CC BY
61
AGRARIAN REFORM AND FORMS OF MANAGING УДК 631.171:658.011.56
DOI: 10.24412/2587-6740-2021-2-48-51
МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АГРОХОЛДИНГОМ НА ОСНОВЕ ЕДИНОЙ ЦИФРОВОЙ ПЛАТФОРМЫ АПК
В.И. Меденников
Вычислительный центр имени А.А. Дородницына Федерального исследовательского центра «Информатика и управление» РАН, г. Москва, Россия
В статье рассматривается математическая модель стратегического управления, играющая важную роль при выборе технологий цифровой трансформации предприятий АПК, на примере агрохолдинга. Показано, что формирование стратегии развития агрохолдинга в комплексе с проектированием единой цифровой платформы объединения на базе облачных технологий приведет к совершенно другой системе управления им, которая скажется на взаимоотношениях между производителями и партнерами цепочки добавленной стоимости, когда производитель «видит» всех участников цепочки, вплоть до конечного потребителя. Единая цифровая платформа содержит ряд облачных цифровых подплатформ, общих для большинства агропромышленных организаций: сервис сбора и хранения пооперационной первичной учетной информации в единой облачной базе данных; сервис единой базы данных технологического учета; сервис приложений, представляющий из себя программную реализацию функциональных управленческих задач с единым описанием алгоритмов. В статье показано, что мировые тенденции цифровизации сельского хозяйства смещаются в сторону данных идей. В соответствии с этим такая цифровая платформа позволяет учесть в модели следующие факторы: агрохолдинг инвестирует не только в производство, но и в человеческий капитал, в систему управления; конкурентоспособность предприятий на рынке выражается через качество и цену; в качестве факторов внешней среды рассматриваются: объем спроса продукции на рынке, нормативные требования регулирующих органов и недавно появившиеся требования третьих лиц; степень доступности информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) общего пользования; в качестве факторов внутренней среды рассматриваются: объем производства, инвестиции в высокотехнологические технологии и оборудование, степень цифровизации предприятия, качество человеческого капитала, материально-технические и финансовые ресурсы.
Ключевые слова: цифровая платформа, сельское хозяйство, математическая модель, агрохолдинг, облачные технологии.
Введение
Синергетический эффект от цифровой трансформации экономики, значительно обостряющей конкуренцию во всем мире, и возросшей неопределенностью мирового общественного развития, вызванной пандемией, политической и экономической напряженностью между странами, пробудил значительный научный и практический интерес к проблематике стратегического управления, дающего шанс увеличить устойчивость развития компаний в этих условиях на некоторый прогнозный период времени. Системное внедрение методов и моделей стратегического управления одновременно с цифровой трансформацией бизнеса обеспечивают лидерство предприятий на данном этапе мирового развития. При этом возникает проблема взаимопроникновения стратегии развития предприятий и уровня их цифровизации. Так, исследование в этом направлении на основе теории комплементарности подтвердило, что вложения в информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) более эффективны, когда высок уровень двух других комплементарных активов — организационного и человеческого капиталов. То есть инвестиции в ИКТ связаны со значительными затратами на изменение организационного и человеческого капиталов [1].
В России в последние годы происходит резкий рост числа агрохолдингов, которому способствует проводимая государственная аграрная политика. При их создании возникают проблемы эффективной интеграции материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов. В зависимости от регионов и форм объединений происходит либо полное поглощение предприятий, либо сохранение их целостности без разрушения производственной и социальной инфраструктуры, а деятельность агрохолдингов базируется на принципах кооперации и интеграции с правом действовать само-
48 -
© Меденников В.И., 2021 Международный сельскохозяйственный журнал, 20
стоятельно в хозяйственном, экономическом и правовом пространстве. Наибольшая путаница и непонимание при этом возникают при формировании единого информационного цифрового пространства объединения, что объясняется наличием большого количества разработанных на основе оригинального проектирования онтологически и функционально несовместимых информационных систем (ИС) на предприятиях холдингов. Остро стоит проблема формирования единой системы сбора и анализа первичной учетной и статистической информации, разработки типовых ИС на основе выработанных стандартов, поэтому руководители ИТ подразделений агрохолдингов начали проявлять тревогу по поводу слабой унификации и регламентации учетной политики, лоскутной автоматизации бизнеса, внедрения гетерогенных программных средств, баз данных (БД), общесистемного программного обеспечения (ПО), отсутствия единой нормативно-справочной информации [2].
По этой причине в данной работе рассмотрим формирование стратегии развития аг-рохолдинга в комплексе с проектированием единой цифровой платформы управления объединением и сервисов (прикладных платформ) управления отраслями, что приведет к совершенно другой системе управления им, что согласуется с тенденциями интеграции данных и систем на Западе. Так, компания J'son & Partners Consulting [3] считает, что в настоящее время в сельском хозяйстве формируются две цифровые платформы (ЦП) на базе облачных технологий: платформы-агрегаторы экономической информации (платформы для первичного сбора и накопления данных) и прикладные платформы. При этом считается, что только при облачном подходе будет достигнута наибольшая эффективность цифровизации производства, поскольку в этом случае информация становится доступна для предприятий всех размеров, а не
I, том 64, № 2 (380), с. 48-51.
только для отдельных наиболее крупных из них, что особенно актуально для России с ее большим количеством малых хозяйств. Данная концепция скажется на взаимоотношениях между производителями и партнерами цепочки добавленной стоимости (логистические, оптовые фирмы, розничные сети) за счет реализации облачных технологий модели прямых продаж, когда производитель «наблюдает» за всеми участниками цепочки, вплоть до конечного потребителя, соответственно, сроки, объем и номенклатуру спроса. В этом случае широкое внедрение цифровых технологий в любое производство позволяет перейти к новому типу производственных предприятий: от фазы контроля качества после фазы производства к принципу текущего контроля всех производственных операций.
Модели стратегического
управления
Теория стратегического управления в виде научного направления сформировалась в 19801990 гг. на базе теории управления фирмой, хотя данная терминология была известна еще в середине ХХ в. в результате нарастания у экономических агентов проблемы влияния на их деятельность факторов внешней среды. Среди первых зарубежных исследователей были А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд [4], М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [5], И. Ансофф [6], Г. Минцберг, Б. Аль-стрэнд, Дж. Лэмпел [7] и др., а среди отечественных О.С. Виханский [8], Л.С. Шеховцева [9] и др.
В результате многочисленных исследований появилось большое количество моделей стратегического управления, носящих в основном так называемый иконографический вид (в виде блок-схем и графов) и отличающихся одна от другой количеством и содержанием ряда последовательных этапов. Однако все они обладают единой логической цепочкой, и в общем виде процесс формирования стратегического
АГРАРНАЯ РЕФОРМА И ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
Этап 1
Определение сферы
деятельности и формулирование стратегических установок
Этап 2 Этап 3
Постановка Формулирование
стратегических стратегии для
целей и задач —► достижения
намеченных
целей и
результатов
Л
Этап 4
Реализация стратегическо го плана
Этап 5
Оценка
деятельности,
изменение
стратегического
плана и/ илн его
реализации
Определение Пересмотр (при Формулир ование Переработка Возврат к этапам
повторно (при необходимости) (при (при 1, 2, 3,4 (при
необходимости) необходимости) необходимости) необходим ости)
1 Г к 1
Рис. Модель стратегического управления А. Томпсона и А. Стрикленда
управления содержит следующие пять этапов: определение миссии и целей организации; стратегический анализ; выбор стратегии развития; реализация стратегии; контроль и оценка выполнения стратегий. На рисунке представлена одна из первых моделей стратегического управления, предложенная А. Томпсоном и А. Стриклендом, когда данное направление прочно вошло в практику многих ведущих мировых компаний.
Математическая модель стратегического управления агрохолдингом в цифровой экономике
Как известно, основой современного земледелия являются севообороты. Они определяют большинство остальных систем ведения агропромышленного производства: обработки почвы и защиты от эрозионных процессов, удобрения, защиты растений, семеноводства и сортосмены, орошения и осушения, машин, организации труда и др. В результате они определяют всю производственную деятельность хозяйств: рациональное использование сельскохозяйственных земель с сохранением их плодородия, биологического потенциала растений и имеющихся ресурсов (финансовых, биоклиматических, средств питания и защиты растений, сельскохозяйственных орудий и машин, человеческого капитала и, что актуально в век цифровой экономики — информационных).
Поэтому основой разработки стратегия развития агрохолдинга должны стать научно обоснованные севообороты, что должно найти отражение в описании математической модели стратегического управления агрохолдинга в следующем виде.
Растениеводство
п — номер севооборота, п е N у — номер культуры, у е Т; ( — номер технология выращивания культуры, (е I;
у\п — планируемая урожайность у-й культуры, вы ращиваемой по ¡-й технологии в п-м севообороте на пашне;
у2 — планируемая урожайность на сенокосах; у3 — планируемая урожайность на пастбищах; хп — земли (искомая переменная), выделяемые под п-й севооборот;
Тп — количество полей в п-м севообороте; в, — площадь пахотных земель;
в3 — площадь пастбищ; пркупЬ — рекомендуемые нормы внесения средств питания и защиты растений Ь-го вида на единицу площади под планируемую урожайность у-й культуры, выращиваемой по ¡-й технологии в п-м севообороте;
вИ. — затраты сельскохозяйственной тех-
уп ~
ники на единицу площади на выращивание у-й культуры по ¡-й технологии в п-м севообороте на пашне;
в? — затраты сельскохозяйственной техники на единицу площади на сенокосах;
в? — затраты сельскохозяйственной техники на единицу площади на пастбищах;
у — затраты труда на единицу площади на выращивание у-й культуры по ¡-й технологии в п-м севообороте на пашне;
г2 — затраты труда на единицу площади на сенокосах;
г3 — затраты труда на единицу площади на пастбищах;
спркЬ — стоимость единицы Ь-го средства питания и защиты растений;
у — переменная, принимающая значение 1, если ]-я культура в п-м севообороте возделыва-ется по ¡-й технологии, иначе — 0.
Животноводство
I — код отрасли животноводства, I е Ц; т — код вида продукции животноводства,
теМ;
и т — продуктивность т-го вида продукции одной головы животных 1-й отрасли;
д. — поголовье (искомая переменная) животных 1-й отрасли;
вЬ — годовая потребность одной головы животных 1-й отрасли в Ь-й группе кормов в кормовых единицах, Ье Н;
иЬ — содержание кормовых единиц в одном центнере Ь-й группы;
Ж1 — группа культур, из которых получают концентрированные корма, Ь=1;
Жг — группа культур, из которых получают грубые корма, Ь=2;
Ж3 — группа культур, из которых получают зеленые корма, Ь=3;
ЖА — группа культур, из которых получают сочные корма, Ь=4;
514 — материально-технические затраты на одну голову животных 1-й отрасли;
г4 — затраты труда на одну голову животных 1-й отрасли.
Переработка
V — (переменная) объем производства ё-й продукции;
— мощность перерабатывающих предприятий, производящих ё-ю продукцию;
а^ — расход у-й культуры на единицу ё-й продукции;
а2 — расход т-го вида продукции животных 1-й отрасли на единицу ё-й продукции;
в^ — материально-технические затраты на едини цу ё-й продукции;
г5—затраты труда на единицу ё-й продукции.
Инвестиции
Возросшая во всем мире конкуренция ставит перед предприятиями аПк задачу роста конкурентоспособности, который обеспечивается за счет включения в стратегию развития инновационной и инвестиционной составляющих, что подтверждено многочисленными исследованиями отечественных и зарубежных ученых [10]. В общем случае инновационная и инвестиционная составляющие решают задачу адаптации предприятий к быстро меняющейся внешней среде. На одну из значимых ошибок при стратегических инвестициях указано в работе [11]. Как уже было показано выше, вложения в инновации, которые немыслимы в настоящее время без ИКТ, наиболее эффективны, когда они соответствуют уровню двух других инвестиций в организационный и человеческий капиталы.
Исходя из описанных соображений, будем считать, что агрохолдинг инвестирует не только в производство, но и в человеческий капитал, систему управления. Так, в растениеводстве—в некоторые новые технологии (подмножество ! е I*), новые сорта и культуры (подмножество у'Е/), новые севообороты (подмножество п е №), что скажется на прогнозных значениях урожайности, рекомендуемых нормах внесения средств питания и защиты растений на единицу площади под планируемую урожайность, затратах сельскохозяйственной техники и труда. В животноводстве — в продуктивность животноводства (подмножества 1е [*, теМ*), в эффективные технологии кормления (подмножество ЬеН*),
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ЖУРНАЛ № 2 (380) / 2021
£
AGRARIAN REFORM AND FORMS OF MANAGING
использования материально-технических и трудовых ресурсов. В переработке — в мощность перерабатывающих предприятий, новую продукцию (подмножество бей'), в эффективные технологии переработки, что скажется на расходе сырья, материально-технических и трудовых ресурсов. Для упрощения модели будем считать, что инвестиции делаются одномоментно в расчетный год, а возврат кредита происходит равномерно в течение некоторого периода Т1.
Уравнения и ограничения
Сделаем ряд допущений для упрощения модели. Во-первых, будем считать, что культуры однократно входят в севооборот. Во-вторых, для того чтобы не вводить очередность культур в севообороте, их ротацию, будем считать, что земельные площади в агрохолдинге довольно большие, а соответственно, и поля севооборотов. Так, за период 1990-1999 гг. средние площади полевых севооборотов в различных регионах были следующими: в Нечерноземной зоне — 625 га, в Центрально-Черноземном районе — 1305, в Поволжье — 1825, на Северном Кавказе — 1712 га [12]. Тогда при наличии нескольких хозяйств в агрохолдинге без ущерба точности можно допустить разбиение полей севооборотов на Т участков. Тогда будет справедливо выражение у4= Ху^д / Т , где у4— валовой сбор ]-й культуры на пашне за год, / е ]". При этом считаем, что весь урожай идет на корм животным у5, на переработку у6 и на рынок у7. При этом должно выполняться (балансовое соотношение у5 + у6 + у7 < у4
Следующие четыре выражения определяют баланс четырех видов кормов:
1двп < и1 , I у4 — баланс концентрированных
кормов;
1д в2 < и2 у4+ и2 у252 — баланс грубых кормов; 1д,В„ < и I у4+ иу35, — баланс зеленых кормов;
ГГ13 3]еЖ/ I 3 3 Г
1д в14 < и4 Iу4 — баланс сочных кормов.
Баланс по переработке выглядит следующим образом: V, = 10, у5 + I а 2ыд и т , при этом считаем, что вся жи вотноводческая продукция идет на переработку.
Ограничения на площади севооборотов х £ <
х < х1 и Iх < 5,.
£ £ £ £ 1
Любая культура в своем севообороте должна возделываться строго по одной технологии
И = 1, /еЛ
I I
Ограничения на площади севооборотов х£ <
х < х1 и Iх < 5,.
£ £ £ £ 1
Ограничения на объем переработки V, < Ограничения на трудовые ресурсы в растениеводстве ^1 к х / Т + г25, + г35, < И\ где И1 —
п цп I 1£ £ £ 2 3 ' п
трудовые ресурсы в отрасли.
Ограничения на трудовые ресурсы в животноводстве ^4 д, < И2, где И2 — трудовые ресурсы в отрасли. 1
Ограничения на трудовые ресурсы в переработке Iг, V, < И3, где И3 — трудовые ресурсы в отрасли.
Ограничения на сельскохозяйственную технику в растениеводстве ЩА^х£ / Т + 5^52 + 5^53 < 5Т1, где 5Т1 — количество сельскохозяйственной техники в отрасли.
Ограничения на запасы средств питания и защиты растений ^ок.. к х / Т < ^К,, где
^ ~ г 1£ 1£ £ £ Ь "
NPKb — запасы b-го средства питания и защиты растений.
Ограничения на материально-технические средства в животноводстве Isf] g: < ST2, где ST2 — материально-технические средства в отрасли.
Ограничения на материально-технические средства в переработке Isf5dVd < ST3, где ST3 — материально-технические средства в отрасли.
Производственные финансовые затраты в растениеводстве F 1 состоят из затрат на оборотные средства (кроме средств питания и защиты растений) Ic1 k x / T + + c3s„ на сельско-
ij£ ijn j£ £ £ 2 3
хозяйственную технику Icr1 к x / T + csf2s, +
' ' j£ ij£ lj£ £ £ 2
csf%, на оплату труда Zaj кЛ / T£ + + cr3s3 где c!, c2, c3, csf!, csf2, csf3, cr1 , cr2, cr3 — соответ-
n j£i j£ lj£'
ствующие стоимостные показатели.
Производственные финансовые затраты в животноводстве F2 состоят из затрат на материально-технические средства Icsf4 g, на опла-
базе смоделированной унифицированной системы сбора, хранения и использования ее, единых классификаторов, справочников, нормативов, прочих реестров всех материальных, интеллектуальных и человеческих ресурсов. Данная ЦП, созвучная западной концепции интеграции данных и систем [3], позволит отслеживать все перемещения продукции, животных, техники, материальных ресурсов, людей и т.д. с соответствующими затратами и ценами, то есть позволит осуществить прослеживаемость продукции. Такая цифровая трансформация предприятий, с одной стороны, позволит выразить в числовом виде критерий конкурентоспособности, а с другой стороны, окажет огромное влияние на конкурентоспособность продукции на рынке.
Поскольку такой ЦП в настоящее время нет, как нет и соответствующих статистических данных для определения в явном виде критерия конкурентоспособности, то в этой ситуации вполне справедливо в качестве критерия эффективности взять максимизацию прибыли
ту труда Icr4gs, где csf], cr] — соответствующие ^ = ip<ipi ^_ [F1 + F2 + Fз + FI 1 + FI2 + FIз +
стоимостные показатели.
Аналогично определим производственные финансовые затраты в переработке Г3 • !с5^— затраты на материально-технические средства, ^г5/, — затраты на оплату труда со стоимостными показателями c5t5, и сг 5 .
а а
Тогда с учетом инновационной и инвестиционной составляющих получим ограничения на финансы агрохолдинга Р1 + Р2 + Р3 + Р11 + Р12 + Р13 + ( Р11 + Р12 + Р13)/Т1 < Р0 + 5Р, где Р11 — инвестиции в растениеводство, Р12 — инвестиции в животноводство, Р13 — инвестиции в переработку, Р0 — собственные средства, 5Р — ограничения на заемные средства.
Критерий эффективности
Зачастую в качестве критерия эффективности берут максимизацию прибыли. Рассмотрим правомочность такого выбора и необходимые условия для этого. В общем виде с точки зрения производителя продукции конкурентоспособность — это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет целенаправленной деятельности как по отношению к качественным характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам. Обеспечению конкурентоспособности предприятия подчинены все решения, связанные с выходом на новые рынки сбыта, реорганизацией организационной структуры, модификацией и освоением новых видов продукции, изменением объемов ее выпуска, сменой основных производственных фондов, изменением хозяйственных связей и маркетинговой политикой. Таким образом, конкурентоспособность предприятия на рынке выражается через качество и цену. Ошибочность принятия за показатель конкурентоспособности только цену приводится в [13] при анализе стратегии одной из крупных компаний в стране. Весь мир при этом ориентирован в первую очередь на качество, мобильность, другие составляющие при подходе к конкурентоспособности.
Для выбора показателя конкурентоспособности в качестве критерия эффективности можно было бы воспользоваться математической моделью конкурентоспособности предприятий АПК [14] при цифровой трансформации на основе единой цифровой платформы (ЦП) АПК [15], являющейся интеграцией в единой облачной базе данных всех данных первичного, технологического и статистического учета отраслей на
INTERNATIONAL AGRICULTURAL JOURNAL № 2 (380) / 2021
+ ( Р11 + Р12 + Р13)/Т1].
Данная модель относится к классу статических моделей, которые применяют для перспективного или стратегического планирования. Однако самая большая проблема, возникающая при этом, состоит в том, как из начального состояния системы перейти в состояние, найденное в результате решения задачи поиска оптимального состояния. Обычно большинство исследователей ограничиваются моделями перспективного планирования. В нашем случае варианты нахождения переходных процессов можно найти в работе [16], выполненной на основе теории исследования операций.
Выводы
В АПК России применение цифровых технологий происходит методом проб и ошибок столь стремительно, что экономика не успевает отработать наиболее эффективные, устоявшиеся производственные технологии, понятные и приемлемые товаропроизводителем. Товаропроизводитель на практике должен оценить эффективность их применения на некотором отрезке времени в понятном ему диапазоне различных условий производства продукции.
Для того чтобы получить достоверные как количественные, так и качественные показатели эффективности цифровых технологий Минсель-хозу необходимо направить усилия на комплексную отработку самых совершенных цифровых технологий на нескольких эталонных объектах— песочницах на разных территориальных уровнях с оснащением их современными ИКТ, датчиками, приборами, технологическим оборудованием и машинно-тракторным парком, совместимыми как друг с другом, так и приспособленными к различным цифровым технологиям, охватывающим всевозможные направления их развития в мире, с последующим массовым внедрением наиболее эффективных из них по всей стране. Одним из таких эталонных объектов должен стать один из высокотехнологичных агрохолдингов.
Эталонные объекты начали применять в развитых странах. Так, в Германии для поиска и отработки наиболее пригодных технологий точного земледелия на базе дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ), сформирован междисциплинарный проект «Ргеадго», финансируемый Министерством образования и науки, в
www.mshj.ru
АГРАРНАЯ РЕФОРМА И ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ
£
соответствии с согласованной концепцией точного земледелия (ТЧЗ). Исходя из комплексного подхода, для выполнения проекта было проведено соответствующее техническое и программное оснащение сельскохозяйственной техники. Проект задуман с целью разработки прецизионных технологий в растениеводстве с учетом микроусловий участков полей размером 20 на 20 метров с использованием данных ДЗЗ. К проекту с целью повышения экономической эффективности новых агротехнологий привлечено несколько промышленных, научных и финансовых предприятий для обеспечения его необходимыми средствами и ресурсами. По прогнозам, в результате эксперимента ожидается увеличение урожайности культур до 30% с экономией всех ресурсов в размере 100-150 евро/га.
Китай также начал проводить первые эксперименты по использованию технологий ТЧЗ возле Шанхая. Их целью также является отработка технологий сбалансированного питания посевов до индустриализации их. В экспериментах на 460 участках изучают до 11 типов питательных элементов [17]. Об авторе:
Литература
1. Milgrom, P., Roberts, J. (1990). The economics of modern manufacturing: Technology, strategy, and organization. American Economic Review, vol. 80, no. 3, pp. 511-528.
2. ИТАПК-2019: теория и практика цифровизации аграриев // Connect WIT. 2019. № 5-6.
3. Цифровизации сельского хозяйства в России не хватает данных. URL: http://www.iksmedia.ru/news/ 5533967-Czifrovizacii-selskogo-xozyajstva.html#ixzz 6KBD7IYEP (дата обращения: 22.07.2020).
4. Arthur, A. Thompson, jr and AJ. Strickland III (1995). Crafting and Implementing Strategy. IRWIN.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. 704 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. 519 с.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2002. 330 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 1998. 296 с.
9. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент. Калининград: Изд-во РГУ им. И. Канта, 2006. 153 с.
10. Карпова В.Б. Инновационные процессы как фактор роста конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий // Креативная экономика. 2016. Т. 10. № 9. С. 993-1006.
11. Erik, Brynjolfsson, Lorin, Hitt, Shinkyu, Yang. (2002). Intangible Assets: Computers and Organizational Capital. Brookings Papers on Economic Activity, vol. 2, no. 1.
12. Площади полей севооборотов. Режим доступа: adastrua.ru/zemleustroitelnoe-proektirovanie/148-opredelenie-chisla-i-ploshchadej-sevooborotov.html (дата обращения: 11.08.2020).
13. Эффективные модели стратегического менеджмента. Режим доступа: http://rosinvest.com/page/ effektivnye-modeli-strategicheskogo-menedzhmenta (дата обращения: 12.07.2020).
14. Меденников В.И. Математическая модель конкурентоспособности предприятий АПК при цифровой трансформации на идеях ОГАС // Ломоносовские чте-ния-2020. Секция экономических наук. «Экономическая повестка 2020-х годов»: сборник тезисов выступлений. М.: Экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, 2020. 998 с. С. 336-338.
15. Ereshko, F.I., Medennikov, V.I., Muratova, L.G. (2018). Modeling of a digital platform in agriculture. IEEE Xplore Digital Library. Eleventh International Conference Management of Large-Scale System Development (MLSD). Moscow, Russia. doi: 10.1109/MLSD.2018.8551894
16. Меденников В.И. Имитационная динамическая модель стратегического управления организации при цифровой трансформации управления // Цифровая экономика. 2020. № 12. С. 34-48.
17. Butrova, E.V., Medennikov, V.I. (2019). The system of evaluation principles for the economic effects of earth remote sensing data application for solution of the problems in various economy branches. Journal of Environmental Management and Tourism, no. 10 (5), pp. 1105-1111.
Меденников Виктор Иванович, доктор технических наук, доцент, ведущий научный сотрудник отдела информационно-вычислительных систем, ОРСЮ: http://orcid.org/0000-0002-4485-7132, [email protected]
MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT OF AGRICULTURAL HOLDING BASED ON A UNIFIED DIGITAL PLATFORM OF AGRICULTURAL COMPLEX
V.I. Medennikov
Computer Center of A.A. Dorodnitsyn of the Federal Research Center "Computer Science and Control" of RAS, Moscow, Russia
The article discusses a mathematical model of strategic management, which plays an important role in the choice of digital transformation technologies for agro-industrial enterprises, using the example of agricultural holdings. It is shown that the formation of an agricultural holding development strategy in combination with the design of a single digital platform for unification based on cloud technologies will lead to a completely different system of its management, which will affect the relationship between manufacturers and partners in the value chain, when the manufacturer "sees" all participants in the chain, up to the end consumer. The unified digital platform contains a number of cloud-based digital sub-platforms common to most agro-industrial organizations: a service for collecting and storing operational primary accounting information in a unified cloud database; service of a unified technological accounting database; application service, which is a software implementation of functional management tasks with a unified description of algorithms. The article shows that global trends in the digitalization of agriculture are shifting towards these ideas. In accordance with this, such a digital platform allows the following factors to be taken into account in the model: the agricultural holding invests not only in production, but also in human capital, in the management system; the competitiveness of enterprises in the market is expressed through quality and price; as factors of the external environment are considered: the volume of demand for products in the market, regulatory requirements of regulatory authorities and recently emerged requirements of third parties; the degree of accessibility of public ICT; as factors of the internal environment: production volume, investments in high-tech technologies and equipment, the degree of digitalization of the enterprise, the quality of human capital, material, technical and financial resources.
Keywords: digital platform, agriculture, mathematical model, agricultural holding, cloud technologies.
References
1. Milgrom, P., Roberts, J. (1990). The economics of modern manufacturing: Technology, strategy, and organization. American Economic Review, vol. 80, no. 3, pp. 511-528.
2. Connect WIT (2019). ITAPK-2019: teoriya i praktika tsi-frovizatsii agrariev [ITAPK-2019: theory and practice of digitalization of farmers]. Connect WIT, no. 5-6.
3. Tsifrovizatsii sel'skogo khozyaistva v Rossii ne khvataet dannykh [Digitalization of agriculture in Russia is not enough data]. Available at: http://www.iksmedia.ru/news/5533967-Czifrovizacii-selskogo-xozyajstva .html#ixzz6KBD7IYEP (accessed: 22.07.2020).
4. Arthur, A. Thompson, jr and A.J. Strickland III (1995). Crafting and Implementing Strategy. IRWIN.
5. Meskon, M., Al'bert, M., Khedouri, F. (1997). Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. Moscow, Delo Publ., 704 p.
6. Ansoff, I. (1989). Strategicheskoe upravlenie [Strategic management]. Moscow, 519 p.
7. Mintsberg, G., Al'strehnd, B., Lehmpel, Dzh. (2002). Shkoly strategii [Strategy schools]. Saint-Petersburg, Piter Publ., 330 p.
8. Vikhanskii, O.S. (1998). Strategicheskoe upravlenie: uchebnik [Strategic management: textbook]. Moscow, Gardarika Publ., 296 p.
About the author:
Viktor I. Medennikov, doctor of technical sciences, associate professor, leading researcher of the department of information and computing systems, ORCID: http://orcid.org/0000-0002-4485-7132, [email protected]
9. Shekhovtseva, L.S. (2006). Strategicheskii menedzh-ment [Strategic management]. Kaliningrad, Publishing house of the Russian state university named after I. Kant, 153 p.
10. Karpova, V.B. (2016). Innovatsionnye protsessy kak faktor rosta konkurentosposobnosti vysokotekhnologich-nykh predpriyatii [Innovation processes as a factor of increasing the competitiveness of high-tech enterprises Kreativnaya ehkonomika, vol. 10, no. 9, pp. 993-1006.
11. Erik, Brynjolfsson, Lorin, Hitt, Shinkyu, Yang. (2002). Intangible Assets: Computers and Organizational Capital. Brookings Papers on Economic Activity, vol. 2, no. 1.
12. Ploshchadi polei sevooborotov [Areas of crop rotation fields]. Available at: adastrua.ru/zemleustroitelnoe-proektirovanie/148-opredelenie-chisla-i-ploshchadej-sevoo-borotov.html (accessed: 11.08.2020).
13. Ehffektivnye modeli strategicheskogo menedzhmenta [Effective models of strategic management]. Available at: http://rosinvest.com/page/effektivnye-modeli-stra-tegicheskogo-menedzhmenta (accessed: 12.07.2020).
14. Medennikov, V.I. (2020). Matematicheskaya model' konkurentosposobnosti predpriyatii APK pri tsifrovoi trans-formatsii na ideyakh OGAS [Mathematical model of the competitiveness of agricultural enterprises in the digital
transformation based on the ideas of OGAS]. Lomonosovskie chteniya- 2020. Sektsiya ehkonomicheskikh nauk. «Ehkonomi-cheskaya povestka 2020-kh godov»: sbornik tezisov vystuplenii [Lomonosov Readings-2020. Section of Economic Sciences. "The Economic Agenda of the 2020s": a collection of abstracts of speeches]. Moscow, Faculty of economics, Lomonosov Moscow state university, 998 p., pp. 336-338.
15. Ereshko, F.I., Medennikov, V.l., Muratova, L.G. (2018). Modeling of a digital platform in agriculture. IEEE Xplore Digital Library. Eleventh International Conference Management of Large-Scale System Development (MLSD). Moscow, Russia. doi: 10.1109/MLSD.2018.8551894
16. Medennikov, V.l. (2020). Imitatsionnaya dinami-cheskaya model' strategicheskogo upravleniya organizatsii pri tsifrovoi transformatsii upravleniya [Simulation dynamic model of strategic management of the organization in the digital transformation of management]. Tsifrovaya ehko-nomika [Digital economy], no. 12, pp. 34-48.
17. Butrova, E.V., Medennikov, V.l. (2019). The system of evaluation principles for the economic effects of earth remote sensing data application for solution of the problems in various economy branches. Journal of Environmental Management and Tourism, no. 10 (5), pp. 1105-1111.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ЖУРНАЛ № 2 (380) / 2021
