CC BY-NC
42Теоретическая и прикладная экономика
Правильная ссылка на статью:
Рябинина Е.В., Иванова О.Э. — Модель управления сотрудниками Gen Z на основе смысла // Теоретическая и прикладная экономика. - 2020. - № 3. DOI: 10.25136/2409-8647.2020.3.33654 URL: https;//nbpublish.com'library_read_article.php?id=33654
Модель управления сотрудниками Gen Z на основе смысла
Рябинина Екатерина Владимировна
кандидат педагогических наук
Доцент, кафедра экономики, управления и права, ФГБОУ ВО "Южно-Уральский государственный
гуманитарно-педагогический университет""
454000, Россия, Челябинская область, г. Челябинск, ул. Пр. Ленина, 69, каб. 254
Иванова Ольга Эрнстовна
доктор философских наук
Профессор, кафедра Экономики, управления и права, ФГБОУ ВО ""Южно-Уральский государственный
гуманитарно-педагогический университет"
454000, Россия, Челябинская область, г. Челябинск, ул. Пр. Ленина, 69, оф. 254
Статья из рубрики "Менеджмент и корпоративное управление"
DOI:
10.25136/2409-8647.2020.3.33654
Дата направления статьи в редакцию:
09-08-2020
Дата публикации:
16-08-2020
Аннотация.
Предметом исследования явилась трансформация управления сотрудниками новой трудовой генерации на основе смысла как управление организационным event-осмыслением и личной значимостью труда для сотрудника. Цель исследования: проектирование модели управления сотрудниками поколения Z на основе смысла (логоуправления). Задачи исследования: обосновать целесообразность сбалансированной системы управления сотрудниками Gen Z на основе смысла, разработать модель логоуправления сотрудниками Gen Z, определить последовательность и основное содержание стадий реализации логоуправления сотрудниками, обосновать риски внедрения логоуправления сотрудниками нового поколения. Особое внимание уделяется обеспечению осмысленной трудовой
деятельности сотрудников как ценности управления. Методологию исследования составили прагматический конструктивизм, метод критического анализа, акторский подход, стейкхолдерский подход, коммуникативно-прагматический подход, метод моделирования. Результаты работы. Разработана модель управления новым
поколением сотрудников, структурированная в целевом и организационно-деятельностном блоках. Особым вкладом в исследование темы является реализация в модели управления осмыслением сотрудников взаимосвязи управления организационным event-осмыслением и управлением личностной значимостью (пользой). Диалектическая связь между пониманием организационного event-смысла и его пользой для сотрудника проявлена в осмысленном труде и осмысленной коллаборации. Областью применения результатов является сфера управления людьми в организации в ее экспликации от ресурсного подхода к человеку к человеку как носителю смысла. Указанное и определяет научную новизну исследования: разработку модели управления сотрудниками Gen Z на основе осмысленной трудовой деятельности, направленной на достижение организационных целей при реализации личностной пользы. Выводы. Обобщены основные результаты исследования, обоснован вывод о целесообразности сбалансированного логоуправления сотрудниками Gen Z, формализованного в разработанной модели; обозначены риски внедрения модели логоуправления.
Ключевые слова: поколение Z, смысл, логоуправление, сотрудники, организационное event-осмысление, личностная польза, осмысленность, модель, трудовая деятельность, руководитель
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 19-010-00322 «Трансформация концепции управления человеком: осмысление отношения человека и организации в эпоху постиндустриализма в свете притока рабочей силы нового поколения».
Введение
Трансформация управления сотрудниками новой трудовой генерации (Gen Z) как переход к логоуправлению - управлению на основе смысла (термин «смысл» соответствует древнегреческому «ÁÓYoq» - разумное основание, здравый смысл, ведущая идея, мысль) - означает отказ от ресурсного подхода к сотруднику как трудовому, физическому или человеческому ресурсу и признание работника носителем смысла и «строителем» организационной реальности.
Данная трансформация выстраивается в рамках акторского подхода к управлению человеком в организации, в соответствии с которым сотрудник рассматривается
субъектом управления ^ и внутренним стейкхолдером, заинтересованным в развитии компании.
В контексте управления сотрудниками на основе смысла преобразуется фактическая деятельность организации в сфере HRM, деятельность в управлении проблемами и организационными коммуникациями. Данные изменения могут выступить благоприятными факторами развития организации в условиях хаотичности и нестабильности внешней среды.
Предмет исследования
Трансформация управления сотрудниками трудовой генерации Z на основе смысла учитывает общеорганизационный и личностно-значимый компоненты. Смысл должен
опираться на эмпирическую основу, о смысле можно говорить «лишь по отношению к определенной задаче, к определенной разрешаемой проблеме» [14, с 3221.
Моделирование управления сотрудниками Gen Z на основе смысла релевантно современной «VUCA-среде» (волатильной, неопределенной, сложной, амбивалентной t18-p. 1], требующей прояснения и понимания основания и значения событий.
Целесообразность обращения к управлению сотрудниками на основе смысла определяют и факторы организации. К ним мы относим следующие.
1. Фактор менеджмента. Запрос руководства на внедрение новых подходов и инструментов управления организацией предполагает состояние готовности учредителей и руководящего состава к трансформации системы и переходу на новый уровень управления - смыслами. Руководитель, как ключевой элемент, реализующий процесс трансформации системы управления персоналом, должен обладать психологической готовностью, в структуре которой:
- мотивационный компонент (внутреннее побуждение, определяющее личностное желание изменения);
- социальный компонент (коммуникативные навыки высокого уровня: ораторское мастерство, навыки убеждения);
- интеллектуальный компонент (оценка возможных рисков, анализ сложных ситуаций, понимание механизмов смыслопорождения);
- эмоциональный компонент (эмоциональная зрелость в реагировании на сложные ситуации: рефлексия, эмпатия, активное слушание).
Необходимо диагностировать готовность руководителя к изменениям, например,
используя метод оценки готовности лидера к управлению культурными изменениями [2, с.
исследовать ценностные ориентиры руководителей, например, ^ и анализировать их соответствие организационным event-смыслам, включая их конгруэнтность ценностям организации.
2. Трудовые отношения. К данному организационному фактору мы относим отношения в процессе трудовой деятельности деструктивного характера, требующие осмысления и изменений в управлении людьми в организации. А именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, в частности, выраженный в конфликте поколений, проблемах в самоопределении представителей новой генерации ПШ.
3. Организационно-трудовые ценностные установки работников поколения Z, выраженные концептами понимания и осознания смысла рабочих задач и итоговых целей деятельности; «самости» (Selfie) - важности самореализации; рабочего гедонизма
- получения удовольствия от работы; сотрудничества и анти-иерархичности рабочей
среды; гибкости и краткосрочности - условий работы и проектов J^l. Методы исследования
Прагматический конструктивизм определяет управление осмыслением - пониманием организационного event-смысла и выявления и проектирования личностно-значимого смысла практически полезным для компании и для сотрудника. Определение сотрудника субъектом управления и носителем смысла реализовано в рамках акторского подхода.
Стейкхолдерский подход позволил спроектировать участие в логоуправлении субъектов, заинтересованных в развитии компании. Коммуникативно-прагматический подход установил полезность управления осмыслением в организационном сообществе с учетом коммуникативного характера понимания смысла. Применением метода моделирования разработана схема логоуправления Z-сотрудниками, обеспечивающая возможность получение нового знания в HRM. С помощью метода критического анализа выявлены проблемные моменты во внедрении модели управления работниками Gen Z.
Основные результаты
Проектирование модели логоуправления выстраивается как обращение к управлению осмыслением сотрудников: общим организационным event-осмыслением и личной значимостью труда. Модель логоуправления целесообразно выстраивать как сбалансированную систему управления сотрудниками Gen Z: уравновешенность понимания организационного event-смысла (смысла событий «для организации»: смысла выполняемых рабочих задач, трудовых отношений, осознание собственного вклада в достижение целей организации и ответственности за общий результат работы) и оценки сотрудником личностной значимости понятого организационного event-смысла (осознанное извлечение смысла событий «для себя»). Матрица сбалансированной системы логоуправления сотрудниками представлена в таблице 1.
Таблица 1. Матрица сбалансированной системы логоуправления сотрудниками
GenZ.
№ Наименование подсистемы Приоритет важности
Варианты
I II III IV
1 Осмысление сотрудником организационного event-смысла + + - -
2 Оценка сотрудником личной значимости организационного event-смысла + - + -
Наиболее перспективным для решения текущих задач и достижения стратегических целей организации является вариант I, позиции которого следует поддерживать, чтобы предупредить развитие вариантов II - IV.
Перевешивание организационного event-смысла (вариант II) может ускорить профессиональное выгорание сотрудников.
Рисунок 1. Результат приоритета важности организационного event-смысла
Напротив, перевешивание личной значимости (пользы) смысла (вариант III) может привести к конфликту интересов сотрудника и организации (ненадлежащее исполнение работником трудовых обязанностей, нарушение законных интересов компании, этического кодекса).
Рисунок 2. Результат приоритета важности личной значимости (пользы) организационного event-смысла
Наименее перспективным является вариант IV - ситуация, когда сотрудник не понимает смысла выполняемых задач и трудовых отношений и, следовательно, не осознает их возможную пользу для себя - личностного и профессионального развития, Well-being. Возможное следствие данной ситуации - «организационные путешествия» сотрудников, изначально не настроенных на долгосрочную трудовую деятельность в одной организации. Так, согласно исследованиям 2019 года среди американских Z, в 2020 году планировали остаться на нынешней работе 23 % 18-20-летних, 50 % опрошенных
указали, что будут искать новую работу, и еще 27 % не определились с решением li^I. Покинуть нынешнюю работу в ближайшие два года планируют 78 % американских
сотрудников Gen Z и 53 % российских представителей Gen Z J171. С целью удержания молодых работников руководитель должен оказать содействие в личностной и профессиональной реализации, помогая извлекать из организационного смысла его значение - смысл, полезный для конкретного работника.
Для решения данных вопросов нами спроектирована модель управления сотрудниками Gen Z на основе смысла (рисунок 3), имеющая два основных блока: целевой (внешние факторы, цель, ценности, принципы, функции и методологическая основа) и организационно-деятельностный (управление осмыслением, значимость для сотрудника, методы управления, осмысленный труд и коллаборация, продуктивность, параметрическая оценка, развитие, результат). Реализация требований, традиционно предъявляемых к модели (заключение возможности получения нового знания,
предоставление новой информации об объекте при изучении модели [8, 15]) управления людьми в организации обеспечивается диалектической связью между общим организационным event-осмыслением и оценкой личностной значимости события, между осмысленностью и результативностью.
Рисунок 3. Модель управления сотрудниками GenZ на основе смысла
На практике модель управления на основе смысла представляет последовательную реализацию взаимосвязанных стадий. Блок-схема логоуправления сотрудниками представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Блок-схема логоуправления сотрудниками GenZ
Субъектами, определяющими целесообразность внедрения логоуправления (стадия 1) выступают учредитель и менеджмент высшего звена. В разработке смыслоформ (содержания шаблонов форм смысла для feedback, типа: «я понимаю, что мой труд приносит пользу компании», «мне не понятно разделение зон ответственности с коллегами», «я понимаю, в чем смысл рабочей задачи», «я не понимаю, зачем я это должен делать», «моя работа наполнена смыслом», «моя работа кажется мне бесцельной и бессмысленной», «я сознательно устанавливаю смысл трудовой деятельности», «я не придаю смысла своей работе, просто выполняю» и т. п. С целью фасилитации человекомерных барьеров коммуникации (стадия 2) могут участвовать учредитель, менеджмент всех уровней иерархии (высшего, среднего, лоу-звена), фокус-группы заинтересованных сотрудников, внешние стейкхолдеры (заказчики и иные заинтересованные стороны).
Стадии организации соответствуют внутриорганизационные мероприятия (off-line собрания, стриминг); приглашения консультантов (философа, психолога); формирование разновозрастных кросс-функциональных команд для решения организационных проблем, анти-иерархичности взаимодействия; разработка инструментария feedback с сотрудниками (настройка платформы для проведения on-line опросов, например, Google
Forms и т. д., стикеры для обсуждения по модели Daily Scrum Meeting: что сделано? Что будет сделано? Что мешает сделать? И т.д.).
Стадия внедрения управления сотрудниками на основе смысла в текущую деятельность выстраивается на основе реализации индивидуальных (проработка экзистенциальных концептов личности, life-коучинг по определению смыслов, картирование) и групповых (тренинг, проективные техники, групповой коучинг по профессиональным целям,
групповая поддержка, командообразование) методов управления i111. Обе группы методов нацелены на внутренние механизмы смыслопорождения личности (замыкание жизненных отношений, индукцию смысла, идентификацию, инсайт, столкновение смыслов
и полагание смысла) [7, с 133]. Данная стадия включает:
- метод контрольных списков в event-осмыслении - стимулирование руководителем размышления сотрудника на вопросы: «в чем смысл (труда, выполняемых рабочих задач, трудовых отношений, условий труда)», «где, как и зачем я могу это применить?»;
- составление framework события, учитывающего, например, ролевые характеристики персонала и процессы в сфере HRM и связи между ними, вклад сотрудника в достижение целей организации и т. д.;
- философский (организационный) консалтинг, основанный на сократическом диалоге с целью активизации критического рационального рассуждения в сообществе J31, проблематизации и концептуализации, направленности на решение проблем на ценностно-смысловом уровне;
- выявление личностно-значимого смысла: направление руководителем сотрудника идентифицировать в организационном смысле пользу: «что это мне даст?»: применение смыслоформ и возможность проектирования собственного варианта ответа (может проводиться в форме диалогического общения);
- психологическое консультирование (коучинг);
- метод feedback (оперативной, прозрачной и этичной, конструктивно-критичной, релевантной цели и текущей деятельности, конкретной) с сотрудниками, в соответствии с инструментарием стадии 3.
Конечная цель внедрения каждого из методов - осмысленный (личностно значимый) труд сотрудника и, соответственно, продуктивность его работы, оцениваемая руководителями.
Стадия параметрической (параметрически-объективной) оценки и совершенствование логоуправленияосновывается на гибкой методологии оценки по параметрам (от древнегреческого термина «параметре» - «соразмеряю»), определенным и согласованным в сообществе акторов.
Примером инструмента трансляции смысла в оценки деятельности сотрудников может выступить подход OKR (Objectives and Key Results: цели и ключевые результаты), «полезный для усиления фокусировки за счет ясности, обеспечения структурирования команд и повышения результативности и амбициозности» -t191 и позволяющий понимание индивидуального вклада работника в достижение целей компании.
Гибкость OKR обеспечивается за счет кратких, как правило - ежеквартальных циклов
целереализации на индивидуальном, командном и уровне компании, регулярной обратной связи и обновлений, при стремлении к «вертикальной W-образной согласованности: цели распространяются от топ-менеджмента вниз; департаменты и команды дают обратную связь; цели дорабатываются; команды отвечают на вопрос: "На
какой вышестоящий KR мы можем повлиять и как?"» OKR реализуется в условиях прозрачности информации о целях, достигаемых показателях, методах оценки и контроля, результатах и коммуникаций между сотрудниками - вертикальных и горизонтальных.
OKR-подход релевантен неустойчивой и хаотичной современной среде, а также -концептам организационно-трудовых ценностных установок сотрудников поколения Z. Кроме того, непрерывная параметрическая оценка деятельности сотрудников отражает
характерный для Gen Z «синдром упущенной выгоды», «FOMO - Fear of Missing Out»!-12-с. 1871.
Не опровергая целесообразность гибкого измерения, следует обратить внимание на риск сплошной параметрической оценки для развития управления человеком. В этой связи вполне уместно обращение к квантовому эффекту Зенона (КЭЗ), указывающему на
влияние измерения на процессы в системе, описанному, например, в -Ш. Управление человеком в организации не является предопределенным процессом, поскольку его результаты объективно предполагают вариативность развития событий. «Сходство природы неопределенности в процессах управления и квантовых процессах позволяет использовать методологию и математический аппарат квантовой теории для решения задач управления» [13, с- 15901. в контексте КЭЗ постоянное параметрическое измерение результатов продуктивности сотрудников будет поддерживать существование системы управления человеком в организации в зафиксированном состоянии. Однако, обеспечение стабильности, при котором распад системы становится невозможным, не позволит ей развиваться, поскольку для развития необходим элемент хаоса, реализуемом в творческом обновлении параметрических показателей. Кроме того, следует учитывать и «износ» человека как физического, когнитивного и эмоционального ресурса, выраженный через утрату личностно значимых смыслов труда, рабочих задач, трудовых отношений в снижении показателей результативности и эффективности деятельности.
Стадия параметрической оценки и совершенствования логоуправления является ключевой для коррекционной работы руководителей, она позволяет выявлять слабые звенья и прорабатывать «застревающие» моменты. Положительные результаты, выраженные динамикой процессов, приводят, соответственно к вознаграждению сотрудников, их развитию и возможному карьерному росту. Результатом управления осмыслением сотрудников является общаяудовлетворенность трудом, лояльность и вовлеченность сотрудников в процессы организации, сокращение текучести кадров, улучшение социально-психологического климата коллектива, повышение эффективности труда.
Апелляция к оппонентам
Началом внедрения данной модели логоуправления сотрудниками является готовность руководителя к трансформации HR-управления. Соответственно, отсутствие данного фактора определяет утопичность обращения к смысло-основанному управлению как ценности менеджмента. Кроме того, внедрение модели логоуправления сотрудниками может быть сопряжено с иными человекомерными барьерами, определяющими риски
практики управления на основе смысла. К ним мы относим: отсутствие понимания и ясности постановки задач руководителем; отсутствие прозрачности в информации и в коммуникациях в организации; конформизм и отчуждение работников от организации и результатов труда; сплошной характер параметрической оценки деятельности сотрудников. Решение проблемы барьеров требует, в первую очередь, управленческих действий по их преодолению или минимизации, а также - заслуживает отдельного исследования.
Выводы и научная новизна
Таким образом, целесообразно сбалансированное управление сотрудниками Gen Z на основе смысла, формализованное в данной модели. Моделирование управления Z-сотрудниками на основе смысла учитывает факторы внешней и внутренней среды организации. Данная модель логоуправления трудовой силой нового поколения реализуется при подходе к человеку как субъекту управления и носителю смысла.
Научная новизна исследования определена разработанной моделью управления сотрудниками Gen Z на основе смысла, представляющей онтологизацию HR-управления, в фокусе которой - основания труда, отношений, развития, оценки и личностной пользы. Ключевой моделируемого логоуправления в сфере HRM является осмысление -организационное и личностно значимое. Диалектическая связь между элементами осмысления, осмысленностью и результативностью реализует требования к модели.
Модель логоуправления предполагает, что управленческие усилия должны быть направлены на стимулирование осмысленности труда и коллаборации при сбалансированности понимания организационного event-смысла и оценки сотрудником личностной пользы, рассматриваемого с позиции повышения эффективности достижения организационных целей. Вместе с тем, существуют риски внедрения модели логоуправления сотрудниками, обусловленные человекомерными барьерами.
Библиография
1. Ведринский Р. В. Квантовый эффект Зенона // Соросовский образовательный журнал. 1997. № 9. С. 71-77.
2. Гарсия С., Долан С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке. М.: Претекст, 2008. 313 с.
3. Иванова О. Э. Организационный консалтинг как управленческий инструмент решения проблем / Коммуникативные стратегии информационного общества. Труды XI Международной научно-теоретической конференции, 25-26 октября 2019 г. СПб.: ПОЛИТЕХ-ПРЕСС, 2019. С. 236-239.
4. Иванова О. Э. Трансформация концепции управления человеком в организации: акторский подход // Теоретическая и прикладная экономика. 2019. Т. 3. № 3. С. 5564.
5. Иванова О. Э., Рябинина Е. В. Управление сотрудниками Gen Z на основе смысла // Лидерство и менеджмент. 2020. Том 7. № 3. doi: 10.18334/lim.7.3.110605.
6. Кабалина В. И., Решетникова К. В. Ценности российских менеджеров и корпоративные ценности // Российский журнал менеджмента. 2014. Том 12. № 2. С. 37-66.
7. Леонтьев Д. А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности. 2-е, испр. изд. М.: Смысл, 2003. 487 с.
8- Морозов К. Е. Математическое моделирование в научном познании / К. Е. Морозов.
М.: Мысль, 1969. 212 с. 9. Рогачев С. KPI уже недостаточно: как отслеживать краткосрочные цели команды. 31 июля 2020. URL: https://pro.rbc.ru/news/5f19599c9a79474aee80268e? utm_medium=trigger&utm_source = email&.utm_campaign = trial_15day_nocustom&.utm_ term = 5f19599c9a79474aee80268e (дата обращения: 03.08.2020).
10. Рябинина Е. В. Конфликт поколений в системе трудовых отношений // Бизнес. Образование. Право. 2019. № 3 (48). С. 161-165.
11. Рябинина Е. В., Иванова О. Э. Теоретический анализ механизмов управления смыслами как нового метода управления персоналом в организации // Лидерство и менеджмент. 2020. Том 7. № 4. doi: 10.18334/lim.7.4.110687.
12. Стиллман Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык / Д. Стиллман, И. Стиллман; пер с англ. Ю. Кондукова. М.: Манн, Иванов и Фербер,
2018. 272 с.
13. Суров И. А. Квантовая теория: методология и математика управления / Сборник трудов XIII Всероссийского совещания по проблемам управления ВСПУ-2019, Москва 17-20 июня 2019 г. М.: Институт проблем управления им. В. А. Трапезникова РАН, 2019. С. 1589-1593.
14. Тондл Л. Проблемы семантики / Л. Тондл. М.: Прогресс, 1975. 485 с.
15. Штофф В. А. Моделирование и философия / В. А. Штофф. М.: Наука, 1966. 302 с.
16. Achievers / 2020 Engagement & Retention Report: Failure to Engage. URL: https ://3enw232wev6r2iiyl51giig3-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2020/01/012220_Achievers_ERR_124.pdf (дата обращения: 01.07.2020).
17. Deloitte Millennial Survey 2020. URL: https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/about-deloitte/articles/millennial-survey-2020.html?
id = ru:2em:3cc:4dcom_share:5awa:6dcom:about_deloitte (дата обращения: 10.07.2020).
18. International Business in a VUCA World: The Changing Role of States and Firms / ed. by R. van Tulder, A. Verbeke, B. Jankowska. Bingley, UK: Emerald Group Publishing,
2019. 536 р.
19. Iwan F. About the impact of working with OKRs - Insights from the OKR Report 2019. November 6, 2019. URL: https://www.workpath.com/en/magazine/about-the-impact-of-working-with-okrs-insights-from-the-okr-report-2019/ (дата обращения: 03.08.2020).
20. Survey: Small acts of recognition help younger workers feel fulfilled at work. Sept. 9, 2019. URL: https://www.hrdive.com/news/survey-small-acts-of-recognition-help-younger-workers-feel-fulfilled-at-wo/562393/ (дата обращения: 01.07.2020).
Результаты процедуры рецензирования статьи
В связи с политикой двойного слепого рецензирования личность рецензента не раскрывается.
Со списком рецензентов издательства можно ознакомиться здесь.
Предметом исследования статьи выступает процесс управления сотрудниками в условиях, когда организация существует в среде, характеризующейся высоким уровнем турбулентности, неопределенности. Автор ставит перед собой задачу моделирования управления сотрудниками так называемого поколения Z, то есть людей, родившихся в новом тысячелетии, и которые, по мнению ряда социологов, обладают нетипичными
поведенческими навыками и стереотипами, обусловленными распространение сетевых и мобильных технологий. В качестве базовых методов исследования и конструирования управленческой модели автор указывает на такие подходы, как акторный, стейкхолдерский, коммуникативно-прагматический, метод моделирования и метод критического анализа. При этом автор лаконично, но точно указывает в какой части модели использовался тот или иной подход, что позволяет оценить их обоснованность в рамках данного исследования. Актуальность организационных изменений в условиях высокохаотичной среды практически не требует доказательства в пост-ковидную эпоху, когда пандемия заставила все экономические субъекты адаптироваться к новой реальности, резкому сокращению коммуникаций, падению производства и спроса. В этой связи тема исследования представляет особый интерес, хотя определенные сомнения вызывает изначальная ориентация автора исключительно на поколение Z, которое в настоящее время не является основным поставщиком трудовых ресурсов в масштабах мировой или национальной экономик. Ограничивая свой подход указанной возрастной стратой, автор невольно ставит проблему сохранения целостности организационного менеджмента, поскольку в любой организации представлены работники различных поколений. Не получается ли так, что предлагаемая модель будет разрушающе воздействовать на организацию? К сожалению, автор не поднимает и не раскрывает столь очевидную проблему. Задачей автора является разработка концептуальной модели управления сотрудниками поколения Z. Данная модель в статье представлена и описана, однако итоговые выводы автора сводится к достаточно очевидным положениям, которые в сухом остатке можно сформулировать так, что работник должен понимать, что он делает, и для чего он это делает. Собственно, в этом и состоит суть любого управления современной организации. Здесь мы опять возвращаемся к ключевому посылу автора - тому поколению Z, для которого особо важен смысл выполняемой ими работы. Впрочем, автор, возможно, рассматривает отдаленную временную перспективу, когда указанное поколение станет доминирующим среди работников, хотя не исключено что вслед за поколением Z придут другие поколения с другими латинскими буквами. И тогда нужно вновь менять управленческую модель? К достоинствам работы следует отнести ее четкую структурированность, наличие поясняющих схем. Автор выдерживает научный стиль изложения, но при этом, по нашему мнению, излишне использует иностранную терминологию, даже в тех случаях, когда имеются вполне распространенные русские эквиваленты. Кроме этого, автор в ряде случаев не утруждает себя давать пояснение вводимым терминам, ограничиваясь ссылками на литературу, хотя представляется более уважительным отношением к читателям, среди которых не все владеют данной терминологией, дать соответствующие расшифровки или пояснения прямо по тексту изложения или в примечаниях. Все это затрудняет понимание текста статьи, ограничивает круг читателей. Библиография представлена двадцатью источниками, в том числе пятью англоязычными, которые охватывают затрагиваемую автором проблематику и являются достаточно актуальными. В целом, автор затрагивает интересные проблемы приспособления организации к условиям, когда ее внутреннее содержание, то есть ее работники, и внешнее окружение качественно изменяются по сравнению с предыдущими периодами, и уже отработанные формы и методы управления снижают свою эффективность. Однако статья написана утрудненным стилем с чрезмерным использованием специфической терминологии и англоязычных терминов. Работа существенно выиграла, если бы автор задался целью изложить свои исследования более ясным языком. Тем не менее, такова авторская позиция, которую мы принимаем.
