CC BY
11
И. Н. Кузнецов
МОДЕЛИ ПЕРЕХОДА РОССИЙСКИХ ОБЪЕДИНЕНИЙ К СЕТЕВОМУ УПРАВЛЕНИЮ
Рассмотрены вопросы оценки эффективности деятельности объединения российских промышленных предприятий как самостоятельного хозяйствующего субъекта. Проведен анализ уровня развития стратегического управления группой, а также степени использования ресурсов сетевой формы объединения предприятий для решения единых целей. Предложены направления совершенствования отношений внутри группы для повышения конкурентоспособности.
Ключевые слова: финансово-промышленная группа, эффективность управления, кооперация, диверсификация, акционерные связи, инвестиции, горизонтальная координация, иерархическое управление, аутсорсинг.
Эффективность хозяйственных связей - один из актуальных вопросов государственного регулирования экономики. Рациональные межфирменные связи выступают источником получения синергетиче-ского эффекта совместной работы.
На увеличение синергетического эффекта большое влияние оказывает уровень организации совместной деятельности компаний для достижения единых целей. В сфере производства совместная деятельность в советское время получила названия «кооперация» и «специализация». В экономике развитых рыночных отношений распространенной формой совместной деятельности в производственной сфере является аутсорсинг.
Эффективный аутсорсинг предполагает выполнение достаточно жестких условий, характерных для менеджмента высокого уровня. Прежде всего это переход в управлении компанией на процессный подход. Следствием такого подхода (в том числе и сокращения издержек) являются реализация на практике понятия бизнес-процесса, его структуризация, разделение на основные и вспомогательные процессы, выстраивание определенной организационной структуры управления компанией и др. Только в условиях формализованных бизнес-процессов становится возможным эффективное применение аутсорсинга, т. е. передачи выполнения отдельных узлов и агрегатов другим предприятиям. Отметим, что классическое определение аутсорсинга учитывает, что предприятия-смежники выполняют переданные им функции более эф-
фективно, чем основное предприятие. Повсеместная диверсификация производства, глубокая специализация предприятий возможны только при переходе на процессный подход в управлении всей массой предприятий отрасли и смежников. Безусловно, существуют и другие ограничения, например, по информационному обеспечению всего бизнес-процесса, совместимости информационных технологий участников объединения и т. п. Отнесем ограничения подобного вида условно к технологическим требованиям аутсорсинга.
Другим условием эффективности совместной деятельности является уровень развития договорных отношений. Речь идет не только о реальном уровне юридической защиты заключенных сделок, но и о факторах делового оборота. Так, например, одним из показателей уровня развития договорных отношений является среднестатистическая продолжительность подготовительного процесса. Опосредованно этот показатель указывает на уровень издержек, которые вынуждена оплачивать компания для заключения сделки. Данный вид издержек возрастает в случаях, когда участники обладают комплементарными активами. При этом возникает возможность спекулировать ценой при заключении сделки. Более того, нередки случаи оппортунистического поведения в процессе исполнения сделки. Достаточно вспомнить ситуацию, сложившуюся в сфере транспортировки российского газа в страны Западной Европы в начале 2009 г. Совместная деятельность производителя газа, являющегося монополистом и владельцем комплементарного актива, и транзитера, являющегося монополистом и владельцем другого комплементарного актива - газотранспортной системы, была осложнена проблемами заключения и исполнения сделки. Сделка состоялась благодаря подключению европейского общественного мнения и принуждению к выполнению своей роли одного из партнеров. Подобных примеров можно привести множество.
Реальные условия хозяйствования в России характеризуются высоким уровнем монополизации, неустойчивостью договорных отношений, отсутствием практики принуждения к выполнению договорных обязательств через общественные формы воздействия по типу сетевых объединений. В этих условиях введение иерархического управления компенсирует недостатки координации совместной деятельности, организованные только на договорной основе.
Для российских производственных компаний свойственно объединение в промышленные группы по принципу холдинга, с тем чтобы любую деталь производить «у себя дома», включая выращивание собственных овощей для фабричной столовой. Такой подход к формированию объединений сложился еще в условиях централизованной экономики со слабым контролем за эффективностью деятельности участни-
ков объединения. Развитие рыночных отношений в России ведет к повышению удельного веса предприятий, прошедших этапы становления и осознания условий совместной эффективной работы. Точной статистики о формах и эффективности работы в условиях объединения пока не существует. Поэтому целесообразно рассмотреть эволюцию управления в объединении на примере опыта, накопленного российскими финансово-промышленными группами (ФПГ) за 1999-2002 гг. Исследования на указанном промежутке времени обладают высокой достоверностью в силу того, что они опираются на данные официальной статистики.
Анализ моделей проведем по ФПГ, объединенным в определенные группы В. Е. Дементьевым [2]. Автор вводит три типа ФПГ по категориям отношений, сложившихся в объединении: банковские, ФПГ с акционерными связями и кооперационные.
Банковские ФПГ - это группы с долей кредитно-финансовых организаций в капитале центральной компании, превышающей 15%. Введенный автором критерий выделения ФПГ указывает на уровень управляемости со стороны центральной компании всей группой, а значит, и влияния на решение стратегических вопросов со стороны ее участников. Финансово-кредитные организации по существу являются мажоритарными акционерами центральной компании. Такое положение обусловливает акцент на инвестиционный анализ и управление с позиции финансовых выгод от запланированных проектов.
Данный тип групп за указанный период показал самый высокий рост производства, производительности труда и долгосрочных финансовых вложений. Стратегия долгосрочного развития стала высшим приоритетом. Ключевыми стали показатели завоевания большей доли на рынке, качественное изменение подходов к управлению ФПГ, переход к управлению по критерию эффективности.
Напомним, что термин «эффективный» применяется для измерения степени достижения организацией ее целей. В этом смысле он понимается как имеющий высокий уровень эффекта или результата и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, выпуск и затраты, исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, указанный термин более полно характеризует успешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой. Для открытых систем внешняя среда оказывает существенное влияние на развитие организации. Проблема повышения этого комплексного показателя требует поиска ответов на следующие вопросы: производство какой продукции может обеспечить максимум доходов; каким рынкам отдавать предпочтение; в каком на-
правлении улучшать экономические характеристики товаров и рынков; как лучше использовать ресурсы, чтобы они обеспечили экстраординарную, а не ординарную отдачу, достигаемую лишь при повышении соотношения между результатом и затратами? Обычно эти вопросы решаются компанией в период разработки стратегии. При этом важнейшим является показатель конкурентоспособности, поэтому прежде всего необходимо определить величину инвестиций для реализации стратегии развития конкурентоспособности [3].
Преобладание инвестиционного подхода в условиях централизованного воздействия на выработку стратегии группы финансово-кредитными организациями в российских условиях показывает результаты, свойственные транснациональным компаниям с высоким уровнем развития стратегического менеджмента. Отметим, что подход к развитию, ориентированный на будущее, соответствует основному критерию управления коммерческой организацией в развитых рыночных отношениях - увеличению стоимости компании.
Для ФПГ с акционерными связями (8 официально зарегистрированных групп) характерны не только участие в капитале центральной компании, но и связи другого рода: обмен акциями среди участников, выстраивание кооперационных отношений, объединение в подгруппы для увеличения объемов закупки комплектующих. Анализ статистики за указанный период показывает, что эти группы заметно отстают от других групп в увеличении объемов производства. Они не склонны к дальнейшему усилению акционерных связей. Более того, отмечается низкая интенсивность долгосрочных финансовых вложений. Иными словами, для них характерны до конца не сформированные и неэффективные инструменты централизованного управления группой. Вместе с тем начавшийся обмен акциями как способ введения горизонтальных способов координации совместной работы также не смог создать условий для эффективной деятельности. Формальным выражением такого состояния управления является несбалансированность стратегии и ее размытость в целевой направленности. В классическом стратегическом анализе компании подобная стратегия признается как малоэффективная, не выводящая компанию на позиции конкурентоспособной организации [7].
Кооперационные ФПГ, насчитывающие 11 единиц, характеризуются долей кооперационных связей внутри групп. Так, в частности, пороговая величина доли внутригрупповых поставок была принята в размере не менее 10% от объема производства.
Особенностью управления в группе указанного типа является максимальное приближение к классическому пониманию объединения сетевого типа [1]. В сетях главный мотив объединения - получение до-
полнительной прибыли за счет синергетических эффектов специализации и кооперации при эффективной координации деятельности участников. Здесь к минимуму сведены издержки заключения внутренних сделок. Этот тип групп является лидером по интенсивности инвестиций в основные средства (самая активная реакция на изменение экономических условий после 1998 г.).
Иными словами, во главу угла участники групп ставят основную деятельность, т. е. совершенствование операционного менеджмента. С позиций эффективности на первый план в такого рода объединениях выходят задачи повышения эффекта (efficiency) своей деятельности, т. е. производительности. Это внутренний параметр функционирования компании, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом. Он позволяет соизмерить затраты и результат совершенствования управления.
Для российской промышленности с характерной сильной изношенностью производственно-технологической базы такие приоритеты обоснованы и носят характер первоочередных мер. Отметим, что, как показывает западный опыт реконструкции, обычно переоснащение производства новой техникой, помимо других видов эффектов, связано и с минимизацией издержек производства. По некоторым оценкам, сокращение издержек достигает 25%. Такие показатели другими методами практически недостижимы. Можно предположить, что слабость координации действий участников в условиях недостаточного влияния центральной компании на выработку стратегии дала акцент в стратегии на производительность за счет модернизации основных средств.
Рассмотренные три группы объединений расставлены по критерию убывания уровня холдинговых отношений координации: от централизованного, добровольно принятого способа координации и регулирования конфликтов в процессе выработки и реализации стратегии (банковские группы) до объединения с преимущественно горизонтальными связями и способами координации, а кооперация осуществляется в основном на договорных отношениях (кооперационные группы). Отметим, что горизонтальные связи характерны для механизма самоорганизации, который при всех его положительных моментах (повышенной гибкости реакции организации на изменения внешней среды) имеет существенный недостаток - он приводит к рациональным (оптимальным) решениям за достаточно длительный период. В этой связи стратегию кооперационных ФПГ можно расценить как выбор стратегии высокой приспособляемости к изменениям рыночной конъюнктуры за счет того, что будут потери из-за неоптимальных решений. Величина доли неоптимальных решений определяется не только организацией принятия управленческих решений, но и профессионализмом управленцев
среднего уровня менеджмента. Потери, связанные с неоптимальными решениями в сети, - это плата за высокий уровень гибкости кооперационных ФПГ. Характеристики системы управления в российских объединениях приведены в таблице.
Характеристики системы управления в российских объединениях
Характеристики системы управления Банковские группы Группы с акционерными связями Кооперационные группы
Основные связи внутри группы 1. Сильное централизованное управление. 2. Преимущество финансовых целей производства. 3. Сильное целевое управление 1. Слабое централизованное управление. 2. Стандартные договорные отношения по кооперации. 3. Слабое целевое управление Сильное целевое управление
Управление хозяйственными связями внутри группы Мало внимания кооперации участников Мало внимания кооперации участников Большое внимание кооперации участников
Отношения с внешней средой На уровне участников На уровне участников На уровне группы в целом
Механизм координации Иерархический через финансовый ресурс: 1. Договорные отношения. 2. Отсутствие других методов принуждения Слабый механизм горизонтальной координации: 1. Договорные отношения. 2. Отсутствие других методов принуждения Иерархический через финансовый ресурс: 1. Договорные отношения. 2. Задействование других методов принуждения
Использование возможностей получения синергетического эффекта Ниже среднего Очень слабое Выше среднего
Основной результат объединения в группу 1. Повышение конкурентоспособности участников. 2. Создание управленческого потенциала для аутсорсинга внутри группы 1. Слабое воздействие на конкурентоспособность группы и участников. 2. Повышение имиджа участника через распространение бренда группы. 3. Отсутствие потенциала для аутсорсинга внутри группы 1. Повышение конкурентоспособности группы. 2. Формирование технологического и управленческого потенциала для аутсорсинга внутри группы и за ее пределами
Основной мотив объединения в группу Доступ к финансовым ресурсам для своего развития Использование потенциала финансовой организации-участника 1. Облегчение кооперации. 2. Максимальное получение синерге-тического эффекта
Проведенный анализ системы управления официальных российских ФПГ за рассмотренный период позволяет сформулировать три результата деятельности объединения промышленных предприятий и финансово-кредитных организаций.
Во-первых, все типы ФПГ, несмотря на российские особенности рыночных условий хозяйствования, демонстрируют серьезные функциональные возможности. Создан потенциал для повышения конкурентоспособности как самой группы, так и ее участников. Более того, сформированы предпосылки для перехода на отношения аутсорсинга.
Во-вторых, не только группы холдингового типа, т. е. с централизованным управлением, но и группы сетевого типа, формирующиеся на договорной основе и с управлением на базе механизма самоорганизации, вырабатывают и реализуют стратегические решения, свойственные классическим подходам стратегического менеджмента.
В-третьих, для групп с централизованным управлением характерен более высокий уровень развития стратегического управления и механизма реализации стратегии. Такая оценка правомерна по критериям классического стратегического менеджмента компании [4].
Отметим, что прогрессивные тенденции развития управления в объединениях, как и традиционные, дали положительные результаты в условиях недостаточно развитых рыночных отношений, свойственных российской экономике. Развитие отношений, в том числе повышение эффективности государства как регулятора, позволит сделать востребованными механизмы договорной и сетевой организации объединения предприятий. Одной из проблем является формирование устойчивых отношений как способа востребованности долгосрочных планов, современных методов формирования и реализации стратегии развития компании, а также методов сетевого управления совместной деятельностью компаний.
Список литературы
1. Баринов В. А., Жмуров Д. А. Развитие сетевых формирований в инновационной экономике // Менеджмент в России и за рубежом. -2007. - № 1.
2. Дементьев В. Е. Российские финансово-промышленные группы: опыт интеграции сетевого типа // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2007. - № 1.
3. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб. : Питер,
2006.
4. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М. : Вильямс, 2005.
