CC BY
111Модели интегрированных систем менеджмента
Царик Василий Дмитриевич,
аспирант кафедры управления государственными и муниципальными закупками МГУУ Правительства Москвы E-mail: vasyatsarik@mail.ru
На сегодняшний день единой общепризнанной модели интегрированной системы менеджмента, также, как и единого подхода к интеграции систем менеджмента не выработано. Не разработан также стандарт международной организации по стандартизации (ISO), устанавливающий требования к интегрированной системе менеджмента. Вместе с тем в посвященной данной тематике, рассматриваются другие модели интегрированной системы менеджмента, например, модель системы менеджмента, основанная на принципах («всеобщее управление качеством») или модель, основанная на методологии управления риском, при этом следует отметить значительное сходство этих моделей. Сходство моделей, предлагаемых в качестве основы для создания интегрированной системы менеджмента, связано с применением для интеграции процессного и системного подходов, применения методологии «PDCA» и постоянного улучшения. Существуют общие элементы, которые облегчают интеграцию международных стандартов систем менеджмента. Интегрированная система менеджмента может меняться в зависимости от сфер деятельности, потребностей, миссии и видения организаций. Это изменение является непрерывным в соответствии с меняющимися условиями. По-прежнему существуют различные мнения относительно внедрения интегрированной системы менеджмента.
Ключевые слова: интегрированная система менеджмента, стандарты серии ISO, модели ИСМ, матрица ИСМ.
На сегодняшний день единой общепризнанной модели интегрированной системы менеджмента, также, как и единого подхода к интеграции систем менеджмента не выработано. Не разработан также стандарт международной организации по стандартизации (ISO), устанавливающий требования к интегрированной системе менеджмента. Вместе с тем в посвященной данной тематике, рассматриваются другие модели интегрированной системы менеджмента, например, модель системы менеджмента, основанная на принципах («всеобщее управление качеством») или модель, основанная на методологии управления риском, при этом следует отметить значительное сходство этих моделей. Сходство моделей, предлагаемых в качестве основы для создания интегрированной системы менеджмента, связано с применением для интеграции процессного и системного подходов, применения методологии «PDCA» и постоянного улучшения. Интегрированная система менеджмента любой организации сложна и многообразна. Для каждого предприятия она индивидуальна. В ней уникальны все элементы - экономические системы, вид реализуемой продукции, персонал, внешняя среда, информационные технологии т.д. Ниже перечислены наиболее распространенные модели интегрированной системы менеджмента в литературе.
1. Модель ИСМ, основанная на системном подходе
Модель включает в себя систему, которая использует все ресурсы в соответствии с текущими целями и задачами, важно, чтобы процессы были совместимы друг с другом. Данная система подходит к каждой проблеме с целостной точки зрения. Эта методология помогает гармонизировать различные функции международных стандартов. Интеграция в системный подход может происходить в различных формах, таких как интеграция на основе ISO 9001 или интеграция на основе ISO 14001. [1] (рис. 1).
Ое
см л
Потребители и другие заинтересованные стороны
Требования
Постоянное улучшение системы менеджмента качества
Потребители и
другие заинтересованные стороны
Удовлетворенность
Рис. 1. Модель системы менеджмента, основанная на процессном подходе
2. Эволюционная модель системы менеджмента
Таблица 1. Образец матрицы интегрированной системы менеджмента
Эта модель дает общую оценку изменений, происходящих в системах менеджмента во времени, и создает новую модель, оценивая различные способы интеграции вместе. Модель эволюции систем управления включает в себя три этапа, а именно стандартизацию, рационализацию и интеграцию. Ренфрю и Мьюир [2] рассматривают ISO 9001 в качестве отправной точки для создания интегрированной системы менеджмента. Следующий этап - матрица ИСМ, которая относится к выявлению сходных элементов среди различных международных стандартов. Четвертый этап-это интеграция процедур и процессов. Хотя можно создать интегрированную процедуру для стандартов, добиться этого для процессов довольно сложно. Следующей фазой является - улучшение для качества, повышение экологической эффективности для окружающей среды и для безопасности жизни и здоровья. Наконец, формируется единый стандарт менеджмента (рис. 2).
Отраслевые схемы-9001, ISO 14001, BS
_ t
ISQ9001
Общий стандарт менеджмента QUENCH
\
Комплексные процессы
Рис. 2. Модель эволюции систем менеджмента Ренфрю и Мьюира
3. Матрица интегрированной системы менеджмента
Эта модель показывает синергию различных элементов. Основной целью данной модели является иллюстрация различных международных стандартов, способных к интеграции. [3]. В таблице 1 приведен образец матрицы ИСМ [4,5]. В матрице ИСМ существуют различные мнения относительно совместимости элементов друг с другом и их реализации организациями. Согласно одной точке зрения, существует сильная взаимосвязь между ISO 9001 и ISO 14001, и можно имплементировать матрицу в ИСМ. Другая точка зрения предполагает, что стандарты имеют специальные функции, относящиеся к самим себе, и проблемы, вероятно, возникнут в процессе интеграции. Основываясь на полученных к настоящему времени выводах, можно утверждать, что сходства между стандартами, особенно между стандартами управления качеством и экологическим менеджментом, значительно выше, чем различия. Матрица интегрированной системы менеджмента особенно важна на этапе планирования, поскольку она показывает, насколько совместимы или несовместимы различные международные стандарты в интеграции (рис. 3).
ISO 9001:2015 Пункт стандарта ISO 14001:2015 Пункт стандарта
Масштаб 1 Масштаб 1
Нормативные ссылки 2 Нормативные ссылки 2
Термины и определения 3 Термины и определения 3
Контекст организации 4 Контекст организации 4
Понимание организации и ее контекста 4.1 Понимание организации и ее контекста 4.1
Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон 4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон 4.2
Определение сферы применения системы менеджмента качества 4.3 Определение сферы применения системы менеджмента качества 4.3
Система менеджмента качества и ее процессы 4.4 Системы экологического менеджмента 4.4
Лидерство 5 Лидерство 5
Планирование 6 Планирование 6
Действия по устранению рисков и возможности 6.1 Действия по устранению рисков и возможности 6.1
Цели в области качества и планирование по их достижению 6.2 Экологические цели и планирование их достижения 6.2
Поддержка 7 Поддержка 7
Ресурсы 7.1 Ресурсы 7.1
Компетенции 7.2 Компетенции 7.2
Осведомленность 7.3 Осведомленность 7.3
Коммуникации 7.4 Коммуникации 7.4
Документированная информация 7.5 Документированная информация 7.5
Оперативность 8 Оперативность 8
Оперативное планирование и контроль 8.1 Оперативное планирование и контроль 8.1
Оценка эффективности 9 Оценка эффективности 9
Улучшение 10 Улучшение 10
ISO 8000
Матрица ИСМ
Интегрированные процедуры с отдельными процессами
Рис. 3. Модель интегрированной системы менеджмента в соответствии с матрицей ИСМ
Ое
см л
4. Модель Европейского фонда Управления Качеством (EFQM)
Модель качества была подготовлена Европейским фондом управления качества в 1988 году для повышения конкурентоспособности европейских организаций. Данная модель была разработана таким образом, чтобы она могла использоваться в системе качества всеми видами организаций, независимо от различий в секторе и потенциале. Философия этой модели основана на самооценке самих организаций, такой метод позволяет организациям определить свое текущее положение на рынке и разработать новые стратегии для повышения уровня взаимодействия между процессами. Модель включает в себя девять критериев, пять из которых являются инструментами, а остальные четыре - результатами. Данными критериями являются лидерство, стратегия, люди, партнерские отношения и ресурсы, процессы, продукты и услуги, результаты людей, результаты клиентов, результаты общества и ключевые результаты деятельности. На этом этапе стоит отметить, что модель качества EFQM не была разработана для интеграции систем менеджмента. Однако критерии, предложенные Европейским фондом Управления Качеством EFQM, в значительной степени совпадают с международными стандартами MSSS. Таким образом, интеграция возможна с учетом критериев EFQM (рис. 4).
Организации Европы, принимающие подходы к совершенствованию EFQM, независимо от сферы деятельности, организационной формы и размера, разделяют предлагаемые фондом основополагающие принципы построения бизнеса или фундаментальные концепции совершенствования (The Fundamental Concepts of Excellence - рис. 5), которые формируют основу философии всеобщего качества в интерпретации Европейского фонда управления качеством (табл. 2).
Рис. 5. Фундаментальные концепции EFQM
Таблица 2. Содержание фундаментальных концепций совершенствования
Рис. 4. Модель европейского фонда управления качеством
Концепция и ее содержание Комментарии
1. Ориентация на результат Достижение результатов, которые отвечают интересам всех стейкхолдеров. Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мято. Многие компании понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов.
2. Ориентация на потребителя Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей. Идея стара как мир. Помните советское «Клиент всегда прав!» на стенах комбинатов бытового обслуживания. И вот, наконец, приходит время, когда все большее число организаций придают этому лозунгу смысл.
Окончание
Концепция и ее содержание
3. Лидерство и постоянство цели
Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей.
4. Процессный подход к управлению на основе фактов
Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров.
5. Развитие и вовлечение людей
Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы.
6. Непрерывное обучение, инновации и улучшение Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей ятя инноваций и улучшений.
7. Развитие партнерских отношений
Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности.
Комментарии
«Постоянство цели» не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности в отношении ценностей организации и принципов ее деятельности.
Лучшие организации не управляются «из бункера», при принятии решений не следует полагаться на «догадки». Интуицию высшего руководства еще никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми.
Трудовой коллектив тогда будет макси мяч ьно эффективен, когда поймет, что с его мнением считаются, когда поймет степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на своей зарплате свои усилия по улучшения деятельности своего предприятия.
Лучшие организации - это самообучающиеся организации, которые находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмар-кинг. Открытость позволяет использовать опыт всех стей-кхолдеров.
Четвертая заповедь Эдварда Деминга гласит: «Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене». Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат.
5. Интеграционная модель на основе стандарта ISO 14001
В этой интеграционной системе изначально устанавливается стандарт ISO 14001, а после его реализации интегрируются другие системы. Это редко реализуется, поскольку обычно такой подход пред-
почитают компании, чьи продукты или услуги, как ожидается, нанесут серьезный вред окружающей среде. В этой модели можно извлечь выгоду из матрицы интегрированной системы менеджмента. Основной целью данной модели является постоянное совершенствование, так же, как и в цикле PDCA (Plan, Do, Check, Act).
6. Взаимодействие стандартов ISO 9001 и ISO 14001 с последующей интеграцией других стандартов
Первоначально стандарты ISO 9001 и ISO 14001 совместно устанавливаются как интегрированная система менеджмента, а другие системы включаются в интеграцию позже.
7. Интеграция на основе интегрированных процедур или интегрированных процессов
Основная цель данной модели подготовить общую документацию для каждого стандарта, который будет интегрирован. Основной подход - постоянное совершенствование. Во-первых, для каждого стандарта определяются общие документы. Это в основном приводит к полной интеграции процедур и частичной интеграции процессов. Это связано с тем, что каждый стандарт имеет свои собственные процессы. Затем, остальная документация интегрируется в систему. Для этой модели интеграции можно использовать матрицу ИСМ. Более того, эта модель является одним из этапов модели эволюции систем управления.
8. Единый стандарт управления
Интегрированные системы менеджмента приносят организации больше преимуществ, чем она получила бы от внедрения отдельных стандартов. Поэтому некоторые страны опубликовали единый стандарт управления интеграцией. Единый стандарт управления был подготовлен со ссылкой на организации, которые уже внедряют два или более стандартов.
Britain-PAS 99: Это первый в мире интегрированный стандарт менеджмента, подготовленный с учетом шести общих условий Руководства 72 ИСО. PAS 99 предназначен для обеспечения общей основы для организаций в процессе интеграции их систем.
Denmark DS 8001: В рамках развития интегрированных систем менеджмента датский девиз звучит так - "Единый бизнес, единое управление". Датский фонд стандартов опубликовал DS8001, чтобы помочь организациям с двумя или более системами управления перейти к интегрированным системам управления. DS 8001 включает стандарты ISO 9001, ISO 14001-и подходы, характерные для модели EFQM. В первом разделе стандарта объясняются характеристики превосходного менеджмента. Во втором разделе рассматриваются общие элементы, которые должны существовать
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
Q. в
OJ
л
в системе управления, в то время как третий раздел включает термины, облегчающие понимание системы.
Spain-AENOR: Испанская ассоциация стандартизации и сертификации (AENOR) опубликовала стандарт интегрированной системы менеджмента, основанный на стандартах ISO 9001 и ISO 14001. Это стало результатом ряда исследований, которые были начаты в связи с требованиями крупных производственных компаний. В этом стандарте предлагаются два типа моделей: частичная интеграция и полная интеграция.
9. Вывод и сравнение моделей ИСМ
На сегодняшний день организации, работающие во всех сферах экономики нуждаются в новых подходах, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, отличаясь при этом от своих конкурентов и добиваясь успеха на рынке. Более того, все большее значение приобретают подходы, которые стараются соответствовать ожиданиям всех заинтересованных сторон. Организация, работающая на конкурентном рынке, также не может игнорировать общепринятые ценности, такие как окружающая среда, социальная ответственность и человеческие ресурсы, которые являются активами компании. Действительно, для того, чтобы компания преуспела на современном динамично развивающемся рынке интегрированные системы менеджмента могут рассматриваться как системы, обеспечивающие целостное представление об этих стандартах. На данном этапе стоит отметить, что все стандарты имеют одинаково важное значение. Это связано с тем, что у каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Подходы моделей к охвату и интеграции отличаются друг от друга. Более того, некоторые исследователи утверждают, что культура, специфичная для общества, должна приниматься во внимание при внедрении интегрированных систем менеджмента или каждой системы по отдельности. Следовательно, потребность в разработке новых моделей интеграции с каждым годом становится всё более актуальной.
Литература
1. Повышенова А.Г. Преимущества и ограничения интегрированной системы управления: теоретический взгляд. Socialines Technologies. 2020;1(1):25-36
2. Майлз М., Ковин Дж. Экологический маркетинг: источник репутационных, конкурентных и финансовых преимуществ. Журнал деловой этики. 2019;23(3):299-311
3. Идентификация и анализ элементов и функций, интегрируемых в интегрированные системы управления. Журнал менеджмент и стратегическое управление. 2019;142:3225-3235
4. Kuru А, Acid B. Мульти-критические методы принятия решений в интегрированных си-
стемах управления подходы и приложения к его использованию. Журнал Рекомендаций. 2018;10(38):129-144
5. https://www.iso.org/about-us.html. Доступ: 2805-2021
6. https://www.iso.org/management-system-standards-list.html. Доступ: 29-05-2021
7. Мендель Пи-Джей. Создание и расширение Международных Стандартов менеджмента: Глобальное распространение Сертификатов менеджмента качества ISO 9001. Нью-Йорк: Оксфорд; 2020. стр. 12-14
8. Браун Б. Создание глобальных институтов: Распространение стандартов менеджмента в мировой экономике-институциональная перспектива. В: Alvstam CG, Schamp EW, редакторы. Объединение отраслей промышленности по всему миру. Лондон: Ашгейт, 2019. с. 3-5
MODELS OF INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEMS
Tsarik V.D.
Moscow State University of Management
To date, a single universally recognized model of an integrated management system, as well as a unified approach to the integration of management systems has not been developed. The standard of the International Organization for Standardization (ISO), which establishes requirements for an integrated management system, has also not been developed. At the same time, other models of an integrated management system are considered in this topic, for example, a model of a management system based on principles («universal quality management») or a model based on a risk management methodology, while it should be noted that there are significant similarities between these models. The similarity of the models proposed as a basis for creating an integrated management system is associated with the use of process and system approaches for integration, the application of the PDCA methodology and continuous improvement. There are common elements that facilitate the integration of international management system standards. The integrated management system can change depending on the business areas, needs, mission and vision of the organizations. This change is continuous in accordance with changing conditions. There are still different opinions regarding the implementation of the IMS.
Keywords; integrated management systems, sustainable development, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, model and matrix IMS.
References
1. Vyshenova A.G. Advantages and limitations of an integrated management system: a theoretical view. Socialines Technologies. 2020;1(1):25-36
2. Miles M., Kovin J. Ecological marketing: a source of reputation-al, competitive and financial advantages. Journal of Business Ethics. 2019;23(3):299-311
3. Identification and analysis of elements and functions integrated into integrated control systems. Journal of management and strategic management. 2019;142:3225-3235
4. Kuru A, Acid B. Multi-critical decision methods in integrated control systems approaches and applications to its use. Journal of Recommendations. 2018;10(38):129-144
5. https://www.iso.org/about-us.html. Access: 28-05-2021
6. https://www.iso.org/management-system-standards-list.html. Access: 29-05-2021
7. Mendel PJ. Creation and expansion of International Management Standards: Global dissemination of ISO 9001 Quality Management Certificates. New York: Oxford; 2020. pp. 12-14
8. Brown B. Building Global Institutions: Spreading Management Standards in the World Economy - An Institutional Perspective. In: Alvstam CG, Schamp EW, editors. Consolidation of industries around the world. London: Ashgate, 2019. p. 3-5
