CC BY
59
Эффективность использования кадров предприятия тесно взаимосвязана с разработкой и реализацией кадровой политики предприятия, направленной на удовлетворение потребностей предприятия в кадрах и рациональной расстановкой их, на обеспечение профессионального и должностного продвижения кадров, на эффективное использование трудового потенциала предприятия.
В современном обществе с рыночной экономикой многие руководители предприятий осознают настоятельную необходимость отказаться от традиционной «политики увольнения» и перейти к формированию новой культуры управления человеческими ресурсами, ориентированной на человека. Общность интересов персонала предусматривает его вовлеченность в решений сложившихся проблем предприятия, смягчение статусных различий рабочими, служащими и инженерно-техническими работниками.
Список использованной литературы:
1. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация производства и управление предприятием. // Минск, 2007. 417 с.
2. Толковый словарь Ожегова. URL: http://endic.ru/ozhegov/Kadry-11485.html (дата обращения 20.02.2019).
3.Толковый словарь Ожегова. URL: http://endic.ru/ozhegov/Personal-22933.html (дата обращения 20.02.2019).
© Д.А.Денисова, О.А.Гаврилова, О.В.Маслова, 2019
УДК 338.242.2
В.А. Домрачева
магистрант 1 курса УрФУ, г. Екатеринбург, РФ Е-mail: varya_domracheva@ mail.ru С.В. Слабинский канд. экон. наук, доцент УрФУ, г. Екатеринбург, РФ E-mail: [email protected]
МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ИНДИКАТОРОВ РИСКА
Аннотация
В статье показана роль инноваций в развитии экономики России. Представлены проблемы и особенности принятия решений в инновационной сфере. Обоснованы основные элементы этого процесса. Проведен сравнительный анализ методов и моделей управленческих решений, указаны их достоинство и недостатки, возможность использования в инновационной деятельности организации. Доказывается необходимость использования ключевых индикаторов риска в ходе принятия решений.
Ключевые слова: Инновация, риск, модель, управленческое решение, индикатор риска.
В настоящее время научно-технический прогресс является одним из основных факторов, обеспечивающих стабильные темпы развития экономики, как в частном секторе, так и на государственном уровне. Страны, создающие благоприятные условия для эффективного и постоянного развития инновационной сферы, выигрывают в мировой экономической конкуренции. Для российских компаний внедрение инновационных проектов является наиболее значимым фактором с целью улучшения своих технико-экономических показателей.
Инновационная деятельность компании характеризуется уникальностью целей и задач, высоким
уровнем новизны и неопределенности, лимитированностью бюджета и сроков внедрения проектных мероприятий. При реализации инноваций часто наблюдается нематериальный характер результатов, что влияет на стоимость их внедрения. Кроме того, нечеткий, вероятностный характер разработки, сложность внесения корректирующих изменений и привлечения финансовых ресурсов определяют необходимость детальной проработки процесса принятия решений в инновационной сфере [1].
Управленческие решения в инновационной сфере имеют высокую степень неопределенности и риска, нуждаются в многокритериальном подходе к обоснованию правильного выбора. Особенностью решений также является невозможность использования формализованного, стандартизированного подхода; направленность на решение нестандартных и неоднозначных проблем [2]. Наблюдается их влияние на многие бизнес-процессы функционирования компании, поэтому такие решения принимаются на высшем уровне управления.
Проведя анализ специальной литературы, необходимо отметить отличительные признаки управленческих решений в инновационной сфере [3]. К ним относятся непостоянство и ограниченность временных и информационных ресурсов; потребность в опытных, узконаправленных специалистах, к которым выдвигаются высокие требования, в том числе, к уровню обоснования решения; отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора, а также преобладание креативного мышления, нежели рационального [4].
В процессах управления инновационной деятельностью компании особую роль играют системы поддержки принятия решений (СППР), которые представляют собой совокупность методов и моделей, обеспечивающие возможность определения альтернатив решения проблемы, их ранжирования по предпочтительности и, в конечном счете, выбор наиболее оптимального управленческого решения. При этом важной задачей является разработка критериев, на основании которых осуществляется процесс выбора.
Проведенное исследование особенностей принятия решений в инновационной сфере показало, что разработка модели должна быть основана на СППР, которая, в свою очередь, должна обеспечивать системный подход, учитывать факторы неопределенности и риска, иметь обратные связи, адаптирована под условия функционирования российских компаний [5]. Основным элементом модели является использование методов принятия решений, которые позволяют формализовать управленческих процесс. Для принятия решений в инновационной сфере могут быть использован экспертный и аналитический подход. Отличительными особенностями модели является контроль реализации и своевременная разработка корректирующих мероприятий с целью достижения поставленных целей. На рисунке 1 представлена модель принятия решений в инновационной сфере.
Рисунок 1 - Модель принятия решений в инновационной сфере
~ 82 ~
Принятие управленческого решения в инновационной сфере начинается с анализа внешней и внутренней среды компании. При анализе внешней среды, прежде всего, определяются возможности развития компании, а при анализе внутренней - проблемы, которые необходимо нейтрализовать. Выявленные возможности и проблемы позволяются сформулировать конкретную и четкую цель для эффективного принятия решения.
На следующем этапе происходит оценка полученной информации из внешнего и внутреннего окружения. Далее необходимо исследовать факторы неопределенности и, в зависимости от объема полученной информации, выбирается аналитический или экспертный метод принятия решения. Могут быть использованы смешанные методы, которые основаны на субъективной оценке лица, принимающего решения, однако подкреплены математическим аппаратом.
К экспертным относятся такие методы как: мозговой штурм, опрос, морфологический анализ, метод декомпозиции. Они могут использоваться практически во всех сферах управления, в том числе и при внедрении инновационных проектов. Основными особенностями этих методов является простота и универсальность, преобладание креативного мышления, в некоторых случаях - получение достоверной и надежной информации. К недостаткам можно отнести субъективизм мнений экспертов, сложность организации процесса, коллегиальная ответственность.
С помощью аналитических методов создается математическая или имитационная модель, область использования которой ограничена условиями функционирования компании. Наиболее распространенными областями использования является сфера производства и планирования. Недостатками аналитических методов является сложность разработки модели, необходимость большого объема информации, проблемы в интерпретации полученных результатов. В инновационной деятельности могут быть использованы методы имитационного моделирования и сценарный анализ.
Примерами смешанных методов является метод Дельфи, анализа иерархий, дерево решений. Все эти методы используются для принятия решений в инновационной сфере. В их основе субъективные мнения экспертов, которые требуют дальнейшей математической обработки. Эффективность принятия решений зависит от компетентности специалистов, поэтому особо важным вопросом является процесс формирования экспертной группы. Она должна быть сформирована ведущими сотрудниками и специалистами, отвечающими не только общими, но и специфическими требованиями, такими как широкий кругозор, наличие опыта, высокий уровень общей эрудиции и глубокие специальные знания в области принимаемого решения [6]. Помимо этого, требуется наличие аналитического мышления и профессионального интереса к решаемой проблеме. Существенным фактором отбора в экспертную группу является способность к выработке аргументированных и обоснованных выводов, заключений, рекомендаций, за которые, как правило, закрепляется личная ответственность.
Процесс формирования экспертной группы может быть разбит на этапы. Прежде всего, необходимо определить уровень компетентности специалиста на основе коэффициентов осведомленности и аргументации. Учитывая личные особенности претендента, его стаж работы, наличие ученой степени, опыт экспертной работы, определяется коэффициент осведомленности. Значимость критериев могут варьироваться на разных компаниях в зависимости от специфики их деятельности. Источники аргументации также подвергаются априорному оцениванию, а именно их влияние на мнение эксперта. Источниками аргументации могут быть результаты теоретического анализа, обобщением научных отечественных или зарубежных трудов, личный опыт и даже интуиция.
После окончания процесса принятия решения экспертной группой производятся апостериорные оценки каждого эксперта. Данная оценка необходима для определения достоверности суждений экспертов путем сравнения, выдвигаемых ими решений и итогового результата. Чем ближе определенный эксперт был к обобщенному мнению группы, тем выше его коэффициенты совпадений. Апостериорная оценка необходима для дальнейшего формирования экспертных групп, что делает данный процесс более точным и эффективным.
Следующим этапом процесса принятия решения в инновационной сфере является формирование и
ISSN 2410-6070 ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА №3 / 2019
выбор решений из альтернатив. Данный блок обладает обратной связью к этапу сбора информации. Обратная связь необходима для ситуации, если решение не будет выбрано и, таким образом, предусматривается возможность сбора необходимой информации до тех пор, пока ее не будет достаточно. В ходе исследования выявлено, что процесс принятия решений в инновационной сфере характеризуется высоким уровнем неопределенности и риска и обеспечивается высшим руководством компании. С целью обеспечения гарантий достижения поставленных целей, для эффективного инструмента контроля, который позволяет реализовать превентивные действия при возникновении угроз, в определенной степени формализовать процесс принятия решений в отношении менеджмента риска предлагается использовать ключевые индикаторы риска (КИР). Индикаторы могут использоваться как критерии выбора из альтернативных вариантов решения проблемы, а также как инструменты мониторинга и контроля риска [7].
Исследование области использование КИРов показало, что на сегодняшний день нет научно обоснованных методик использования индикаторов в инновационной сфере. Это объясняется сложностью разработки и ограниченностью использования. Однако, расчеты доказывают, что затраты на внедрение КИРов в систему принятия и реализации решений многократно окупаются за счет оптимизации этого процесса. Не существует единой системы индикаторов, которые можно использовать во всех отраслях экономики. С помощью одного индикатора невозможно принимать решения, осуществлять контроль и разрабатывать корректирующие мероприятия. Необходимо разработать комплекс индикаторов, которые можно использовать в инновационной сфере. Индикаторы могут быть разделены на следующие группы:
- финансирование программы инновационного развития компании;
- система разработки и внедрения инноваций;
- система взаимодействия с поставщиками инновационных технологий и продуктов;
- система международного сотрудничества в инновационной сфере;
- оценка эффективности инновационной деятельности.
В зависимости от специфики деятельности компании количество групп индикаторов может быть увеличено или уменьшено. Определение ключевых индикаторов риска является важной, но не единственной задачей. Другой проблемой является оценка уровня КИРа, отклонение от которого требует отказ от рассматриваемого варианта решения проблемы или необходимость внедрения превентивный действий. Решение данного вопроса основывается на использовании таких методов как: анализ чувствительности, теория нечетких множеств, имитационное моделирование. В последнее время эти инструменты нашли широкое распространение в системах управления с высоким уровнем неопределенности и риска.
На четвертом и пятом этапах наблюдается операционная деятельность, связанная с организацией и контролем выполнения решений: разработка программы, учет принятых и выполненных решений, внесение корректировок.
Таким образом, применение разработанной модели может не только улучшить процесс принятия решения в инновационной сфере, но и повысить качество принимаемого решения. Анализ и оценка внешней и внутренней среды в сочетании с различными экспертными и аналитическими методами, а также с применением системы основных индикаторов риска, позволяет процессу принятия решений становится более эффективным и осознанным.
Список использованной литературы:
1. Тускаева М. Р., Кудаева А. М., Бестаева Л. И. Специфика и особенности развития инновационной деятельности в Российской Федерации //Фундаментальные исследования. - 2014. - Т. 12. - №. 11.
2. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н., Анискина Ю.П. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).2009.
3. Hryshchenko O. F., Klisinski J. S., Akhrameieva M. V. Research of the managerial decision-making conditions in the innovative sphere //Маркетинг i менеджмент шновацш. - 2014. - №. 2. - С. 136-150.
4. Злобина Н. В. Управленческие решения. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007.
5. Блюмин С. Л., Шуйкова И. А. Модели и методы принятия решений в условиях неопределенности //Липецк: ЛЭГИ. - 2001. - Т. 138. - С. 2014.
6. Гузий А. Г. Формирование и оптимизация состава группы экспертов в области безопасности полетов и предотвращения авиационных происшествий //Проблемы безопасности полетов. - 2006. - №. 10. - С. 21-30.
7. Слабинский С.В. Управление промышленным предприятием на основе ключевых индикаторов риска // Российское предпринимательство. - 2014. - № 17 (263). - С. 70-76.
© Домрачева В.А., Слабинский С.В., 2019
УДК34
Зотова И.В.
Канд. психол. Наук, доцент кафедры Управления персоналом ИГСУ РАНХиГС
[email protected] Candidate of psychological Sciences, associate Professor of the Department of Personnel management IPACS, RANEPA,
Moscow, Russia [email protected] Магомедова Г.М. Студентка 2 курса магистратуры ИГСУ РАНХиГС,
г. Москва, РФ [email protected] Magomedova Gabriella Magomedovna, IPACS, RANEPA,
Moscow, Russia [email protected]
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
(НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»)
Аннотация
В статье дан анализ эволюции методов управления персоналом в организации ПАО «Сбербанк России», выявлены особенности управления персоналом в условиях цифровой трансформации, исследован опыт внедрения электронного HR-менеджмента, рассмотрен опыт Сбербанка в развитии цифрового менеджмента. Авторами систематизированы основные мировые тенденции развития практики управления персоналом и предоставлены практические рекомендации организациям с целью внедрения цифровых технологий в процесс управления персоналом.
Ключевые слова:
Управление персоналом, цифровая трансформация, цифровые технологии, HR-менеджмент, сотрудники, человеческие ресурсы, информационная система, приложение, облачные технологии.
PERSONNEL MANAGEMENT METHODS IN TERMS OF DIGITAL TRANSFORMATION (ON THE
EXAMPLE OF PAO «SBERBANK RUSSIA»)
Annotation
The article analyzes the evolution of personnel management methods in the organization of Sberbank of
