CC BY
55
^ЖауЧНО-ТеХНИЧе£КИеВеДОМ2£ТИ«СПбГПУ.2-2..2222..ЭК2НОМИЧе£КИе«НаУКИ
УДК 005.591.43
Н.Н. Кадникова
МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОПТОВОЙ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ
Последние годы характеризуются все возрастающим интересом и органов государственного управления и специалистов к вопросам практического использования стратегии логистического аутсорсинга в развитии отечественной системы оптовой торговли. С одной стороны, эффективность аутсорсинга при его применении во многом доказана, с другой - еще рано говорить о массовом применении аутсорсинга в формировании логистических систем на уровне предприятий в отдельных регионах и страны в целом.
Одна из причин этого кроется в том, что работа по обоснованию и внедрению стратегий логистического аутсорсинга существенно затрудняется отсутствием должных теоретических научных разработок в области взаимодействия, качественно отработанной методологии и механизмов в принятии решения и внедрении аутсорсинга для оптово-посреднического звена. Кроме того, оценка эффективности или целесообразности аутсорсинга не учитывает в комплексе преимущества и недостатки делегирования бизнес-процессов конкретному субъекту. Как показывают исследования, аутсорсинг лишь ограниченно рассматривается как логистическая стратегия поведения компании на рынке. Из чего и следуют затруднения в сфере практического применения.
В свою очередь, охватывая принципы проектирования и функционирования логистических систем на микро-, мезо - и макроуровнях и влияя на критерии оценки эффективности логистической системы, логистический аутсорсинг во многом способствует созданию благоприятной среды для осуществления внешнеторговой деятельности и повышению конкурентоспособности субъектов торгового рынка.
Исходя из вышеизложенного, одной из решаемых нами задач является разработка ин-
струментария, который будет способствовать эффективному определению стратегии развития для оптовых торговых предприятий в пользу логистического аутсорсинга и отвечать принципам универсальности, логичности, доступности для широкого круга потребителей от менеджеров подразделений до высшего управленческого состава, наконец, охватывать набор наиболее существенных показателей деятельности.
Традиционно выделяют три подхода принятия непосредственного решения о внедрении стратегии логистического аутсорсинга, применяемых в мировой практике:
- финансовый (основной критерий выбора затраты);
- ситуационный (основной критерий выбора -ситуационные проблемы);
- стратегический (основной критерий выбора -стратегическая цель развития).
К сожалению, стратегический подход пока не получил должного широкого распространения на российских предприятиях. Несмотря на то, что именно данный подход должен преобладать над остальными, так как при этом подразумеваются не только обоснованное решение и оценка результатов применения логистического аутсорсинга, но одновременно решение нескольких задач, когда в расчет берется не одно преимущество применения аутсорсинга, а их совокупность.
Нами отмечено, что ни в теории, ни в практике применения стратегии логистического аутсорсинга не существует единой универсальной методики для осуществления выбора в пользу внедрения данной стратегии. В большинстве случаев в качестве рекомендации по выбору той или иной стратегии приводится «матрица аутсорсинга» [1, с. 95-96; 2, с. 705-706; 3, с. 26-28], основанная на сравнении всего двух факторов: стратегической важности, определяющей насколько ана-
лизируемый элемент бизнеса важен с позиции стратегии компании, и оценки рассматриваемого элемента бизнес-системы в сравнении с рынком.
Считается, что подобный анализ дает девять полей, помогающих выработать управленческое стратегическое решение в части развития отношений, развития собственных компетенций или передачи функций в зависимости от поля, в которое попал конкретный аспект.
Однако данная матрица, с одной стороны, открывает достаточно широкий спектр для принятия решений, так как позволяет сравнить различные аспекты деятельности компании и во многом может быть полезна, с другой - с практической точки зрения не является универсальной и имеет ряд недостатков, которые существенно могут затруднить выработку данного решения:
- матрица не позволяет сравнить различные аспекты внешней и внутренней среды деятельности предприятия одновременно, а лишь дает несколько решений по каждому из них, что в современных условиях является недопустимым, так как стратегическое решение может быть принято только на основе сопоставления множества факторов и аспектов;
- не дает полной информации о рынке логистических провайдеров, способных реализовать стратегию логистического аутсорсинга в случае положительного решения;
- не учитывает риски реализации той или иной стратегии;
- не учитывает финансовый аспект (долю вложенных и будущих инвестиций) в реализацию стратегии;
- кроме того, матрица не позволяет конкретизировать выбранную стратегию.
Таким образом, вышеуказанные недостатки ставят под сомнение универсальность данного метода, что подчеркивает первоочередность задачи методической разработки более универсальной модели для принятия решения в пользу стратегии логистического аутсорсинга.
На наш взгляд, модель принятия решения в пользу стратегии логистического аутсорсинга должна вносить ясность по следующим вопросам:
- оценка текущей ситуации с точки зрения необходимости и возможности преобразований
структуры с учетом специфики и состояния основного бизнеса;
- основные риски текущего положения и приоритетные при внедрении стратегии логистического аутсорсинга;
- возможные основные направления развития;
- целеполагание - каковы основные задачи и приоритеты структурирования бизнеса;
- ожидаемые основные результаты и оценка требуемых для их получения ресурсов;
- необходимые организационные решения.
Таким образом, решение в пользу стратегии логистического аутсорсинга должно быть принято только на основе комплексного анализа целесообразности структурирования бизнеса с учетом потребностей процессов в отдельно взятом бизнесе в расширении, реформировании, передислокации, продаже или поглощении. А также предполагая существенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений фокусной компании для создания эффективной бизнес-модели, обеспечивающей мобильность бизнеса и доступ к глобальным ресурсам.
Для поиска рационального решения достижения результатов при расширении сферы деятельности для коммерческих предприятий оптовой торговли нами предлагается модель стратегического развития оптовой торговой компании, которая представляет собой трехмерное сравнение факторов предприятия, играющих ключевую роль в стратегическом развитии компании в конкурентной среде рынка (см. рисунок).
В качестве факторов избраны:
1) доля вложенных собственных средств в развитие бизнеса - насколько в анализируемом предприятии или отдельной единице портфеля бизнеса высока доля собственных вложений. Оценивается, прежде всего, инвесторами: «низкая», «высокая» (исключено - «средняя»);
2) оценка рассматриваемого элемента развития по сравнению с рынком - насколько хорошо может быть выполнен тот или иной бизнес-процесс, операция, насколько соответствует существующему отраслевому развитию, оценивается квалификация персонала. Оценки при анализе: «хуже», «так же», «лучше»;
^ЖаучнО-Технические>ведомости>СПбГПу2-2'>2
Оценка по сравнению с рынком
Конкуренция
Риски
Доля собственных средств в развитие
Модель стратегического развития оптовой торговой компании
3) риски для дальнейшего развития. Оцениваются: «низкие», «средние», «высокие».
При этом основополагающими факторами, характеризующими конкурентную среду рынка, в которой действует данное предприятие, выбраны: темпы расширения рынка и конкуренция, так как, по нашему мнению, эти два фактора оказывают наибольшее влияние на деятельность оптовых торговых компаний. Кроме того, учет уровня конкуренции на рынке и темпы расширения рынка помимо субъективной оценки рисков предприятия позволяют выявить приближенные к реалиям маркетинговые составляющие рынка, оказывающие непосредственное влияние на дальнейшее развитие.
Модель стратегического развития оптовой торговой компании дает возможность определить восемнадцать областей, описание которых существенно помогает при выработке управленческого стратегического решения по совершенствованию бизнес-операций компании, а также способствует внедрению аутсорсинга.
В свою очередь, данный анализ позволяет связать не только оценку внутренних сильных и слабых сторон компании, но и произвести по-
зиционирование с точки зрения жизненного цикла рынка, что позволяет сфокусировать внимание на следующих основных аспектах:
- стратегической направленности, позволяющей определить стратегическую цель функционирования компании;
- оценке операционной способности;
- финансовом аспекте (вложение собственных средств стимулирует собственника к более осознанному подходу к анализу);
- текущем состоянии рынка;
- возможности совершенствования в рамках организации, а также определения потенциальной возможности развития организации как логистического оператора с последующей специализацией на данном сегменте рынка.
Из этого следует основное назначение модели стратегического развития оптовой торговой компании - разработка стратегии компании в тесной взаимосвязи с управлением основными и сопутствующими логистическими потоками с оптимальными затратами ресурсов.
Таким образом, исходя из концептуальных положений предложенной методики, анализ компании с помощью модели дает основание
для наиболее эффективного выбора направлений развития предприятия, а также форм и средств их реализации в фирме, в том числе посредством различных типов стратегий логистического аутсорсинга. Это, в свою очередь, во многом способствует достижению целей межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформули-
рованных высшим менеджментом компании в соответствии с интересами собственников фирмы и участников логистической системы в целом. Даная модель соответствует обозначенным ранее принципам, что позволяет говорить об универсальности ее применения и необходимости развития в дальнейших исследованиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: Инфра-М, 2006. - 288 с.
2. Дыбская, В.В. Логистика [Текст] / В.В. Дыб-ская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлингова;
под ред. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008, - 944 с.
3. Хлебников, Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес-затрат и оптимизации бизнес-системы [Текст] / Д.В. Хлебников // Компас промышленной реструктуризации. - 2004. - № 2. - С. 26-28.
