CC BY
609
МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
Афоничкин А.И.,д.э.н., проф.
Волжский университет им.В.Н.Татищева Колесник Е., аспирант Мордовский государственный университет им.Н.П.Огарева
Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику существующего потенциала предприятия и его возможности развития. С учетом возможной структуры экономического потенциала [1], выделяют компоненты маркетингового и конкурентного потенциала предприятия, где под последним понимают возможности конкурентного роста в виде существующего набора конкурентных факторов, внешних условий, определяющих рост и рыночных возможностей реализации имеющихся факторов.
Для оценки конкурентного потенциала необходимо исследовать состояние конкуренции на рынке, определить тип, структуру факторов конкурентной среды, выявить внутренние конкурентные преимущества и оценить их потенциал и силу воздействия. Рассмотрим отдельные позиции конкурентного потенциала, определяющие его внешние аспекты.
Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды на макро- и микроуровнях. А элементами конкурентной среды являются факторы, воздействующие на степень развития фирмы. Опираясь на модель конкурентных сил, предложенных М. Портером [4], можно выделить следующие конкурентные силы.
1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2.Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3.Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.
Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:
1. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
2. Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
3. Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.
4. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.
5. Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.
6. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей. Конкурентные силы, возникающие вследствие наличия заменителей товара сталкивают продавцов.
Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.
Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.
В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.
Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.
Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов. В качестве индикаторов реакции фирмы является степень развития научных исследований и их направленность, реклама, технологическому оснащению. При этом, экономический потенциал поставщиков и их конкурентное влияние определяется уровнем затрат покупателя, отсутствием интенсивной конкуренции крупных фирм-поставщиков, сильной дифференциацией продукции поставщиков, отсутствие ориентации поставщиков на определенную отрасль, слабая конкуренция с производителями заменителей в других отраслях и пр.
Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.
Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, модель конкуренции можно представить в общем виде как вектор действующих сил (факторов) и [6].
ие {Ць \] 2, и3, ... и„};
И е Б {ПО, ПТ, КС, КП, ТС};
ПО е{ПОь П02, ПОз, ... ПО1};
ПТе {ПТЬ ПТ2, ПТ3, ... ПТ0};
КС е {КСЬ КС2, КС3, ... КСк};
КП е {КПЬ КП2, КП3, ... КПш};
ТС е{ТСь ТС2, ТС3, ... ТСр},
где и - вектор конкурентных сил, характеризующих степень достижения главной стратегической цели деятельности хозяйствующего субъекте;
ПО - множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность;
ПТ - множество потребителей, влияющих на уровень спроса на продукцию и услуги на рынке потребителей;
КС - множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке;
КП - множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой рынок с такими же продуктами и услугами;
ТС - множество товаров-субститутов, заменяющих производимые продукцию и услуги.
Таким образом, систематизируя факторы и выделяя их потенциал, можно провести анализ степени влияния каждого из них и всей совокупности на конкурентоспособность предприятия.
Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материальнотехнических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. В этом случае необходимо определить: - долю каждого поставщика ресурсов в общем объеме, - качество поставляемых ресурсов, - соответствие конкуренбтным ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.
Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).
Анализ потребительского влияния на деятельность фирмы проводится в два этапа:
- определение типа рынка потребителей на группы:
(а) большое количество покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров;
б) ограниченный перечень потребителей больших объемов производимой продукции и услуг;
- анализ предлагаемой продукции и услуг (определяется его параметры - глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров).
Для оценки степени конкурентной борьбы на рынке выявляют наиболее значимых конкурентов с одинаковыми долями целевого рынка, по которым исследуют качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.
Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Для этого изучается степень устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: -масштаб производства, - имидж у покупателей, - качество продукции, - потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, - привлечение необходимых инвестиций, - возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта. Такой анализ позволяет конкретизировать позицию фирмы на рынке, и разработать направления по укреплению, либо изменению позиции, исходя из оценки конкурентного потенциала.
Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик модели конкуренции. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера [4], И.Ансофа [11], БКГ-матрица [12], SWOT-анализ [13], объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью определяется состояние конкурентной среды и её конкурентоспособность.
С точки зрения формирования конкурентных стратегий используется модель И.Ансоффа [11], определяющая одновременно нескольких стратегий в условиях растущего рынка. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Другая модель базируется БКГ-матрице «рост - доля рынка» [12], в основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит свои стадии.
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.
Анализ модели исходит из следующих правил:
1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, пространство рынка делится на четыре (может и более) группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: - быстрый рост/малая доля: - быстрый рост/высокая доля; - медленный рост/высокая доля; - медленный рост/малая доля.
Матрица весьма полезна при выделении стратегических зон хозяйствования (СЗХ) на базе которых определяется конкурентный потенциал и оценки уровня распределения различными СЗХ своих ресурсов в соответствии с уровнем конкуренции предприятия. При этом, если и СЗХ и сами предприятия находятся на разных стадиях жизненного цикла, то для анализа конкуренции в СЗХ могут быть привлечены следующие показатели (табл.3).
Таблица 3. Показатели оценки конкурентного потенциала СЗХ
№ объект оценки показатель
1 отрасль темпы роста спроса
2 темпы роста рынка
3 оценка привлекательности СЗХ
4 компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
5 относительная доля компании на рынке
6 будущая конкурентная позиция компании на рынке
И тогда показатель конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя за последний период.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
У = a*G + Ь*Р + с*0 - ё*Т,
где У - привлекательность СЗХ, а, Ь, с и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0); G,P,O,T - факторы, в частности:
О - перспективы роста рынка,
Р - перспективы рентабельности на рынке,
О - положительные воздействия со стороны окружающей среды,
Т - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Следующая модель базируется на SWOT-матрице, для которой может быть применим следующий набор элементов конкуренции (табл.4).
Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таблица 4. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа._______________________
Показатели внешней среды Показатели непосредственного окружения Показатели внутренней среды
Экономические факторы -величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Рыночные факторы -многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы -возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. Покупатели -географическое положение, демографические характеристики, социальнопсихологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и техникотехнологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:
- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Еще одним методом оценки конкурентных преимуществ является графический метод - многоугольник конкурентоспособности.
Перед лицом рынка и конкурентов фирма должна выявить свои сильные и слабые стороны и обеспечить себе уровень компетенции одновременно по нескольким направлениям. Важнейшими из них являются: концепция товара, качество, стоимость, торговля, внешняя политика, финансы, предпродажная подготовка и послепродажное обслуживание. Все эти направления графически могут быть представлены в виде векторов многоугольника конкурентоспособности.
Накладывая многоугольники конкурентоспособности различных предприятий друг на друга, можно наглядно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.
Следует отметить, что значения координат на векторах многоугольника конкурентоспособности, относящиеся к конкретным фирмам, могут быть получены либо экспертным путем, либо в результате проведенного маркетингового исследования. И в том, и другом случае эти значения оцениваются количественно, и, следовательно, может быть проведен количественный анализ конкурентоспособности фирмы по отдельным направлениям.
Рассмотрим использование приведенных моделей для анализа и оценки конкурентного потенциала на рынке мясоколбасных изделий г.Тольятти. Динамика продаж по периодам приведена в табл.5,6.
Таблица 5. Динамика продаж за 2007г.
Наименование показателя Основные виды продукции
Полукопченые колбасы Сосиски, сардельки Вареные колбасы Варено- копченые колбасы копчености
Объем, тыс. руб. 95 39б 82 703 70 492 52 024 24 197
Доля от общего объема выручки, % 24,37 21,12 18,01 13,29 6,18
Таблица 6. динамика продаж за 2008г.
Наименование показателя Основные виды продукции
Полукопченые колбасы Сосиски, сардельки Вареные колбасы Варено- копченые колбасы копчености
Объем, тыс. руб. 88 326 78 576 76665 49512 27330
Доля от общего объема выручки, % 22,88 20,35 19,86 12,82 7,08
Используя методику прогнозирования временных рядов, составим прогноз на 2009 г., приведенный в табл.7.
Виды продукции 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Полукопченые 33041 70681 79908 95 396 88 326 65930
Сосиськи, сардельки 47422 63551 64782 82 703 78 576 52170
Вареные 56021 59238 62027 70 492 76665 80651,2
Варено-копченые 22320 31420 44207 52 024 49512 28672,2
Копчености 19512 19176 19010 24 197 27330 28042,2
Из прогноза видно, что объем выручки в 2009 г. по колбасам вареным и копченостям растет, а по колбасам полукопченым, сосискам и варено-копченым падает. Прогноз динамики отгрузки и возврата продукции на 2004-2007 гг. приведен на рис.1-2.
Рисунок 1 . Отгрузка и возврат продукции за Рисунок 2. Отгрузка и возврат продукции 2007 г. на 2008 г.
Общий объем по всем каналам сбыта 2008 гг. приведен в табл.8.
Таблица 8. Общая сумма по всем каналам сентябрь-ноябрь 2007-2008 гг. (тыс.руб)
по каждому виду продукции за период 2007-сбыта по каждому виду продукции в период
Вид продукции 09/ 2007 09/ 2008 откло нение 10/ 2007 10/ 2008 откло нение 10/ 2007 10/ 2008 откло нение
вареная 234,6 222,1 -12,6 231,4 225,8 -5,7 263,5 198,2 -65,5
Сосиски,сардел, 131,5 196,9 65,6 129,7 193,9 64,2 141,4 179,6 38,2
П\копч, 50,8 45,5 -5,4 53,3 44,1 -9,7 54,6 39,9 -14,6
Вар\коп 104,3 82,8 -21,5 102,9 76,9 -26,1 111,3 70,7 -40,6
Сырокопч 1,4 1,3 -0,1 0,9 0,9 -0,03 1,2 1,5 0,3
Прочие колбасы 39,9 39,4 -0,5 44,2 46,5 2,3 38,5 42,6 4,2
Копчености 67,9 65,2 -2,7 71,9 66,3 -5,8 75,9 57,6 -18,4
Продукты в форме 2,2 26,8 24,6 2,5 28,4 25,6 2,7 25,8 23,2
Рассмотрим метод графического анализа конкурентного потенциала, в части ее внешних характеристик на целевом рынке вареных колбас (табл.9).
Таблица 9. Конкурентные характеристики рынка вареных колбас____________________________
Колбаса вареная «Докторская»
ЗАО ОАО ООО ООО
Характеристика «Комсомольский «Сызранский «Т ольяттинский «Фабрика
Мясокомбинат» мясокомбинат» мясокомбинат» качества»
Цена за кг 167,00 180,00 157,00 170,00
Качество, % 88 70 73 90
Ассортимент, кол-во наимен. 200 100 7,6 7,6
Колбаса вареная «Докторская»
Характеристика ЗАО «Комсомольский Мясокомбинат» ОАО «Сызранский мясокомбинат» ООО «Т ольяттинский мясокомбинат» ООО «Фабрика качества»
Известность марки без подсказки,% 46 16 25 37
Содержание мяса, кг на 100 кг 70,00 80,00 67,00 75,00
Общая оценка 114,2 89,2 65,92 75,92
Проведем ранжирование значений параметров, представленных в табл.9 и получим данные приведенные в табл.10.
Таблица 10. Ранжированные значения характеристик колбас_________________________
Характеристика ЗАО «Комсомольский Мясокомбинат» ОАО «Сызранский мясокомбинат» ООО «Т ольяттинский мясокомбинат» ООО «Фабрика качества»
Цена за кг 2 4 1 3
Качество, % 2 4 3 1
Ассортимент, кол-во наимен. 1 3 2 1
Известность марки без посказки,% 1 4 3 2
Содержание мяса, кг на 100 кг 2 3 3 1
Общая оценка 1,6 3,6 2,4 1,6
Значения ранговых характеристик приведем в виде паутинообразного графика, который отражает сравнительную оценку факторов по каждому конкурентному параметру. Построим график и представим его в виде рис.3.
Рисунок 3. Диаграмма конкурентного потенциала характеристик продукции
Итак, анализ конкурентного потенциала предприятия показал, что наиболее сильными его сторонами являются ассортимент и известность марки, а наиболее слабыми
- цена, качество и содержание мяса на 100 кг продукта.
На основании анализа других параметров конкурентного потенциала можно сформулировать рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности предприятия.
Библиографический список
1. Афоничкин А.И., Ермакова Л.В. Теоретические подходы к управлению потенциалом в экономических системах в условиях нестабильности. // Материалы 4 Междунар.науч.-практ. Конференции «Татищевскик чтения:Актуальные проблемы науки и практики. Актуальные проблемы социально-экономического развития:Территориальные и отраслевые аспекты», Част.1., Тольятти, 2009. С.3-11.
2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003.
4. Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2003.
5. Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. - СПб.: Издательство ДНК, 2003.
6. Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003
7. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2003.
8. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М. - 2000.
9. http://www.metal.antax.ru/library/economy (Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы).
10. http://www.dis.rU/library/manag/archive/2006/3/4109.html
11. http://www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.htm
12. http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm
13. http://www.stplan.ru/articles/theory/swot.htm
