CC BY
41
Посилання на статтю_
Бушуев С.Д. Модели и методы стратегического развития быстрорастущих организаций/ С.Д Бушуев, Н.С. Юушуева, А.М. Захаров // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006 - №1(17). - С. 5-13.
УДК 65.012.1
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, А.М. Захаров
МОДЕЛИ И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ БЫСТРОРАСТУЩИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Рассматриваются проблемы развития быстро растущих организаций в контексте модели цепи кризисов роста. Показана стратегическая модель формирования и реализации проектов развития предприятия. Исследуется стратегия развития организаций на основе модели сбалансированной карты. Показано взаимодействие проектов развития и модели формирования технологической зрелости предприятия. Рис. 4, ист. 3.
Ключевые слова: модели, видение, стратегическое развитие, быстрорастущие организации, жизненные циклы, горизонты управления.
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева , А.М. Захаров
МОДЕЛ1 ТА МЕТОДИ СТРАТЕПЧНОГО РОЗВИТКУ ШВИДКО ЗРОСТАЮЧИХ ОРГАН1ЗАЦ1Й
Розглядаються проблеми розвитку швидко зростаючих оргаызацм в контекст моделi ланцюгу криз зростання. Показано стрателчну модель формування та реалiзацN проек^в розвитку пщприемства. Дослщжуеться стрателя розвитку оргаызацм на основi моделi збалансованоТ карти. Показано взаемод^ проектiв розвитку та моделi формування технолопчно'Т зрiлостi пiдприемства. Рис. 4, дж.3.
S.D. Bushuyev, N.S. Bushuyeva, A.M. Zakharov
MODELS AND METHODS OF THE FAST-GROWING ORGANIZATIONS STRATEGIC DEVELOPMENT
Development problems of fast-growing organizations in context of the growth crisis chain model are discovered. The strategic model of the enterprise development projects forming and realization is given. The enterprise development strategy on the base of balanced map is searched. The interaction between development projects and model for the enterprise technological maturity forming is shown.
Введение. Одной из наиболее важных истин, которую можно постичь, знакомясь с опытом самых быстрорастущих, самых преуспевающих компаний, является то, что их руководство рассматривает свою сферу деятельности или свою организацию как учебную аудиторию или исследовательскую лабораторию.
Организация управления в быстрорастущей компании всегда похожа на фильм с динамичным и захватывающим сюжетом, когда все меняется прямо на глазах. Бизнес продвигается столь быстро, что все, что бы ни утверждалось и не отстаивалось сегодня, скорее всего, станет безнадежно устаревшим завтра.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
1
Развитие начинается с формирования «видения» будущего организации. Это не просто первый шаг проекта, а рождение нашего представления, часто очень размытого, о будущем организации, ее месте на рынке, прибыльности бизнесов, из устойчивости и росте, инновационных решениях в продуктах (услугах), процессах производства, управления и организации бизнеса.
Организации осознали, что в этом быстро меняющемся мире страны с дешевой рабочей силой захватят львиную долю рынка, если представители развитых стран не будут опережать развивающиеся страны по эффективности. Рабочим развитых стран угрожало значительное снижение уровня жизни в случае, если они не повысят производительность и не улучшат качество производимой продукции в такой степени, чтобы результат был аналогичен или даже лучше, чем в развивающихся странах. Осознание этого факта породило первую волну программ по улучшению качества в 80-х и 90-х. Эти программы, сфокусированные на устранении дефектов и на постоянном повышении качества, были направлены на улучшение выполнения сотрудниками своих задач с целью достижения «нулевого уровня дефектов».
Постановка проблемы. Проблема, которая рассматривается в данной статье, характеризуется гармонизацией взаимодействия различных подходов в процессе управления проектами, и в первую очередь, связана с системами формирования «видения» развития, целепологания и целедостижения, которые подвержены изменениям при развитии технологической зрелости команд менеджеров и компаний как стратегическому инструменту развития. При этом в ходе реализации проектов различные модели целедостижения рассматриваются в контексте системных интеграторов - «сбалансированных карт развития» при управлении проектами. В реальной практике такое взаимодействие формируется интуитивно, что рождает значительное количество проблем в управлении изменениями и целедостижения. Это приводит к существенному снижению качества процессов управления проектами и кризисам в реализации проектов.
Целью статьи является разработка моделей и методов управления быстрорастущими проектно-ориентированных организациями на основе стратегии сбалансированного развития.
Основная часть исследования
1. Универсальная модель управления проектами и программами
Рассмотрим предлагаемую авторами интегрированную модель и методологию управления проектами, в рамках которой, будут рассмотрены процессы развития систем целеполагания и целедостижения.
Современной наукой и практикой разработан ряд подходов, которые применяются в системах управления проектами и программами. Каждый из них занимает свое гармонизированное место в общей модели и методологии управления проектами [1]. Такими подходами являются:
- системный;
- проектный;
- процессный;
- сценарный.
Рассмотрим один из возможных взглядов на интегрированную модель и методологию управления проектами.
Начнем с системного подхода. Этот подход позволяет рассмотреть проект как множество взаимосвязанных элементов - систему, живущую в динамически меняющемся окружении. Окружение меняется как под воздействием проекта, так и независимо от него. На данном уровне важными являются вопросы рождения проекта и его взаимодействия с окружающей средой. Модель формирования
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
«видения» в процессе рождения проектов (программ) показана в [2] на рис. 1. Представленная схема выделяет три источника рождения проектов или программ — проблему, вызов и миссию предприятия (компании). Эти источники тесно связаны между собой, и эта взаимосвязь усложняет «генетический код» проекта. Под термином «генетический код проекта (программы)» будем понимать его системную модель, которая включает начальное представление о «видении» продукта проекта, интегрированный процесс развития в определенной предметной области, построенный для всего жизненного цикла проекта, инструменты его взаимодействия с внешней средой. В ходе реализации проекта генетический код может модифицироваться под влиянием изменений и развития системы знаний о продукте проекта, процессах управления и взаимодействия с окружением. Подобный подход сегодня закладывается в разработку новой версии системы знаний 1СВ международной ассоциации управления проектами 1РМА [3].
Рождение проектов в компаниях базируется на философии взаимодействия жизненных циклов.
Опыт быстрорастущих и, значит, самых преуспевающих фирм позволяет извлечь следующие уроки, которые неплохо было бы усвоить любому руководителю или деловому человеку.
Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.
Урок 2. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.
Урок 3. Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное (помимо обеспечения быстрого роста своих предприятий), чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.
Урок 4. Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.
Урок 5. Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции или услуг является наивысшим.
Урок 6. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию потребителей.
Урок 7. Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.
Урок 8. Многие из быстрорастущих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.
Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей.
Урок 10. Большинство быстрорастущих компаний демонстрирует все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.
Урок 11. Большинство из быстрорастущих компаний США демонстрирует сильное желание разделить со своими работниками все выгоды от успешного ведения хозяйственной деятельности, прежде всего прирост прибыли.
Урок 12. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия труда (рабочие и бытовые помещения и т. п.).
Урок 13. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вне фирмы.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
3
Что должна делать корпорация для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Только так можно подготовить новые механизмы роста к тому моменту, когда действующие начнут давать сбой. Но если рецепт столь очевиден и прост, то почему им не пользуются все компании?
Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности своих фирм, тогда как необходимо уделять внимание вопросам, как настоящего, так и будущего. Однако большинству корпораций не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.
Чтобы восполнить этот пробел, мы предлагаем такой способ осмысления проблем роста, который сочетает в себе требования к управлению существующим и новым бизнесом. Руководители могут использовать этот способ на всех уровнях организации. Мы назвали его «тремя горизонтами роста» (рис. 1).
2. Развитие компаний на основе проектного похода
Для того чтобы определить потребность во внедрении инструментов и методов проектного подхода в управлении компанией, необходимо представлять на каком этапе жизненного цикла она находится. В качестве модели предлагается использовать модели, описывающие развитие организаций через последовательность кризисных точек (точек бифуркации).
Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с "традиционной" структурой. Но может возникнуть и организация с "рефлексивной" структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации. Все указанные шаги развития связаны с возникновением кризисных (с точки зрения динамики развития) явлений. В точках кризисов системная динамика поддерживается специфическими моделями и методами, которые рассматриваются в данной статье как инструменты стратегического развития.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
Время
Рис. 1. Три горизонта роста
Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее "век", но и эффективность функционирования.
Сформулируем основные принципы устойчивого развития быстро растущих компаний:
- компании руководствуются философией жизненных циклов бизнесов;
- рост компании должен сопровождаться соответствующим изменением организационных структур и стилей управления;
- ключом к устойчивому развитию компаний являются инновации в продуктах (услугах) бизнеса, системах бизнес-процессов, управленческих и технологических процессов;
- процесс быстрого развития сопровождается конфликтами и потенциальными кризисами компаний, которые зарождаются как внутри компании, так и в динамически (иногда турбулентно) меняющемся окружении компании.
3. Шесть нестабильных моделей
Менеджеры, знающие сильные и слабые стороны конвейера корпоративного бизнеса, могут определить приоритеты в развитии направлений для обеспечения роста. Иногда «моментальные фотоснимки» трех горизонтов говорят о том, что компания еще не готова к росту. Лишь немногие фирмы выглядят воплощением здоровья, когда все горизонты полны энергии. У большинства положение дел, как выясняется, соответствует одной из шести нестабильных моделей (рис. 2).
Важно проанализировать «здоровье» каждого горизонта на всех уровнях управления - от генерального директора до руководителей подразделений и далее до начальников отделов. Если менеджеры не могут дать положительные ответы на все приведенные ниже вопросы о состоянии трех горизонтов, значит, "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17) 5
рост компании неминуемо прекратится и его восстановление потребует тяжелой борьбы.
Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, то есть в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом речь не идет о поддержании одинакового количества направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс - это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес - направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров.
Выделим следующие шаги реакции на кризис управляемости:
1. Организация: Инициация реинжиниринга системы (процессов управления).
2. Документирование: Анализ текущего состояния и ожидаемого кризиса роста. Выбор подхода и области реинжиниринга (бизнес, управление, технологии, продукция).
3. Анализ: Определение видения новой системы и возможностей для улучений.
4. Проектирование: Разработка нового бизнес-процесса и проекта его реинжиниринга.
5. Внедрение: Реализация решений, направленных в будуще.
6. Управление: Управление бизнес-процессами на основе постоянных улучений.
Отметим существование связи между развитием бизнеса компании, применяемых стилей управления, организационных структур, процессов и продуктов. Достаточно рассмотреть жизненные циклы стиля управления в организации, продукта и процесса, наложенные на общую сетку времени. Чаще всего, продукт развивается через непрерывное улучшение процессов (технологических, производственных и управленческих), связанных с продуктом, вплоть до завершения его жизненного цикла. Иногда, завершение жизненного цикла развития продукта провоцируется прекращением развития бизнес процессов организации, а развитие процессов прекращается вследствие завершения жизненного цикла продукта(ов). Тогда процесс либо изменяется через реинжиниринг, выходя на новый этап, либо также прекращается.
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
X Нестабильный
© Стабильный
Ключевые бизнес -направления сталкиваются с серьезными проблемами или стоят на пороге неизбежного упадка; новый бизнес не развивается, долгосрочные перспективы отсутствуют
Интенсивное развитие нового бизнеса при невозможности его финансирования; основной бизнес находится на грани банкротства и должен быть продан или ликвидирован
Чрезмерная сосредоточенность на будущем росте в ущерб основному бизнесу
Множество реальных опционов не находят воплощения в создании новых бизнес -направлений
Чрезмерная сфокусированность на основном бизнесе при отсутствии нового и недостатке свежих идей
Развитие нового бизнеса идет при отсутствии идей, обеспечивающих рост в долгосрочной перспективе
Рис. 3. Шесть нестабильных моделей развития бизнеса
Ступенчатый подход подразумевает возможность построения нового бизнеса с использованием специфических и необходимых именно для него ресурсов (рис. 3). Но если бы эти ресурсы можно было набирать постепенно, по мере формирования ступеней роста, многие фирмы пытались бы реализовать одни и те же инвестиционные возможности. Поэтому возникает вопрос, кто сможет построить растущий бизнес и реализовать его стоимость.
В конце концов, дело решает конкуренция потенциалов. Наибольшие шансы на победу имеет та компания, которая выходит на старт с наиболее богатой
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
7
базой навыков и возможностей. В долгосрочной перспективе успех обеспечивается неповторимой совокупностью навыков и важнейших ресурсов.
Операционное мастерство
Умения и навыки персонала, опыт организации бизнес-процессов, корпоративный интеллект
Эксклюзивные активы
Активы, которые трудно воспроизвести и которые дают конкурентное преимущество
Умение
стимулировать рост
Неоперационные управленческие навыки - опыт слияний и поглощений, управление рисками, которые применимы в различных сегментах рынка или бизнес -подразделениях
Специфические взаимосвязи
Взаимоотношения с клиентами, поставщиками, влиятельными и высокопоставленными лицами, фирмами и правительствами (т.е. связи, дающие доступ к особым возможностям)
Рис. 3. Ступенчатый подход к развитию
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
Порой, однако, даже эти два элемента способны породить положительные или отрицательные синергетические эффекты. К примеру, завершение жизненного цикла одного продукта, вследствие правильно спланированного (сбалансированного) процесса, становится началом жизненного цикла нового продукта и обеспечивает быстрое его развитие, в виду использования старого, отжившего свое продукта, в качестве базы для создания нового продукта.
Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, то есть в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов. При этом речь не идет о поддержании одинакового количества направлений в каждом из трех горизонтов. Баланс - это наличие новых двигателей роста, готовых начать работу в нужное время. Более конкретное определение баланса зависит от специфики компании и отрасли. Здесь необходим гибкий подход, особенно в таких вопросах, как количество бизнес-направлений, объем инвестиций и даже распределение внимания менеджеров.
Однако, рано или поздно, наступает стадия "организационной усталости", преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с "традиционной" структурой. Но может возникнуть и организация с "рефлексивной" структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.
Рис. 4. Карта сбалансированного развития организации
Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17) 9
парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «возраст-зрелость», но и эффективность функционирования.
Эта философия рождает инструмент, который мы назвали «Карта сбалансированного развития» или «Balanced development card».
Карта сбалансированного развития строиться по уровням (рис. 4) - бизнес -управление - производство (технологии) - продукция.
Использование карт сбалансированного развития позволяет навести порядок в процессах развития организации, начиная с системы философий развития на различных уровнях предприятия, инновационных платформ, составляющих упорядоченные и готовые к использованию нематериальные активы и заканчивая персоналом.
Выводы и направления дальнейших исследований
Развитие предприятий на основе сбалансированных карт подразумевает множество взаимосвязанных действий по формированной философии сбалансированного развития, единого подхода, процессов управления проектами и программами, методов и средств устойчивого развития на основе модели жизненного пути развития бизнес систем. Для реализации предлагаемого подхода необходимо:
1) обучить и сертифицировать ключевых проектных менеджеров по развитию предприятия;
2) сформировать философию развития и разработать карту сбалансированного развития предприятия;
3) пересмотреть бизнес-процессы компании, связанные с управлением инновационными платформами, проектами и программами развития, создать регламенты процессов управления проектами предприятия;
4) выбрать и осуществить внедрение методологии мультипроектного управления развитием предприятия;
5) разработать и внедрить в практику управления проектами инструменты устойчивого развития на основании концепции взаимодействия жизненных циклов, постоянных улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга продуктов и бизнес-процессов предприятия.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бушуев С.Д. Развитие систем знаний и технологий управления проектами.// Управление проектами. М.: Издательский дом Гребенникова, 2005. - № 2(2). - С. 2532.
2. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Модели и методы стратегического развития организаций от «видения» к реальности.// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ ¡м. В.Даля, 2005. - № 4(16). - С.5-13.
3. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Развитие технологической зрелости в управлении проектами. Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб1рник наукових праць. Пщ ред. В.А.Рач. - 2003. - № 2(7).- C.5-12.
Стаття надмшла до редакцп 20.02.2006 р.
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 1(17)
