МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕГИОНА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

V7TK" ЧЧ0 ^4.1 1 /¡W¿\ I02022 Контент доступен по лпцешш! CC В Y-NC 4.0

y A14 J JU. J-H. I |(cc) CaJ This is an open access article undei the CC BY-NC 4.0 license

DOJ. J (j 57145/27128482 2022 11 02 08 lfcde3MI^Mhttps://ciealivecommons.oig/licenses/by-nc/4.0/)

МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ЗРЕЛОСТИ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕГИОНА

© Автор(ы) 2022

КРЮКОВ Владимир Васильевич, доктор экономических наук, профессор, проректор по цифровому развитию и информационной политике

Владивостокский государственный университет 690014, Россия, Владивосток, vladimir.kryukov@vvsu.ru

SPIN: 6026-5858 AuthorID: 110720 ResearcherID: E-2147-2016 ORCID: 0000-0002-5715-3521 ScopusID: 57220008952

РАЗУМОВА Юлия Викторовна, доктор экономических наук, доцент, заместитель проректора по академической политике Владивостокский государственный университет 690014, Россия, Владивосток, Yuliya.Razumova@vvsu.ru

SPIN-код: 2657-6089 AuthorID: 418427 ORCID:0000-0001-9716-3583

Аннотация. В статье обоснованы теоретико-методологические основы и разработаны практические рекомендации по решению задачи моделирования оценки зрелости системы проектного управления предприятиями региона. Доказано, что за последние десятилетие произошло переосмысление отечественным бизнесом роли проектного менеджмента в обеспечении эффективной реализации планов стратегического развития предприятия, в обеспечении их рыночного успеха в условиях растущей конкуренции, результативного управления текущей деятельностью, являющейся проектно-ориентированной. Выделены преимущества, цели и задачи использования моделей зрелости проектного менеджмента: определение текущего состояния развития проектного управления в компании, выявление ключевых аспектов, на которые необходимо обратить внимание при управлении проектами, определение главных процессов, которые должны быть имплементированы в компании для достижения следующего уровня зрелости, обеспечение более эффективного управления проектами на основе анализа и совершенствования собственной практики, оценка внешними стейкхолдерами рисков сотрудничества с компаниями-исполнителями проектов, учитывая их зрелость в проектном управлении. Анализ наиболее известных моделей зрелости проектного менеджмента показал, что их использование на практике является достаточно сложным, длительным и трудоемким процессом, именно поэтому большинство предприятий не используют их в своей деятельности. С целью решения данной проблемы предложена авторская модель оценки зрелости проектного управления, которая имеет упрощенный характер и предполагает три уровня зрелости (начальный уровень, уровень становления и уровень устойчивого развития), определяемые на основе оценки текущего состояния управления проектами с использованием разработанного перечня показателей, отражающих организационные, методические аспекты, а также аспекты ресурсного обеспечение и результативности проектной деятельности. Очерчены отличительные черты предложенной модели зрелости системы проектного управление, от ранее существующих. Разработаны направления повышения уровня зрелости системы проектного управления предприятий

Ключевые слова: проект, проектное управление, модель, эффективность, уровень зрелости проектного управления, предприятие, проектно-ориентированный бизнес.

A MODEL FOR ASSESSING THE MATURITY OF THE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM FOR ENTERPRISES IN THE REGION

© The Author(s) 2022

KRYUKOV Vladimir Vasilyevich, Doctor of Economics, professor Vice-rector for digital development and information policy Vladivostok State University 690014, Russia, Vladivostok, Vladimir.kryukov@vvsu.ru RAZUMOVA Yulia Viktorovna, Doctor of Economics, docent, Deputy Vice-Rector for Academic Policy Vladivostok State University 690014, Russia, Vladivostok, Yuliya.Razumova@vvsu.ru Abstract. The article substantiates the theoretical and methodological foundations and develops practical recommendations for solving the problem of modeling the assessment of the maturity of the project management system for enterprises in the region. It is proved that over the past decade, there has been a rethinking by domestic business of the role of project management in ensuring the effective implementation of plans for the strategic development of an enterprise, in ensuring their market success in the face of growing competition, and in the effective management of current activities, which are project-oriented. The advantages, goals and objectives of using project management maturity models are highlighted: determining the current state of development of project management in a company, identifying key aspects that need to be paid attention to when managing projects, determining the main processes that must be implemented in a company to achieve the next level of maturity, ensuring more effective project management based on analysis and improvement of own practice, assessment by external stakeholders of the risks of cooperation with companies implementing projects, taking into account their maturity in project management. An analysis of the most well-known project management maturity models showed that their use in practice is a rather complicated, lengthy and laborious process, which is why most enterprises do not use them in their activities. In order to solve this problem, the author's model for assessing the maturity of project management is proposed, which is simplified and involves three levels of maturity (initial level, level of formation and level of sustainable development), determined on the basis of an assessment of the current state of project management using a developed list of indicators reflecting organizational , methodological aspects, as well as aspects of resource provision and the effectiveness of project activities. The distinctive features of the proposed maturity model of the project management system, from the previously existing ones, are outlined. Directions for increasing the level of maturity of the enterprise project management

Азимут научных исследований: экономика и управление.

2022. Т. 11. № 2(39) e-ISSN: 2712-S4S2

system have been developed

Keywords: project, project management, model, efficiency, project management maturity level, enterprise, project-oriented business.

ВВЕДЕНИЕ

Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами.

Анализируя исторические истоки возникновения систем управления проектами, необходимо отметить, что все они возникли в результате совершенствования процесса управления проектами и технологических процессов. По данным Standish Group [1] в середине 90-х годов ХХ века нерезультативность проектов, связанных с разработкой программного обеспечение в сфере специализированных информационных технологий, повлияла на развитие теоретических наработок в данном направлении, что обусловило появление в 1993 году модели технологической зрелости предприятия-разработчика в сфере программного обеспечения [2].

В процессе дальнейшего совершенствования моделей зрелости появились следующие разновидности -технологические, организационные, проектные и т.д. Но для всех моделей характерным является то, что данные они рассматриваются как средство направления предприятия на обеспечение системности проектного управления, повышения эффективности проектной деятельности, способствующей достижению стратегических целей. В то же время характерной чертой для отечественных предприятий является недостаточное внимание и осознание важности профессионального управления проектами. Это связано с тем, что каждое предприятие в процессе своей деятельности проходит определенные этапы развития - формирование целей, выбор стратегии, построение организационной структуры, управление персоналом и проектами. Соответственно, предприятия, имеющие опыт в проектном менеджменте, имеют, как следствие, высшую результативность и эффективность проектов.

Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы.

Значительный вклад в развитие теории, методологии и практики проектного управления внесли такие ученые как Р. Арчибальд, Г. Керцнер, Ibbs C. William, К. Chui, А.Р. Аксенова, Д.С. Дерюгин, И.О. Найдис,

B.С. Николаенко, И.В. Буренина, М.М. Гайфуллина,

C.Ф. Сайфуллина и др. [3-12]. В настоящее время подходы к определению моделей зрелости проектного управления имеют широкий круг и дополняют друг друга. Так, В.В. Кудреватых считает, что это набор параметров, отвечающих определенным этапам проектного развития той или иной организации [13]. П.В. Трифонов, А.М. Узбекова понимают под моделями зрелости управления проектами определенный набор схем и условий, благодаря которым компания будет методично и целенаправленно достигать совершенства в управлении проектами [14]. Т.О. Толстых уделяет внимание уровням зрелости системы управления проектами компании и считает, что это, в определенной мере, степень эффективности ее управления и развития в контексте проектного подхода [15]. Однако, несмотря на значительное количество исследований, вопросы моделирования процесса оценки зрелости системы проектного управления предприятиями остаются открытыми и требующими изучения, что обуславливает актуальность и своевременность темы исследования. В современных условиях существует необходимость использования инструментов проектного управления - или в рамках операционной деятельности для проектно-ориентированного бизнеса, или для реализации различных проектов. Соответственно, существует потребность в оценке уровня зрелости проектного менеджмента с целью выявление путей для дальнейшего развития и совершенствования.

МЕТОДОЛОГИЯ

Формирование целей статьи.

Целью статьи является исследование и обобщение моделей оценки зрелости проектного управления предприятия, а также обоснование и разработка авторской модели, которая будет положена в основу оценки уровня зрелости отечественных предприятий.

Используемые в исследовании методы, методики и технологии.

При проведении исследования использованы методы научного обобщения при обосновании теоретических подходов моделей зрелости; способы общенаучной абстракции, индукции и дедукции - при разработке авторской модели зрелости управления проектами; анализа и синтеза.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов.

На наш взгляд, модель зрелости управления проектами в компании можно определить как совокупность конкретных показателей, анализ и оценка по которыми позволяет определить уровень (этап) развития системы проектного менеджмента предприятия, а цель ее совершенствования будет направлена на эффективную реализацию проектов и портфелей программ. Сегодня в мире существует более 30 различных моделей зрелости проектного менеджмента, которые объединены общей целью - определить текущее состояние развития проектного управления в компании. Они помогают решать следующие задачи:

- выявить ключевые аспекты, на которые необходимо обратить внимание при управлении проектами;

- определять главные процессы, которые должны быть имплементированы в компании для достижения следующего уровня зрелости;

- обеспечивать более эффективное управление проектами на основе анализа и совершенствования собственной практики;

- оценивать внешними стейкхолдерами (в первую очередь - клиентами, заказчиками) риски сотрудничества с компаниями-исполнителями проектов, учитывая их зрелость в проектном управлении.

Проанализируем наиболее распространенные модели. Модель Organizational Project Management Maturity Model, разработана PMI в 2003 году, построена на 151 вопросе и состоит из трех элементов [10]: знания и опыт по управлению проектами (передовые практики); механизм оценки уровня зрелости; способы повышения уровня зрелости. Использование данной модели, с одной стороны, позволяет оценить уровень зрелости проектного управления предприятия, а с другой - использовать базу лучших практик как ориентир для определения текущего уровня и обеспечения дальнейшего развития.

Модель зрелости Г. Керцнера (РМММ - Project Management Maturity Model) состоит из пяти уровней: общий язык, общие процессы, единый методология, бенч-маркетинг, непрерывное улучшение. В основе этой модели лежит 183 вопроса, на которые должна ответить организация для определения собственного уровня зрелости в управлении проектами [16].

Модель Р3М3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) разработана в Великобритании для улучшения показателей деятельности организаций государственного сектора. Можно выделить модель зрелости, разработанную также в Великобритании, PRINCE 2 Maturity Model (P2MM).

Модель Р3М3 основана на определении сильных и слабых сторон компании в семи процессных областях: финансовый менеджмент, управление рисками, управленческий контроль, управление стейкхолдерами, организационное управление, управление ресурсами, управ-

ление выгодами. Она является комплексной, состоящей из трех моделей: модель уровня зрелости управления портфелями (PfM3), модель уровня зрелости управление программами (PgM3) и модель уровня зрелости управления проектами ^М3).

Для отечественного бизнеса характерны определенные диспропорции проектной зрелости предприятий отдельных отраслей. Например, большинство предприятий, функционируют в сферах ИТ-технологий, обладают высоким уровнем зрелости в менеджменте проектов. Однако производственные компании или предприятия государственного сектора достаточно часто имеют самые низкие уровни проектной зрелости, при этом это не всегда зависит от доли проектной составляющей в структуре портфеля деятельности фирмы [17-19]. Это свидетельствует о необходимости выбора определенной модели зрелости для оценки предприятия, которая будет не слишком сложной для оценки уровня зрелости и разработки дальнейших рекомендаций относительно его повышения.

Проанализировав распространенные модели зрелости проектного управления [14; 16; 20; 21], можно утверждать, что не существует абсолютно универсальной модели для всех предприятий, так как они функционируют в различных отраслях, рыночных условиях, имеют разные масштабы деятельности. Необходимо учитывать тот факт, что отдельные модели являются узкоспециализированными, что делает их более адаптированными под специфику деятельности предприятия конкретной отрасли, а с другой - сужает сферу их использования. Кроме того, анализ уровня зрелости проектного управление в компании по вышеуказанным моделям является достаточно длительным и трудоемким процессом, ограничивающим их применение в практике большого количества предприятий. Исходя из чего, предлагаем собственную модель зрелости системы проектного управления, предназначенную для использования предприятиями, учитывая количество и масштабность осуществляемых проектов. Считаем целесообразным выделить в рамках предлагаемой модели три уровня зрелости проектного менеджмента: начальный уровень, уровень становления и уровень устойчивого развития (таблица 1).

Таблица 1 - Характеристика уровней зрелости системы проектного управления*

Наименование уровня Характеристика уровня

Начальный уровень Компания в целом осознает важность проектного управления, однако довольно часто возникают определенные проблемы и, как следствие, происходят отклонения по срокам и / или бюджету

Уровень становления Происходит формализация процессов управления проектами, внедрение терминологического аппарата, базовых положений, стандартов и инструментария проектного менеджмента

Уровень устойчивого развития Процессы управления проектами четко отлажены, системно используются актуальные методы и инструменты проектного управления, осуществляется их постоянное совершенствование и развитие, предприятие имеет достаточно существенное количество успешно внедренных проектов

та, которые оцениваются в 1, 2 или 3 балла и отражают определенный уровень зрелости проектного управления. На основе анкетирования можно получить минимальное количество баллов - 24, максимальное - 72, что позволит определить уровень зрелости проектного управление, присущий данному этапу функционирование предприятия.

Учитывая потенциальные минимальные и максимальные результаты оценивания по показателям (на основе анкетирования), а также минимальные установленные значения для каждого из уровней зрелости проектного управления, получаем следующие количественные диапазоны:

- 1-й уровень (начальный) - оценивается в диапазоне 24-39 баллов;

- 2-й уровень (становление) - оценивается в диапазоне 40-63 баллов;

- 3-й уровень (устоявшегося развития) - оценивается в диапазоне 64-72 баллов.

Таблица 2 - Показатели зрелости системы проектного управления

*Разработано авторами

Оценка зрелости системы проектного управления осуществляется на основе показателей, отраженных в таблице 2. Эти показатели охватывают ключевые направления и аспекты всей деятельности - организационные, методологические, ресурсного обеспечения и результативности проектов. Вместе с тем, их количество ограничено, что упрощает практическое использование предлагаемой модели. Показатели разделены на 4 группы ключевых показателей зрелости проектного управления.

Каждый вопрос предусматривает три варианта отве-

Показатели Номер вопросы анкеты

1. Организационное обеспечение

Поддержка развития управления проектами со стороны руководства компании 1

Наличие менеджера проекта 10

Четкое распределение ответственности между участниками проекта 11

Регулярность совещаний проектной команды 12

Уровень налаженности коммуникаций со стейкхолде-рами проектов 13

Организация мероприятий по совершенствованию проектного управления 18

2. Методологическое обеспечение

Наличие «базы знаний» по управлению проектами 2

Классификация проектов по их типам / видам 3

Наличие положения/стандарта по управлению проектами 4

Планирование и контроль сроков выполнения проектов 5

Планирование и контроль проектных расходов 6

Планирование и контроль проектных ресурсов 7

Планирование и контроль проектных рисков 9

Планирование и контроль объемов и качества работ по проекту 19

3. Ресурсное обеспечение

Наличие достаточного количества ресурсов и механизма их распределения между проектами 8

Уровень знаний работников в сфере управления проектами 14

Обучение и повышение квалификации работников в сфере проектного менеджмента 15

Наличие системы мотивации персонала за участие в проектной деятельности 16

Использование автоматизированных средств управления проектами 17

4. Результативность проектов

Частота отклонений по проектам по срокам 20

Существенность отклонений по проектам по срокам 21

Наличие финансовых убытков вследствие нарушения целевых показателей реализации проектов 22

Частота бюджетных отклонений по проектам 23

Существенность бюджетных отклонений по проектам 24

С целью определения уровня зрелости системы проектного управление необходимо определить сумму баллов по каждой анкете, а затем вычислить среднее значения баллов (Х), полученных на основе результатов опроса по всей совокупности анкет, и выявить на основе предложенных диапазонов соответствие одному из трех

Азимут научных исследований: экономика и управление.

2022. Т. 11. № 2(39) e-ISSN: 2712-8482

уровней зрелости (формула 1): 1

отклонений по проектам (рисунок 1).

(1),

CV (X) =

X

о (X) = .¡ЩХ) D (X) = * (Xi-X)-)

Типизация и классификация проектов предприятия (по срочности, продолжительности, масштабам, объемам необходимых ресурсов)

где Х - среднее значение баллов с учетом всех результатов опроса;

п - количество заполненных анкет, Х. - сумма баллов по результатам опроса ьго респондента.

Также целесообразно оценить статистическую достоверность полученных оценок путем анализа значений коэффициента вариации (СУ) (формула 2, 3, 4)

i

Дальнейшее совершенствование и систематическое улучшение системы планирования и контроля проектных рисков

Совершенствование системы планирования и контроля бюджетов, выявление причин бюджетных отклонений с по следующим их устранением (ошибки и неточности при танировании бюджетов, безвозвратный брак и т. п)

Продолжение работы по минимизации количества и размеров отклонений по срокам, поиск неиспользованных резервов обеспечения своевременного выполнения проектов (новые механизмы мотивации отдельных трупп персонала, привлечение дополнительных работников к тем работам, где существует потребность и т. п)

(2)

(3)

(4),

где СУ (X) - коэффициент вариации результатов опроса;

с (Х) - среднеквадратичное отклонение;

D (Х) - дисперсия.

Изменчивость совокупности считается незначительной, если СУ <10 %; если СУ находится в интервале 11-25 %, то она является средней, при СУ >25 % - значительной.

Усилить достоверность результатов возможно путем максимального расширения количества респондентов, непосредственно принимающих участие в осуществлении проектной деятельности на предприятии, или являющихся стейкхолдерами. Исходя из результатов оценки, предприятие может разработать систему мероприятий по совершенствованию своей практики, в первую очередь по направлениям и показателям, получившими низкую оценку.

На наш взгляд, положительными отличительными чертами предложенной модели зрелости системы проектного управление, от ранее существующих, можно считать следующее:

- модель отображает ключевые аспекты проектного управления, которые должны быть в поле зрения руководства предприятия, с целью обеспечения его эффективности и результативности, положительного влияния на конкурентоспособность;

- модель основана на ограниченном количестве показателей для оценки текущего состояния проектного управления, которые не требует значительных усилий при ее использовании;

- модель характеризуется небольшим количеством уровней и обоснованной градацией количественных результирующих оценок (24-72 баллов);

- упрощенное содержание представленной модели способствует ее легкому самостоятельному применению, прежде всего, предприятиями, которые очень часто ограничены в ресурсах;

- модель предусматривает оценку достоверности полученных первичных данных.

Таким образом, предложена авторская модель оценки зрелости системы проектного управления, упрощенной по своему содержанию и способу использование для установления уровня развития предприятия в осуществлении проектной деятельности, делает ее приемлемой для отечественных предприятий.

Исходя из проведенных исследований, были предложены рекомендации для улучшения процессов управления проектами и, соответственно, повышения его зрелости. Необходимо обратить внимание на такие критические факторы, как необходимость типизации и классификации проектов предприятия, совершенствование системы планирование и контроля проектных рисков, сокращение частоты проектных отклонений по сроками и, соответственно, суммы финансовых потерь от этого, а также минимизации размеров и сущности бюджетных

Рисунок 1 - Направления повышения уровня зрелости системы проектного управления предприятий

Эти изменения способны обеспечить дополнительный рост показателей зрелости системы проектного менеджмента и их переход на третий уровень зрелости

- уровень устойчивого развития. Целенаправленную деятельность по повышению уровня зрелости управления проектами целесообразно организовать по модифицированному циклу Деминга PDCA (Plan - Do - Check

- Act), предполагающему планирование определенных изменений, их внедрение, контроль полученных результатов и действия по их нормированию или дальнейшим трансформациям [22]. Мы предлагаем цикл процедур «оценка - разработка рекомендаций - внедрение рекомендаций - повторная оценка» периодически повторять с целью отслеживания не только текущего состояния, но и тенденций динамики уровня зрелости управления проектами и его отдельных составляющих. Таким образом, предложенная модель позволяет оценить статус-кво системы проектного управления на предприятиях на основе ограниченного количества и, вместе с тем, достаточно информативной и комплексной системы показателей.

ОБСУЖДЕНИЕ

Сравнение полученных результатов с результатами в других исследованиях.

К научным результатам работы следует отнести авторскую модель, позволяющую установить уровень развития предприятия в осуществлении проектной деятельности. Эмпирически доказано, что предложенная модель, в отличии от ранее существующих, которая построена на оценке проектного управление по качественным показателям, имеет целью определение одного из трех уровней зрелости: начальный уровень, уровень становления и уровень устойчивого развития; способствует повышению качества реализации проектов для предприятий. В процессе своей хозяйственной деятельности предприятия часто работают в проектно-ориенти-рованных отраслях, а с другой - остаются достаточно неосведомленными в вопросах внедрения и развития проектного менеджмента. Их слабыми сторонами являются отсутствие или низкое качество использования его методов и инструментов, игнорирование современных разработок и инноваций в данной области менеджмента.

Выводы исследования.

В результате исследования теории проектного управления было исследовано значительное количество моделей зрелости проектного менеджмента. Предложена авторская модель оценки зрелости системы проектного управления, которая имеет упрощенный характер и предполагает три уровня зрелости, определяемые на основе оценки текущего состояния управления проектами с использованием разработанного перечня показателей, отражающих организационные, методические аспекты, аспекты ресурсного обеспечения и результативности проектной деятельности.

Перспективы дальнейших изысканий в данном направлении.

В дальнейших исследованиях по данному направлению планируется развитие предлагаемой модели оценки

зрелости системы проектного менеджмента как в научно-методическом, так и в прикладном контексте, а также ее апробация на группе предприятий Приморского края. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Апенько С. Н. Теоретические основания и разработка системы оценки устойчивого проектного управления / С. Н. Апенько, Ю. А. Фомина // Фундаментальные исследования. — 2018. — № 10. — С. 18-25.

2. Юргель Н. В. Модель институционализации деятельности фирмы в условиях рыночной неопределенности / Н. В. Юргель // Вестник Гродненского государственного университета имени Янки Купалы. Серия 5. Экономика. Социология. Биология. — 2021. — Т. 11. — № 1. — С. 56-61.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами /Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Е. В. Мамонтова; Под ред. А. Д. Баженова, А. О. Арефьева. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Компания АйТи; ДМКПресс, 2004. — 472 с.

4. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Г. Керцнер; пер. с англ. — М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. — 320 с.

5. Ibbs C. William. Оценивание зрелости процессов управления проектами // C. William Ibbs, Young Hoon Kwak [Электронный ресурс] //Портал iTeam: Технологии корпоративного управления. — Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_2607/

6. Chui K. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Project Management Institute Hong Kong Chapter, 49 p.

7. Дерюгин Д. С. Модели зрелости управления проектами современного промышленного предприятия / Д. С. Дерюгин // Синергия Наук. — 2021. — № 55. — С. 348-356.

8. Найдис И. О. Анализ моделей зрелости управления проектами / И. О. Найдис //Modern Science. — 2020. — № 6-1. — С. 144-151.

9. Аксенова А. Р. Исследование отраслевых особенностей компаний на основе модели оценки зрелости управления проектами / А. Р. Аксенова // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. — 2019. — Т. 8. — № 1. — С. 16-27.

10. Николаенко В. С. Модели зрелости управления проектами: критический обзор /В. С. Николаенко, Е. А. Мирошниченко, Р. Т. Грицаев //Государственное управление. Электронный вестник. — 2019. — № 73. — С. 71-111.

11. Управление проектами внедрения технологий «индустрия 4.0» / И. В. Буренина, М. М. Гайфуллина, С. Ф. Сайфуллина [и др.]. — Уфа: Уфимский государственный нефтяной технический университет, 2019. —150 с.

12. Ахматдинова Р. Р. Малый бизнес в России: состояние и динамика / Р. Р. Ахматдинова // Форум молодых ученых. — 2020. — № 12(52). — С. 47-51.

13. Кудреватых В. В. Исследование особенностей инструментария оценки и развития проектно-ориентированного управления в инжиниринговой компании полного цикла / В. В. Кудреватых // Вестник МГСУ. — 2019. — Т. 14. — № 5(128). — С. 634-649.

14. Трифонов П. В. Анализ управления проектами посредством моделей зрелости / П. В. Трифонов, А. М. Узбекова // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2017. — Т. 2. — № 3. — С. 127-132.

15. Толстых Т. О. Методика оценки уровня зрелости экономической безопасности предприятий в промышленных экосистемах/ Т. О. Толстых, Н. В. Шмелева, А. М. Агаева //Регион: системы, экономика, управление. — 2020. — № 4(51). — С. 126-143. — DOI 10.22394/1997-44692020-51-4-126-143.

16. Цуркан М. В. Универсальная модель зрелости проектного управления: управление интеграцией проекта / М. В. Цуркан, В. С. Николаенко //Менеджмент сегодня. — 2019. — № 2. — С. 150-157.

17. Николаенко В. С. Модель зрелости проектного управления: управление рисками проекта / В. С. Николаенко // Инновации в менеджменте. — 2021. — № 1(27). — С. 38-47.

18. Руденко М. Н. Оценка зрелости проектного управления организации / М. Н. Руденко, Ю. Д. Субботина // Управленческое консультирование. — 2019. — № 7(127). — С. 50-55. — DOI 10.22394/1726-11392019-7-50-55.

19. Шагеев М. Р. Сравнение современных моделей зрелости организационного управления проектами / М. Р. Шагеев // Молодой ученый. — 2017. — № 44(178). — С. 93-97.

20. Марков О. А. Оценка зрелости проектного управления / О. А. Марков, М. П. Логинов //Вопросы управления. — 2018. — № 3(52). — С. 133-141.

21. Information and Analytical Support of Business Models and Management Systems of Enterprises in China and Russia in the Digital Economy / Y. Piao, N. V. Shashlo, X. Deng, A. A. Kuzubov //Mathematical Statistician and Engineering Applications. — 2022. — Vol. 71. — No S3. — P. 19-38. — DOI 10.17762/msea.v71i3s.4. — EDN RKKJRW.

22. Кунаков Е. П. Применение новых подходов к циклу Деминга /Е. П. Кунаков // Вестник Магнитогорского государственного техниче-скогоуниверситета им. Г.И. Носова. — 2022. — Т. 20. — № 1. — С. 61-70.

Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов

The authors declare no conflicts of interests

Received date: 04.10.2022 Reviseddate: 21.10.2022 Accepted date: 10.11.2022