CC BY
70
Рябов Иван Валерьевич
аспирант,
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
ivrvabov@rambler.ru
Мельников Олег Николаевич
доктор экономических наук, профессор, Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана
Модель сравнительной оценки инновационной активности предприятий
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Аннотация:
В управлении инновационной деятельностью двумя основными компетенциями являются оценка отношения собственной инновационной активности, активности конкурентов и внешний предел инновационности рынка и постоянный анализ расходов и доходов от реализации инновационного проекта. Основным препятствием во многих случаях также является тот факт, что у сотрудников инновационная активность ограничена рамками области его специализации, поэтому сотрудник считается носителем экспертизы только в рамках специализации, в рамках которой от него ожидаются продуктивные предложения и, одновременно, в этих же рамках им выдают задания на разработку подобных предложений. Тем не менее, практика показывает, что такое искусственное ограничение чаще всего малоэффективно, так как инновационная активность сотрудников объективно возрастает быстрее в тех областях, которые интересны сотруднику, и они не обязательно полностью совпадают с его специализацией в организации. Данное ограничение уменьшает не только потенциальный объем нового в областях, отличных от области экспертизы сотрудника, но и увеличивает время для создания нового для его основной области деятельности, вследствие снижения активности и интереса сотрудника к инновационной деятельности.
Ключевые слова: инновации, инновационная активность, оценка инноваций
Сейчас много говорится о том, что российские компании никак не выйдут на рельсы инновационного развития, при этом на процесс выхода тратятся солидные средства. Попробуем посмотреть на историю развития организационной структуры компаний и понять, почему сегодня такое внимание уделяется инновационной активности предприятия, как её можно оценить и, что важнее, как ей можно управлять.
Современные компании нашего времени - XXI века - чаще всего продолжают строиться на принципе разделения или специализации труда. Этот принцип был предложен Адамом Смитом в XVIII веке и затем окончательно развит в начале XX века американскими автопроизводителями, которые применили этот принцип к производству и управлению и создали конвейерную модель производства и эффективную для этой модели систему управления. Работа компании и управление ею декомпозируется на ряд последовательных операций, простых (в этом случае мы говорим о разделении труда) или связанных с определённой областью знаний (тогда имеет место специализация), и сопровождается снижением требований к работникам. Эта организационная модель быстро распространилась в Европе и Японии после Второй мировой войны. Она была весьма удачна для послевоенного периода, когда существовал высокий спрос на товары и услуги без особых требований к качеству и сервису. Основным объектом управления являлись производственные мощности - способность удовлетворять растущий спрос. Преждевременное наращивание мощностей вело к долгам, а недостаточное или запоздавшее - к снижению доли рынка. Пирамидальная структура управления хорошо подходила для данных условий, обеспечивая быстрое обучение сотрудников и, следовательно, собственное быстрое масштабирование.
Однако действительность показывает, что принцип разделения и специализации труда уже неэффективен. Власть от продавцов перешла к клиентам. Если раньше у клиентов не было особого выбора, то теперь он появился, и массовый рынок начал рассыпаться на отдельные сегменты вплоть до конкретного клиента, который требует индивидуального подхода и удовлетворения собственных уникальных потребностей и вкусов, созданных благодаря быстрому и удобному доступу к информационным коммуникациям и стабилизации спроса на потребительские товары в развитых странах. Изменения во внешней среде стали происходить с большей скоростью, и компании не всегда успевают реагировать на них. Причин этого можно выделить три. Во-первых, из-за пирамидальной структуры информация до менеджеров, принимающих решения,
приходит с задержкой, связанной с фильтрацией информацией менеджерами низших уровней. Во-вторых, из-за современного уровня разделения и специализации труда суммарное время выполнения единицы работы значительно снизилось, но многократно выросли затраты времени на приём-передачу информации или объекта обработки между исполнителями и обработкой ошибок, т.к. редко назначают ответственного за процесс в целом. В-третьих, количество отслеживаемых компаниями параметров внешней среды и скорость их изменения увеличились.
Таким образом, ключевыми факторами успеха становятся оперативное реагирование на изменения внешней среды или управление и формирование такими изменениями, а также переход от принципа разделения и специализации труда отдельных сотрудников к принципу выделения и оптимизации бизнес-процессов компании, проще говоря, повышаются требования к сотрудникам компании, структуре управления фирмы и ее способности выводить на рынок востребованные продукты, отличные от среднерыночного предложения, т.е. инновационной активности.
Результаты многочисленных исследований подтверждают тот факт, что предприятия, в которых активно занимаются инновационной деятельностью, получают более высокие доходы и быстрее растут. В высококонкурентных секторах экономики предприятий для выживания и роста бизнеса вынуждены искать наилучший способ удовлетворения запросов клиентов, выводя на рынок продукты, которые создают новую ценность у имеющихся и новых покупателей. Ценность определяется качеством и уникальностью продукта или услуги, степенью удовлетворенности потребителя и применимости к решению проблем потребителя. Цель инновации связана с созданием новой ценности. Тем самым инновации становятся ключевым фактором роста, прибыльности и конкурентоспособности бизнеса.
Инновационную активность принято оценивать с помощью коэффициента:
N - N АМ
ипд гтпп у
К
стар.
Ъи* А А
кон кон
где Какт(дин) - динамический коэффициент инновационной активности субъекта; Nнов, -новое состояние измеряемой характеристики товара, технологии или системы управления субъекта; Nстар, - состояние характеристики до ее изменения; Мкон -конкурентоспособное время.
Матрица сравнительной оценки инновационной активности организации и инновационных
запросов рынка
АМр > АМо АМр = АМо АМр < АМо АМр << АМо
Atр > АЪ Создание инновационного продукта экономически не оправдано (2)
Мр = АО Создание инновационного продукта требует дополнительных затрат на рекламную кампанию, т.к. проходит на грани невыполнения условий своевременного выпуска инновационного продукта (3) Создание инновационного продукта экономически опасно (4)
А1р < АО Создание инновационного продукта невозможно (1) СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОДУКТА ЭКОНОМИЧЕСКИ ЦЕЛЕСООБРАЗНО (5) Создание инновационного продукта экономически опасно, но рыночно перспективно (6)
Мр << Ао Создание инновационного продукта с позиций рыночной конъюнктуры экономически нецелесообразно (7) Создание инновационного продукта экономически опасно (8) Создание инновационного продукта с позиций рыночной конъюнктуры экономически нецелесообразно (9)
АЫр - инновации, требуемые рынком;
АЫо - инновации, которые могут быть созданы организацией; А1р - конкурентоспособное время реализации инноваций, диктуемое рынком; А1о - время, за которое организация способна создать требуемую рынком инновацию.
Рассмотрим ситуации из описанной выше матрицы:
• организация не может предоставить рынку требуемые инновации, т.е. создание инновационного продукта невозможно;
• организация способна создать инновационный продукт, но не в состоянии конкурировать с рынком по критерию времени создания продукта, т.к. создание инновационного продукта экономически неоправданно;
• создаваемый организацией инновационный продукт аналогичен усреднённому предложению рынка, поэтому требуются дополнительные затраты на рекламную кампанию для привлечения внимания к продукту;
• создание «чересчур» инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком или скопирован и улучшен конкурентами;
• наиболее благоприятная ситуация для создания инновационного продукта, когда время создания продукта превышает рыночную, а инновационность продукта больше или равна среднерыночной;
• создание «чересчур» инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком или скопирован и улучшен конкурентами, но при этом обладающего потенциалом создания нового рынка (примером может служить плеер Walkman фирмы Sony);
• создание продукта, который может быть легко скопирован или улучшен конкурентами;
• создание инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком;
• создание «чересчур» инновационного продукта, который может не быть воспринят рынком.
С точки зрения инновационной активности любое предприятие можно представить в виде совокупности трех элементов: (1) персонала, (2) менеджмента и структуры управления и (3) внутренней среды. Элементы инновационности предприятия по-разному влияют на коэффициент инновационной активности: внутренняя среда влияет на время, персонал на количество новизны, а менеджмент - на оба параметра. Таким образом, коэффициент динамической активности можно переписать в следующем виде:
AN + AN
__мен перс
акт(^ ~ At - At - At
кон мен внс
где ANMeH - количество новизны, полученное от управленческой компоненты, ANnepc -количество новизны, полученное от персонала, AtK0H - конкурентоспособное время, AtMeH -выигрыш во времени, полученный с помощью управленческой компоненты, AteHC -выигрыш во времени, полученный с помощью внутренней среды.
Как видно из формулы, изменение управленческой компоненты одновременно воздействует на количество новизны и на время, а изменение в персонале или внутренней среде - только на один из элементов инновационности. Практика подтверждает данную зависимость - внутренняя среда или персонал сам по себе не может стать основой высокой и эффективной инновационной активности предприятия, в отличие от компетентного менеджмента.
Рассмотрим возможные комбинации значений компонентов коэффициента инновационной активности. Для этого мы проанализируем показатели инновационности предприятия Кпр и среднюю инновационность конкурентов Крын, делящих с ним рынок, и составляющих этих показателей:
Кпр << Крын
Данная ситуация означает, что инновационность предприятия несущественна и гораздо меньше средней инновационности конкурентов, может быть характерна для производителей товаров массового потребления или нишевого производителя.
Кпр < КрЫн или Кпр ~ КрЫн Данное соотношение показывает, что инновационная активность компании неэффективна, и компания может путём оптимизации и улучшений попытаться увеличить
свою инновационную активность. Если Д^р ~< Д^ын при сопоставимых Д^ то необходимо обратить особое внимание на менеджмент и персонал предприятия, а при сопоставимых ДN и Д^р >~ Д1рын на менеджмент и внутреннюю среду.
Клр > Крын
Инновационная активность компании эффективна. Повышение инновационности необходимо проводить в эволюционном ключе, для закрепления своих позиций на рынке и увеличения отрыва от конкурентов.
Клр >> Крын
В данном случае инновационность компании существенно превосходит среднюю на рынке, что может свидетельствовать о том, что компания предлагает продукт, к которому рынок не готов (и в этом случае необходимо результативное управление и создание спроса), или что компания создает новый рынок с помощью выброса прорывного продукта, или компания затрачивает неоправданно большие средства на инновационную деятельность, или компания предлагает продукт с запредельными характеристиками, невостребованными рынком.
Для разграничения этих ситуаций введём понятия предела инновационной активности.
Предел инновационности - это максимально возможное значение коэффициента инновационной активности объекта.
По отношению к предприятию можно выделить два важных предела инновационной активности:
- внутренний 1_пр - это предел инновационости предприятия, т.е. максимально возможное значение инновационности продукта, которое может предложить рынку предприятие;
- внешний 1_рын - это предел инновационности внешней среды, т.е. максимальная инновационность продукта, который будет воспринят рынком.
Тогда, ситуации «чересчур» инновационного продукта или продукта с завышенными характеристиками будет описываться неравенством:
Крын — 1-рын << Кпр
В данном случае предприятию необходимо снижать инновационность продукции или переходить на инновации другого масштаба (с локального на национальный), сходного с инновационностью продукта.
Ситуация создания нового рынка описывается следующим неравенством:
0 ~ К < 1_ ~ К
0 Крын < '-рын Кпр
В данном случае уровень инновационности задаёт уровень инновационности создаваемого рынка, и, чем он выше, тем сложнее конкурентам захватить его долю и тем дольше у них займёт процесс входа на рынок.
Ситуация чрезмерных расходов на инновационную деятельность описывается неравенством:
Кпр << Крын — 1-рын — 1-пр
В данном случае компании необходимо пересмотреть свои расходы на инновационную деятельность, например, сначала определив бюджеты продуктов схожих по уровню и масштабу с собственным, понять причины разницы в расходах, перенять практики конкурентов и оптимизировать собственные бизнес-процессы или прекратить выпуск продукта.
С учётом этого и проведённого выше анализа формулы коэффициента инновационности можно предположить, что неэффективная и ресурсоёмкая инновационная активность отечественных предприятий в основном связана с недостаточно квалифицированным и компетентным управлением инновационной деятельностью. Часто случаются такие ситуации, что управленцы, обладая превосходными техническими и технологическими знаниями, не обладают достаточными навыками менеджмента. Бывают случаи, когда менеджмент не проводит адекватный анализ потребностей рынка, и на свет появляются неоправданно дорогие продукты с невостребовано завышенными характеристиками.
Резюмируя, необходимо отметить, что в управлении инновационной деятельностью двумя основными компетенциями являются (1) оценка отношения собственной инновационной активности, активности конкурентов и внешний предел инновационности рынка и (2) постоянный анализ расходов и доходов от реализации инновационного проекта. Если вторая компетенция достаточно хорошо изучена, то вопросом
эффективности первой стали заниматься относительно недавно. Вопрос поддержания высокой инновационной активности и стимулирования её роста у сотрудников выходит на первый план. Основным препятствием во многих случаях также является тот факт, что у сотрудников инновационная активность ограничена рамками области его специализации, поэтому сотрудник считается носителем экспертизы только в рамках специализации, в рамках которой от него ожидаются продуктивные предложения и, одновременно, в этих же рамках им выдают задания на разработку подобных предложений. Тем не менее, практика показывает, что такое искусственное ограничение чаще всего малоэффективно, так как инновационная активность сотрудников объективно возрастает быстрее в тех областях, которые интересны сотруднику, и они не обязательно полностью совпадают с его специализацией в организации. Данное ограничение уменьшает не только потенциальный объем нового (АЫ) в областях, отличных от области экспертизы сотрудника, но и увеличивает время для создания нового (А!) для его основной области деятельности, вследствие снижения активности и интереса сотрудника к инновационной деятельности.
Экономика, npednpuHUMamenbcmBO u npaBO. № 1 (1) /2011
Oleg N. Melnikov
Dr. of Econ. Sci., professor Baumann Moscow State Technical University
Ivan V. Ryabov
Post-graduate,
The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
Model of comparative assessment of innovation activity of enterprises
Abstract:
In innovation activities management two core competencies are the evaluation of their own innovation activity, competitors activity and the outer limit of innovativeness of the market and the constant analysis of costs and revenues from sales of the innovative project. The main obstacle in many cases is the fact that innovation activity of employees is limited by the field of their specialization, so that employees can be an examiner only within the specialization in which they are expected of productive proposals and, simultaneously, in the same framework they are given assignments to develop such proposals. Nevertheless, experience shows that such an artificial limitation is often ineffective because the innovation activity of staff objectively increases more rapidly in areas that are of interest to the employee, and they do not necessarily coincide with its specialization in the organization. This restriction not only reduces the potential volume of new fields in different areas of expertise of the staff, but also increases the time to create a new for his main field of activity, due to the reduction of activity and interests of employees to innovate.
Keywords: innovations, innovation activity, evaluation of innovation
