CC BY
69
МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Ю.А. Узких, С.Д. Ваулин, И.Г. Матвеева
Южно-Уральский государственный университет, г. Челябинск
В условиях глобализации мировой экономики, усиления конкуренции на внутренних рынках России задача выбора правильного пути развития предприятия в долгосрочной перспективе становится очень актуальной. Несмотря на большое количество существующих методик различных авторов, нацеленных на решение отдельных задач, возникающих в процессе выбора стратегии развития и планирования экономической деятельности предприятия, в литературе практически отсутствует универсальный системный подход, объединяющий весь комплекс решаемых задач в единую модель процесса стратегического планирования предприятия.
Предлагаемая модель система стратегического планирования представляет собой функциональную модель бизнес-процессов. Для разработки данной модели использовалась современная технология функционального анализа и моделирования ГОЕРО [1], реализованная в пакете прикладных программ ВР\¥ш. Общий вид модели приведен на рис. 1.
Модель представляет собой связанную
систему действий, изображенных в виде функциональных блоков. Каждый блок имеет входные данные, методику их обработки и результат (выходные данные). Потоки входных и выходных данных изображены на схеме стрелочками слева и с права от каждого функционального блока. Все методики обработки данных (сверху каждого функционального блока) объединены в единый комплекс методик стратегического планирования через логически увязанную последовательность обработки информации. Каждый функциональный блок может быть декомпозирован на другие блоки, которые образуют на новом уровне декомпозиции отдельную подсистему.
Рассмотрим модели отдельных подсистем и круг задач, решаемых каждым функциональным блоком, а также используемые для этого усовершенствованные методики.
Анализ и прогноз макроокружения. В ходе данного анализа выявляются наиболее значимые факторы внешней макросреды, характеризующие положение страны, региона, области, города, оказывающие влияние на
Рис. 1. Модель системы стратегического планирования
текущую и будущую деятельность предприятия, проводится их количественная или качественная экспертная оценка. Результатом анализа являются выявленные возможности и угрозы макросреды, ранжированные по степени значимости, отдельные макроэкономические показатели и индикаторы рынка в виде статистических рядов или трендов.
Согласно существующей классической теории стратегического менеджмента макроокружение характеризуется пятью группами факторов (PETS факторы, где Р - Political & Legal, Е - Economic, Т - Technological, S -Social) - политические и правовые, экономические, технологические и социальные. Все выявленные факторы несут либо новые потенциальные возможности для развития предприятия, либо угрозы, и традиционно оцениваются методом больной экспертной оценки. Данные методы, как отмечают ряд ученых, неудобны, и грубо позиционируют факторы относительно их влияния на деятельность предприятия. Некоторые из авторов, в частности, доктор экономических наук Недосекин А.О. [2], предлагают использовать нечеткомножественные оценки событий макросреды. С этой целью производится замена бинарной шкалы «возможность[угроза» для бизнеса, шкалой на 5 состояний, или лингвистических переменных: «скорее, возможность», «предположительно, возможность», «неопределенность», «предположительно, угроза», «скорее, угроза». Производится также замена «вероятности» ожидаемостью, выраженной в качественных терминах лингвистической переменной: «очень низкая ожидаемость», «низкая ожидаемость», «средняя ожидаемость», «высокая ожидаемость», «очень высокая ожидаемость». Очень важным, на наш взгляд, является не только качественная оценка направления действия факторов внешней среды и их ожидаемость появления, но и оценка силы влияния на деятельность предприятия. Сила может быть оценена на качественном уровне в виде принадлежности к другому типу лингвистической переменной уровень силы влияния: «Очень низкое влияние», «Низкое влияние», «Среднее влияние», «Высокое влияние», «Очень высокое влияние». Принадлежность любого фактора внешней среды к тому или иному типу лингвистической переменной определяется с помощью функции принадлежности, путем опроса мнений группы экспертов. Каждый эксперт по своему с определенной степенью уверенности может отнести
фактор к тому или иному типу лингвистической переменной. Общее мнение группы экспертов определяется расчетным путем с помощью стандартного принципа матричной оценки уровня фактора [2].
Для систематизации выявленных событий (факторов) макроокружения с точки зрения важности их учета в стратегии развития предприятия мы предлагаем ввести еще один критерий оценки фактора - его значимость: «Очень низкая значимость», «Низкая значимость», «Средняя значимость», «Высокая значимость», «Очень высокая значимость». Определить значение данного критерия оценки фактора можно через значения критериев (матричную свертку), характеризующих уровень силы и уровень ожидаемости того или иного события.
По существу, предлагаемый подход позволяет оптимальным образом структурировать все поле событий макросреды и получить их качественные экспертные оценки, более удобные для анализа и принятия решения.
Анализ и прогноз микроокружения. В
ходе данного анализа выявляются наиболее значимые факторы внешней микросреды, характеризующие конъюнктуру рынка или конкурентную среду: предмет деятельности
предприятия (товары и услуги, отличительные особенности товара предприятия от товара конкурентов); положение субъектов рынка (покупателей, конкурентов, посредников; особенности отношений продавцов и покупателей с учетом типа рынка (монополии, синдикаты, ограничивающие факторы входа на рынок, и т.д.). Результатом анализа являются выявленные возможности и угрозы микросреды, ранжированные по степени значимости, сильные и слабые стороны предприятия на рынке в сравнении с конкурентами, а также ряд факторов, необходимых для планирования маркетинга: товар и его заменители, потенциальные потребители продукции предприятия, возможный круг поставщиков сырья, материалов и комплектующих, конкурентное окружение предприятия (особенности производства и сбыта продукции конкурентов). Поле факторов микроокружения формируется по аналогии с полем факторов макроокружения, а их качественная оценка производится по тому же принципу нечеткой логики.
Стратегическое планирование маркетинга. В ходе стратегического планирования
маркетинга проводится множественная сегментация рынка, строится карта рынка, осуществляется многокритериальный аудит маркетинга, и на основе вАР-анализа выбираются возможные стратегии развития (стратегии Ансоффа [3]), рис. 2.
ние полей, взаимосвязи полей) обычным пользователем, без привлечения специалистов по программированию.
Карта рынка помогает:
- локализовать действие всех выявленных в процессе ситуационного анализа возможно-
Рис. 2. Стратегическое планирование маркетинга
Множественная сегментация рынка -
выделенные целевые территории, группы потребителей, товарные группы и каналы сбыта.
Карта рынка. Карта рынка - это условное название, используемое в маркетинговых исследованиях различных консалтинговых компаний. Чаще всего это графическое изображение наиболее крупных предприятий, работающих в той или иной отрасли, а также отображение связей между ними, характеризующих объединение компаний в холдинги, консорциумы, синдикаты и т.д. Иногда под картой рынка понимают графическое изображение потребителей (сегментов) рынка, самой компании и ее конкурентов.
Авторами статьи предлагается к этой интерпретации карты рынка добавить основных поставщиков сырья, материалов и комплектующих предприятия. Здесь под картой рынка понимается не графическое изображение, а структурированная база данных. Для построения такой базы данных предлагается использовать методику, разработанную Южно-Уральским Венчурным Инновационным Фондом и компанией «ЕтаПБоАЫпе». Особенность этой разработки в возможности формировать структуру базы данных (назва-
стей и угроз макро-, микроокружения на различных сегментах рынка;
- выделить ключевые факторы успеха товарных групп на сегментах рынка;
- локализовать влияние сильных и слабых сторон компании на ее деятельность на различных сегментах рынка, выявленных в процессе ситуационного анализа;
- оценить спрос на продукцию, объем рынка (объем продаж товарных групп и его структуру по сегментам рынка);
- определить предложения поставщиков, объем рынка и его структуру;
- выявить основных конкурентов на каждом сегменте рынка.
Многокритериальный аудит маркетинга. Функциональная модель процесса проведения многокритериального аудита маркетинга приводится на рис. 3.
Эта процедура включает в себя: анализ положения предприятия на выделенных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами (8'\\ЮТ-анализ); анализ потенциала сегментов рынка; многокритериальный сравнительный анализ с использованием матричных моделей (РоЛйЛю-анализ, рис. 4).
Рис. 3. Многокритериальный аудит маркетинга
Pcrtbio-анапиі: DPIVB, DPM4, BCG
BCG
Сипабюнеса
Наииеноеаниэ сегмента рыка
Пргёьпь
Темгы роста
РогШіоаюпиз, модель Бостонской кснсалтт’овсй r|ynbi{BCG) "рост-доля ранга”
Тсвардлядажого щ сегмента рьн<а
I Цена товара для дажогосегменга рьнса
Объем сЄьіта для дажогосегменга рьнса
Продажен® тсвараю сегменте рьнса
1
Рекомендації по всем ксмгтэнгам смеси марсеть+га (Тсгар Цена, С6ь»г. Продажеже)
Стратегтескиэ
рексмеэдадо
DPM4,
DPM9
Огнхигел ьюя cm а бизнеса
Сипа&енеса
Размер сегмента
Огнхигалыея доля рьнса
Пскугтельная способность
Бартеры Еоеда и гькдца
Кэнкурэнда
L Стабип ьность пстрэбнэсти
РогНЬНоянапю, модепьнагфаэ-л ен« политики "Джеюрап апектрес" (DPN&
$0
Воомокньв іееаспчмна сегменте рь на
Селективное управление ш сегменте рынка
Исчерпание погещела сегмента рьна (вькод)
Рис. 4. Portfolio-анализ
Для проведения SWOT-анализа - анализа конкурентоспособности на сегментах рынка и Portfolio-анализа авторами статьи предлагается использовать аппарат нечеткой логики.
Методики многокритериального сравнительного анализа - это методики матричного анализа BCG (бостонской консалтинговой группы, матрица «рост - доля рынка» опреде-
ляет потенциал компании на каждом сегменте рынка), БРМ4 (четыре квадранта), ЭРМ9 (девять квадрантов) (матрицы Дженерал электрик и Макинси, матрицы направлений политики или стратегий на каждом сегменте рынка, матрицы «Относительная сила бизнеса и привлекательность») [4].
Полученные в результате Б’^ОТ-анализа параметры используются в качестве исход-
ных данных в многокритериальном сравнительном анализе с использованием матричных моделей (Portfolio-анализ). Кроме того, для Portfolio-анализа исходными данными являются также расчетные параметры предполагаемой прибыли и темпов ее роста на сегменте рынка. Эти параметры рассчитываются с помощью программы «Project Expert» на основе данных о текущем состоянии предприятия, его постоянных и переменных издержек, а также информации об относительной доле рынка компании на выделенном целевом сегменте.
Результатом многокритериального сравнительного анализа являются стратегические рекомендации по деятельности предприятия на целевых сегментах рынка. Стратегические рекомендации - это рекомендации по всем компонентам смеси маркетинга (Товар, Цена, Сбыт, Продвижение) на каждом сегменте рынка, а также возможные стратегии для каждого сегмента рынка (возможные инвестиции на сегменте рынка, селективное управление на сегменте рынка, исчерпание потенциала сегмента рынка и выход).
Стратегические рекомендации являются основой для формирования общей стратегии и различных сценариев развития предприятия, а также разработки бизнес-плана, расчета прогнозных экономических показателей и оценки рисков (см. блок 4 на рис. 1).
В заключение можно отметить практическую и теоретическую значимость предлагаемой системы стратегического планирования и сделать следующие основные выводы.
1. Разработанные и усовершенствованные авторами методики в области экспертного анализа позволяют в значительной степени облегчить принятие решений менеджментом, собственниками и инвесторами предприятия.
2. Предлагаемая система стратегического планирования обеспечивает рассмотрение различных возможных альтернатив развития предприятия, выбор наиболее подходящей стратегии развития, а также определение основных экономических показателей деятельности и рисков в выбранной стратегической перспективе.
3. Предложенная система стратегического планирования может быть легко использована в практической работе, так как опирается на существующие, вновь созданные и опробованные пакеты прикладных программ. При необходимости на основе разработанной авторами функциональной модели процесса стратегического планирования возможно создание интегрированной информационной системы.
Литература
1. FIPS183 США Integration definition for function modeling (IDEFO).
2. Недосеют, А. О. Стратегическое планирование с использованием нечетко-множественных описаний/А.О. Недосекин. -1999. -http://sedoknarod.ru.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / И. Анософф; науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. -М: Экономика, 1989.
4. Мхитарян, С.В. Маркетинговая информационная система / С.В. Мхитарян. - М: Изд-во «Эксмо», 2006. - 336 с. - (Профессиональные знания для бизнеса).
