состав и структуру инвестиционного портфеля [1], [2]. Эффективно распределенные между деловыми подразделениями инвестиции могут создать эффект стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.
Избранная менеджментом корпорации иерархия стратегий (корпоративная, конкурентные и функциональные) раскрывает и приоритеты роста компании.
На уровне корпорации (общефирменная стратегия) это прежде всего интеграция, осуществляемая либо путем слияния, либо путем увеличения капитала.
Конкурентная стратегия, как стратегия роста, является стратегией бизнеса при минимальном механическом расширении компании.
Любая функциональная стратегия детализирует шаги роста - будь то механическое расширение или формирование конкурентных преимуществ.
Построение функциональных стратегий, связанных с внутренней средой организации, по сути и содержанию близко к тактическому планированию. Поэтому их разработка основывается на традиционных, чаще всего
нормативных, подходах распределения ресурсов для максимизации результата деятельности. Такие задачи решаются менеджерами-профессионалами среднего звена и в современной теории редко связываются со стратегическим менеджментом.
Корпоративная и конкурентная стратегии сориентированы во внешнюю среду, состояние которой в будущем остается достаточно неопределенным. Выбор направления роста здесь, таким образом, может означать формирование высшим менеджментом корпорации портфеля инвестиций для механического расширения либо формирование портфеля конкурентных преимуществ (как правило, продуктовых или процессных инноваций). И в том и в другом случае результативность таких шагов будет определяться правильным выбором рынка и реальной оценкой будущего положения компании.
Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности конкурировать на нем чаще всего используют так называемые «портфельные» модели анализа стратегии [1]. С их помощью и выбирают стратегию роста (в этом случае «портфельную»), обеспечивающую достижение целей организации на очередной плановый период. «Портфельная» стратегия определяет виды и порядок действий с продукцией (в обобщенном понимании этого слова) либо с источниками финансирования бизнеса (как корпорации в целом, так и ее деловых единиц). Соответственно первая из этих альтернатив получила наименование продуктовая стратегия, вторую достаточно часто называют инвестиционной стратегией.
1 Квантификация матрицы БКГ при формировании делового портфеля
Классической «портфельной» моделью является матрица Бостонской консультативной (консалтинговой) группы (БКГ) [1].
Следует отметить, что слово «матрица» использовано здесь не вполне корректно, поскольку оно в математике означает таблицу чисел, которые в традиционном представлении этой модели (рис. 1 ) отсутствуют.
Модель БКГ указывает на четыре основные позиции для товара (бизнеса деловой единицы):
• высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар-«звезда»);
• высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);
• низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки», или отверженные мира бизнеса).
В озможно стар асшир енил отраслевого рынка
Высокие
Низкие
? «Звезда»
«Собака» «Дойная корова»
Уровень конкурентоспособности
Низкий Высокий
Рис. 1. Общее представление классической модели БКГ
Эти выводы есть логическое продолжение представлений о жизненном цикле товара [2]. Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла успешный бизнес и его товары генерируют денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
Таким образом, в классической модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений ограничивается четырьмя вариантами:
1) увеличение доли товара на рынке;
2) борьба за сохранение доли на рынке;
3) максимальное использование положения товара на рынке;
4) освобождение от неперспективного товара.
На этом основании авторы модели рекомендуют при разработке стратегии пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:
• «звезды» - оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• для «дойных коров» вводить жесткий контроль капиталовложений с передачей части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня (топ-менеджеров корпорации);
• «знаки вопроса» («дикие кошки») подвергать специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Практика бизнеса показывает:
• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.
Ясность рекомендаций и простота графического представления привели к тому, что практически в каждом пособии по менеджменту, а тем более по маркетингу, присутствует представление матрицы БКГ и многостраничные рассуждения о характеристиках всего «зоологического» ряда. «Эволюция» товара от «кошки» (в других интерпретациях - «трудного ребенка») до «собаки» при этом рассматривается как процесс естественного жизненного цикла: от зарождения до прекращения существования через рост («звезда») и стадию зрелости («дойная корова»). Однако такая тривиальная трактовка чаще всего оказывается не соответствующей реальному поведению товара. Кроме того, попытка применить на практике схему рисунка 1 сразу же приводит к множеству вопросов:
• как измерить уровень конкурентоспособности?
• в чем выражаются возможности расширения рынка?
• как отличить «высокие» от «низких» и т. д.
Таким образом, чтобы применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия (корпорации) в реальности, потребуется хотя бы провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности». Как правило [3], в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка (рис. 2) соответственно.
Темпы роста рынка (ТР) характеризуют движение продукции на рынке, т. е. изменение объемов реализации (объемов продаж) и определяются по каждому продукту через индекс роста за последний рассматриваемый период либо через среднегодовые темпы изменения. В свою очередь индекс роста (ТР) по каждому виду продукции может быть рассчитан как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий:
(1)
где Уп и Уп _1 - объемы реализации в денежных или натуральных единицах.
ТР
Инноватор 0,25 1,0
0,75
_ «Дикие кошки» «Звезды» Имитатор
_ «Собаки» «Дойные коровы» —
0,5 1,0 1,5 ОДР
Рис. 2. Квантификация матрицы БКГ
При использовании в качестве показателя расширения рынка среднегодового темпа роста продаж он вычисляется по формуле:
ТР = n-1-^
(2)
где У - значение объема реализации соответственно за п-й (текущий) или первый (базовый) период (год).
Относительная доля рынка (ОДР) по каждому товару определяется отношением доли предприятия на рынке ДРпр к доле ведущей конкурирующей фирмы ДРвк:
ДР
ОДР = ^р . (3)
Д ДРвк ( )
В свою очередь абсолютные доли рынка находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно для предприятия и сильнейшего конкурента.
В качестве границ между низкими и высокими показателями при построении матрицы БКГ избирают срединный индекс роста рынка
ТР = (TPm,x + ТР™, )/2
(4)
и единицу для относительной доли рынка, т. е. равенство конкурентоспособности предприятия и лидера отрасли.
На основе анализа матрицы БКГ формируют продуктовую стратегию предприятия. По отдельным видам продукции она может содержать следующие стратегические решения:
• убрать из продуктового портфеля предприятия;
• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
• увеличить инвестирование;
• изменить относительную долю на рынке;
• ввести жесткий контроль над инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.
2 Модифицированная матрица БКГ для выбора приоритетов инвестирования корпорации
Рассмотренная в предыдущем пункте схема неявно предполагает построение продуктового портфеля для предприятия с централизованной структурой и управлением.
В современных условиях сфера деятельности корпораций, как правило, сегментируется и создаются стратегические хозяйственные зоны (СХЗ) [2]. Крупные корпорации при этом передают функции стратегического планирования в свои подразделения, т. е. в СХЗ. Каждая зона самостоятельно занимается как разработкой, так и реализацией собственных стратегических планов. Такая организация планирования позволяет в наибольшей степени учесть специфику хозяйствования на уровне отдельных подразделений и создает возможности гибкой реакции на запросы потребителей и воздействие внешней среды в целом.
Вместе с тем у руководства корпорации в этом случае возникают трудности в формировании и реализации общефирменной стратегии. Объясняется это тем, что самостоятельные СХЗ мало заинтересованы в коммерческом успехе своих партнеров, которые становятся конкурентами в борьбе за инвестиции со стороны центрального руководства. Успешные СХЗ, кроме того, не желают делиться прибылью. Согласовывать интересы отдельных зон и вырабатывать общефирменную стратегию высший менеджмент вынужден в ходе переговоров с менеджерами региональных и продуктовых подразделений. При этом требуется объективно подтвердить предлагаемые как высшим менеджментом, так и менеджментом СХЗ альтернативы. Способом такого подтверждения может служить применение матрицы БКГ для оценки стратегических хозяйственных зон. Однако ее построение в этом случае имеет достаточно серьезную специфику.
Данная специфика определяется наличием информации о конкурентах компании и соответственно возможностью квантифицировать уровень конкурентоспособности СХЗ. Если удается получить данные об абсолютных долях рынка конкурентов, то матрица строится в координатах «темпы
роста отрасли», понимаемой как вид бизнеса корпорации, и «относительная доля рынка» (определяется для каждой СХЗ). В противном случае мы рекомендуем использовать относительную долю покрытия (ОДП), отражающую участие соответствующего бизнеса в возврате инвестиционных затрат корпорации.
Выбор границ между квадрантами и построение самой матрицы при наличии информации о доле рынка конкурента ничем не отличается от процедуры, изложенной в предшествующем пункте. Отметим только, что рекомендации в данной ситуации относятся к распределению инвестиций по СХЗ, а не к составу продуктового портфеля.
Обычно, однако, приходится довольствоваться информацией о собственной компании и рассчитать показатель ОДР для отраслей корпоративного бизнеса не удается. Это изменяет порядок расчетов и интерпретацию управленческих следствий из геометрических построений и «зоологических исследований» в классической модели БКГ.
Проиллюстрируем сказанное примером.
Бизнес-ситуация. В корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ). Экономическая характеристика зон (отраслей бизнеса корпорации) представлена в таблице 1. Требуется осуществить выбор перспективных для инвестирования СХЗ и дать стратегические рекомендации топ-менеджменту компании.
Порядок решения. Для выработки инвестиционной стратегии можно прибегнуть к оценке позиций СХЗ компании с помощью модифицированной матрицы БКГ. Модификация означает, что ввиду отсутствия необходимых данных о конкурентах компании ее придется строить в координатах «рост-доля», причем координатами будут относительные величины темпа роста (ОТР) и доли покрытия (ОДП).
Относительность здесь означает, что соответствующий показатель конкретной СХЗ оценивается в сравнении с ростом и долей покрытия затрат корпорацией в целом.
Рентабельность корпорации будем рассчитывать как отношение ее прибыли к общему объему реализации:
ПР
Р _ корП ^ч
корп тт- , ( )
реал
Очевидно, что если рентабельность отдельно взятой СХЗ ниже, чем рентабельность всей корпорации, то с ее бизнесом не все благополучно. Но в корпорации всегда будут отрасли как с меньшей, так и с большей рентабельностью. Следовательно, знание только показателей рентабельности не дает оснований для формулировки инвестиционной стратегии. К примеру, расчет рентабельности зон в нашем примере (см. табл. 2) указывает на необходимость ее повышения для 4-й СХЗ либо вообще на отказ от этого
бизнеса. Вместе с тем из таблицы 1 следует, что это один из наиболее быстро растущих бизнесов корпорации.
ТАБЛИЦА 1. Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Показатели СХЗ
1 2 3 4 5 6
Рост отрасли, % 12 20 2 15 7 5
Объем реализации, тыс. д. е. 20 8 50 30 45 5
Покрытие затрат, тыс. д. е. 10 4 20 3 15 1
Прибыль, тыс. д. е. 5 2 10 2 10 1
Выясним экономическое содержание понятия «покрытие затрат» и попробуем применить его в нашей ситуации.
Сумма покрытия затрат (ПЗ) определяется превышением чистого оборота (в нашем случае это будет объем реализации -реал) над переменными затратами [4], т. е.
ПЗ = Греал - Зпер, (6)
где Зпер - переменные затраты.
Тогда доля покрытия затрат (ДП) будет определяться отношением
ДП = Ж (7)
реал
и отражать эффективность деятельности по возврату инвестиций в соответствующем периоде. Очевидно, что в рамках корпорации эта эффективность проявляется с учетом удельного веса СХЗ в общем бизнесе.
Удельный вес j-й (j = 1,...,п) СХЗ определяется ее долей в общей реализации:
Vj Vj
а. = Реал = . (8)
' у -■> -
/ 1 реал р(
j 7 V V
реал
)
Тогда темп роста корпорации может быть рассчитан как средневзвешенная величина, т. е.
п
ТРкорп = ЪаТр,. (9)
]=1
Таким образом, в соответствии с нашими допущениями
ТР
ОТР,= j
ТР
корп
ОДП ; =
ДП
ПЗ, V,
ДП
корп
VJ
реал
■j ^ реал
ПЗ
_L EL
ay ПЗ
(10)
(11)
Очевидно, что границей между низкими и высокими темпами роста следует признать равенство темпов роста СХЗ и корпорации, т. е. ОТР = 1. Тот же вывод следует и для оси ОДП.
Наряду с этим отметим, что корпоративный эффект СХЗ (бизнеса корпорации), интерпретируемый как источник финансов для развития или выплаты дивидендов, будет определяться разницей между долей покрытия и рентабельностью. Чем больше эта разница у конкретной СХЗ, тем больше ее вклад в синергию корпорации. Поэтому для отражения такого эффекта будем каждую СХЗ в модифицированной матрице представлять геометрическими фигурами, площади которых пропорциональны доле покрытия и рентабельности. Тогда по их соотношению (рис. 3) можно судить, имеет ли СХЗ свободные средства.
Модифицированная матрица БКГ
з
2,5
2
о а.
>5
15
х
j
и о
0,5 0
-0,5
• 5 M ф . ш fci N-У
ф ■ к № 1 m
1 1 (1 0,5 1 1,5 ;
° ДП
• Рентабельность
Отностительная доля покрытия
Рис. 3. Модифицированная матрица БКГ для выбора инвестиционной стратегии
корпорации
Расчет соответствующих величин для нашего примера произведем во вспомогательной таблице (табл. 2).
Матрица на рисунке 3 построена по данным нашего примера с помощью инструмента «Мастер диаграмм» MS EXCEL. Из ее анализа можно сделать следующие выводы.
ТАБЛИЦА 2. Расчет показателей в матрице «рост-доля»
Показатель СХЗ
1 2 3 4 5 6
Доля покрытия всей корпорации ^ 10 + 4 + 20 + 3 +15 +1 53 3,34
ДП = = 20 + 8 + 50 + 30 + 45 + 5 158
Доля покрытия 0,5 0,5 0,4 0,1 0,3 0,2
Рентабельность (прибыль / объем реализации) 0,25 0,25 0,2 0,07 0,22 0,2
Удельный вес зоны а в общем объеме реализации 20/158= =0,13 0,05 0,32 0,19 0,28 0,03
Рентабельность корпорации 5 + 2 + 10 + 2 + 10 + 1 30 Р = = = 0,19
20 + 8 + 50 + 30 + 45 + 5 158
Темп роста всей корпорации ТР = 0,13 X 12 + 0,05 X 20 + ... = 8,16 корп
Относительный темп роста (ОТР) 12/8,16= =1,47 2,45 0,25 1,84 0,86 0,61
Коэффициент а 7 1/0,13=7,7 20 3,13 5,26 3,57 33,3
З Отношение З 10/53= =0,19 0,08 0,38 0,06 0,28 0,02
Относительная доля затрат (ОДП) 1,46 1,6 1,19 0,32 1,0 0,67
Лидерами корпорации являются 1-я и 2-я СХЗ. Они находятся в позиции «звезд» среди других отраслей корпорации и имеют свободные средства. Их темпы роста дают топ-менеджменту наибольшие основания для дальнейшей поддержки дополнительными инвестициями, в том числе для возможной диверсификации.
Свободными средствами обладают также 5-я и 3-я зоны. Но их темпы роста на фоне корпорации в целом не являются впечатляющими. Возможно, дополнительные инвестиции в расширение налаженного производства 5-й СХЗ и позволят увеличить ее доходы, но лучше будет, если этими средствами станет только собственная прибыль данной отрасли. 3-я СХЗ должна стать источником средств для корпоративных капиталовложений.
4-я СХЗ хоть и обладает свободными средствами, но они незначительны для перевода ее из поля «знаки вопроса» в позицию «звезды». Именно в нее в первую очередь должна инвестировать корпорация.
6-я СХЗ - аутсайдер корпорации. И хотя ее рентабельность практически совпадает с рентабельностью корпорации в целом, перспектив она не имеет. Лучшей стратегией для ее бизнеса будет «сбор урожая».
Таким образом, изложенная здесь модификация делает классическую матрицу БКГ гораздо более практичной и применимой, поскольку добыть сведения о конкурентах не так просто.
3 Модификация матрицы БКГ для корпораций с централизацией финансовых потоков
В Российской Федерации на данном этапе существует ряд корпораций, так называемых «естественных монополий», в которых финансовые потоки предельно централизованы и, несмотря на диверсификацию деятельности и достаточную автономность подразделений, в них фактически отсутствуют центры прибыли в их классическом понимании [2], т. е. имеющие право на распределение созданной ими прибыли. К примеру, в ОАО РЖД территориальные филиалы (железные дороги), создавая реальную стоимость по основной деятельности, от распределения финансового результата отстранены.
Для таких корпораций, очевидно, построить рациональный продуктовый или инвестиционный портфель с помощью классической матрицы БКГ невозможно. Не может быть применена и предложенная в предшествующем пункте схема, поскольку при отсутствии свободного обращения акций использование такого показателя, как «доля покрытия» для оценки эффективности деятельности корпорации, вообще представляется сомнительным. Экономическую эффективность основной деятельности территориальных филиалов и выбор объектов инвестирования со стороны руководства корпорации более правильно будет осуществлять с использованием показателя «доля затрат», т. е. отношения суммы переменных затрат филиала (линейного подразделения) к его выручке по основной деятельности:
где ДЗ - доля затрат; Зпер - переменные затраты подразделения; Косн - выручка по основной деятельности.
Очевидно, что аналогичный показатель может быть построен и для корпорации в целом:
(12)
(13)
Введем теперь относительную долю затрат как отношение вида
корп
(14)
Тогда, используя уже введенные в предшествующем пункте темп роста корпорации и относительный темп роста (соотношения (9) и (10)), рассчитываемые по выручке вместо объемов реализации, мы можем построить еще одну модификацию матрицы БКГ, но вполне применимую для корпораций с полной централизацией денежных потоков.
Снова проиллюстрируем методику на примере.
Для большей наглядности и простоты изложения используем числовые данные из бизнес-ситуации, описанной в пункте 2, подразумевая под объемами реализации выручку по основной деятельности, а долю покрытия интерпретируя как долю затрат (табл. 3).
ТАБЛИЦА 3. Экономическая характеристика филиалов корпорации
Показатели Филиал
1 2 3 4 5 6
Рост филиала, % 12 20 2 15 7 5
Выручка по основной деятельно-
сти, тыс. д.е. 20 8 50 30 45 5
Переменные затраты, тыс. д.е. 10 4 20 3 15 1
Расчет произведем во вспомогательной таблице (табл. 4).
ТАБЛИЦА 4. Расчет показателей в модификации матрицы БКГ для корпораций с централизацией финансовых потоков
Показатель Филиал
1 2 3 4 5 6
Доля затрат во всей корпорации ^ 10 + 4 + 20 + 3 +15 +1 53 , ),34
ДЗ — — 0 20 + 8 + 50 + 30 + 45 + 5 158
Доля затрат филиала 0,5 0,5 0,4 0,1 0,3 0,2
Удельный вес филиала а в общем объеме выручки корпорации 20/158= =0,13 0,05 0,32 0,19 0,28 0,03
Темп роста всей корпорации ТР „ — 0,13 х 12 + 0,05 х 20 + ... — 8,16 кори.
Относительный темп роста (ОТР) 12/8,16= =1,47 2,45 0,25 1,84 0,86 0,61
Коэффициент а ] 1/0,13= =7,7 20 3,13 5,26 3,57 33,3
Отношение ПЗ ^ ПЗ 10/53= =0,19 0,08 0,38 0,06 0,28 0,02
Относительная доля затрат (ОДЗ) 1,46 1,6 1,19 0,32 1,0 0,67
Проведенная модификация существенно изменяет содержание выводов и рекомендации модели: поля матрицы будут носить иной смысл и от-
ражать действия в отношении подразделений корпорации, а не в отношении ее финансового результата (рис. 4).
ОТР
Высокий
Низкий
ш
Иняестироват ь в основные средства
П1
Инвестировать в инновации
П4
Сокращать переменные затраты
го
Сокращать производство
Низкая Высокая ОДЗ
Рис. 4. Поля модифицированной матрицы БКГ
В нашем условном примере руководству корпорации следует особое внимание уделять 4-му и 6-му филиалам (рис. 5).
Относительный темп роста
3
2,5 2 1,5 1
0,5 0
-0,5
О
<ё
/Г; . (0
гл {
СО ™
(0
1 о 0,5 1 1,5
о
ДЗ
Относительная доля затрат
Рис. 5. Модифицированная матрица БКГ для корпорации с централизацией финансовых потоков
4-й филиал следует рассматривать как лидера, развивать и укреплять его производственную базу. 6-й филиал нуждается в модернизации - либо в спектре продукции и услуг, либо в организации производственного процесса. 3-й филиал является аутсайдером корпорации, и его нынешний производственный портфель бесперспективен. 1-й и 2-й филиалы должны
быть подвергнуты серьезному технико-экономическому анализу для уяснения причин высокой затратности производства.
Заключение
Таким образом, модифицированные матрицы становятся реальным инструментом выработки управленческих решений для корпораций и предприятий с централизацией финансовых потоков. Их основное преимущество состоит в том, что они не требуют дополнительной (сторонней) информации.
Библиографический список
1. Стратегическое планирование / ред. Уткин Э. А. - М.: ЭКМОС, 1998. - 440 с.
2. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 2003. - 342 с.
3. Краткий курс практического менеджмента / А. Н. Мардас, О. А. Мардас. -СПб.: Литера, 2002. - 160 с.
4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / ред. А. П. Градов. -СПб.: Специальная литература, 1996. - 510 с.
УДК 620.10 С. Ю. Каптелин
ПРИРОДА МАСШТАБНОГО ЭФФЕКТА ПРИ ХРУПКОМ И КВАЗИХРУПКОМ РАЗРУШЕНИИ
Инженерная практика показывает, что при увеличении размеров конструкций снижается прочность их элементов. В особой степени этот факт проявляется при хрупком разрушении. В статье показана физико-механическая природа упрочнения материала с уменьшением характерных поперечных размеров образцов, связанная с уменьшением коэффициента концентрации элементарных усилий на структурную ячейку материала. Экспериментальные исследования показали правомерность новой модели хрупкого разрушения для оценки прочности материалов с учётом масштабного фактора.
прочность при хрупком разрушении, масштабный эффект, коэффициент концентрации элементарных усилий на структурную ячейку.
Введение
Хрупкое разрушение элементов строительных конструкций является одним из самых опасных видов предельных состояний первой группы.
