CC BY
8DOI 10.52170/2618-7949_2021_11_82 УДК 331.108
Е. С. Козина, А. А. Гречухина
Многомерная модель развития компетенций в ракурсе психовозрастных особенностей сотрудников компании
В статье проводится анализ концептуальных основ формирования комплексной модели развития компетенций персонала в ракурсе особенностей мотивации и освоения навыков различными категориями сотрудников компании в зависимости от их психологического возраста, определяющего ведущие потребности, а также различия в фокусе приращения новых компетенций. Актуальность данного исследования обусловлена тем фактом, что имеющийся в настоящее время мощный арсенал традиционных и инновационных форматов, технологий и инструментов обучения, а также стимулирования персонала не обеспечивает решения задач роста кадрового потенциала компаний и не создает возможности для необходимых организационных изменений, способных гарантировать конкурентоспособность компаний в современных условиях.
Предлагаемая многомерная модель развития компетенций разработана на основе междисциплинарного подхода, который синтезирует базовые концептуальные положения, формирующие теоретико-методологические основы обучения взрослых на основе ценностных приоритетов и особенностей мировосприятия личности с учетом психологического возраста, в рамках организационных сценариев ситуационного управления и персонализированного подхода. Многомерность в данном случае предопределяет создание в компании гибкой матрицы индивидуальных траекторий развития мотивации и компетенций сотрудников, формирующей путь изменений (путь «взросления») от личностного к организационному.
Ключевые слова: концепции и модели развития персонала, кадровый потенциал, управление компетенциями и мотивацией, психологический возраст, персонализированный подход, индивидуальные траектории развития.
В настоящее время мы столкнулись с системными преобразованиями, которые активизировали глобальные изменения социально-экономического характера. Они связаны как с прогрессирующим развитием информационно-коммуникационных технологий, цифрови-зацией всех сфер жизни, так и с последствиями пандемии, различного рода ограничениями карантинного режима и другими не менее значимыми факторами, которые стали мощным эволюционным вызовом и дали колоссальный толчок к развитию дистанционных форматов работы и обучения, виртуализации многих форм взаимодействия и др.
Ключевыми характеристиками новой реальности являются параметры VUCA-мира. Акроним VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity - нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) описывает новую действительность, в которой не существует привычной гарантированной стабильности, системности, которую можно сохранять определенное время. Новая реальность обусловила необходимость квантового перехода как в личностном плане, так и на организационном уровне управления компаниями в сторону большей гибкости, подвижности, персонализации.
Следует отметить, что начало нового тысячелетия стало своего рода золотым периодом
индустрии T&D (Training and Development -обучение и развитие персонала) в России: развитие кадрового потенциала многими руководителями стало восприниматься не как модная тенденция и статья дополнительных затрат, а как наиболее выгодная инвестиция в будущее компании. На государственном уровне и в сфере HR-менеджмента также активно начались процессы профессиональной регламентации и стандартизации деятельности специалистов на территории РФ: разработка и утверждение профессиональных стандартов, стратегий развития человеческого капитала, корпоративных моделей компетенций, базы инструментария для их оценки и тому подобное.
Однако системные преобразования в государственной кадровой политике и кадровом менеджменте предприятий и организаций во многом отстают от масштабов и скорости эволюционных трансформаций социокультурного пространства: кроме непостоянства и неоднозначности внешней среды, компании сейчас также имеют дело со значительными изменениями внутренней среды. На смену относительной стабильности кадрового состава пришла профессиональная гипермобильность, обусловленная, с одной стороны, изменением потребностей и приоритетов представителей новых поколений, ориентированных на поиск новых интересных
возможностей самореализации, с другой - глобальными изменениями потребностей рынка труда, откликающегося на развитие научно-технического прогресса: стремительно появляется огромное количество новых сфер и форм занятости и в то же время исчезают ранее привычные и доходные профессии.
Все больше собственники бизнеса и руководители компаний задумываются о формировании такой внутренней развивающей среды, которая бы способствовала максимальному развитию кадрового потенциала, росту вовлеченности, экспертности сотрудников и позволяла удерживать наиболее талантливых из них, так как важнейшим условием повышения конкурентоспособности компании является интеграция личной эффективности сотрудников и управленческой, организационной эффективности руководителей, HR- и T&D-команд.
Понимание состояния окружающего мира - это осмысление ситуации со многими неизвестными. В кризисной ситуации важно
обновить существующий и построить новый, более надежный мост между прошлым и будущим. Необходимо порождать более осмысленные и целеустремленные, более гибкие, более рациональные и актуальные жизненные замыслы [1, с. 70].
Предлагаемая модель развития компетенций базируется на интеграции как личностного, так и организационного становления на основе междисциплинарного подхода к развитию и персонализации развивающих процессов, в которой объединены основные классические и современные концепции, подходы, модели, объясняющие общие закономерности и формирующие принципиально новые основы организации экологичных систем роста кадрового потенциала компаний (табл. 1).
Теоретико-методологические основы развития сотрудников в предлагаемой интегральной модели основаны в первую очередь на основных положениях возрастной психологии и психологии развития.
Таблица 1
Междисциплинарный подход к развитию компетенций сотрудников [2, с. 26]
Области познания
Индивидуальный уровень
Организационный уровень
Области науки
Психология, педагогика
Теория управления, управление персоналом, социология организаций, организационная психология
Концепции, модели
Возрастная психология
Теория морального развития. Этичность
Акмеология
Андрагогика
Персонализированный подход в образовании
Agile-методология, гибкие методы в рамках ее принципов (фреймворки): Kanban, Scrum и др.)_
Концепции мотивации персонала
Ситуационный подход в управлении
Авторы основных идей
З. Фрейд, Л. С. Выготский, Д. Б. Эльконин, Ж. Пиаже, Э. Эриксон и др._
Л. Кольберг
Н. А. Рыбников, Б. Г. Ананьев, А. А. Деркач, В. Г. За-зыкин и др._
К. Д. Ушинский, С. Г. Верш-ловский, В. Г. Онушкин, Л. Н. Лесохина, В. И. Под-обед, А. Капп, Я. Коменский, М. Ноулз, Д. Колб, Р. Реванс, К. Роджерс и др._
А. Г. Асмолов и др.
Э. Деминг, Дж. Сазерленд и др.
А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер и др.
Лао-цзы, П. Лоуренц, Дж. Лорш, П. Блау, Ф. Фид-лер, П. Херси, К. Бланшард и
др._
е д
о
е ы н ь
с р
е в и н
н а в
а
«
к,
е Б
в
й
е р
Г .К
о VQ тл
X — LQ
он.
S &
(1 к о и
« ц <3 цп
S I
ок
Г
а н
и
д
й о н
е
н § ^
р
хе ид ко
р
о
е
н
¡Г <U
я ч &§
п
м
m
Среди множества возрастных периодизаций мы выделили те, которые основаны на теории психоанализа, биологических и психофизиологических особенностях человека (З. Фрейд, Ж. Пиаже, Э. Эриксон, Л. С. Выготский, Д. Б. Эльконин и др.). Они определяют особенности и разнообразие протекания психоэмоциональных процессов с учетом комплекса воздействующих на него факторов, а переход на следующую возрастную стадию -как результат развития не только когнитивных навыков и мышления, но и определенного уровня эмоционального интеллекта.
Л. Кольберг не связывает свои стадии с рамками определенного возраста: в то время как большинство людей в своем нравственно-этичном развитии достигает, по крайней мере, третьей стадии, другие остаются нравственно незрелыми на протяжении всей жизни. Этапы не могут быть пропущены, каждый неизбежно ведет к новому, более комплексному и дифференцированному, чем его предшественники, при этом объединяясь с ними [3, с. 159].
В основу комплексного подхода к развитию сотрудников положены также базовые положения акмеологии (психологии взрослости, или зрелости) Н. А. Рыбникова, Б. Г. Ананьева и других, а также андрагогической модели обучения взрослых, обобщившей важнейшие философские предпосылки эволюции личности и связанные с ней возможности и риски развития, в становление которой внесли свой вклад многие выдающиеся отечественные и зарубежные ученые-исследователи (К. Д. Ушинский, С. Г. Вершлов-ский, И. И. Ильясов, Л. С. Лесохина, В. Г. Онуш-кин, В. И. Подобед, К. Роджерс, М. Ноулз, Д. Колб, Р. Реванс и другие).
Формирование мотивационной среды компании развития опирается, с одной стороны, на положения содержательных концепций мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Грецберг), представляющих мотивационную структуру личности как подвижную внутреннюю систему потребностей человека, которая определяет проявленные или потенциальные мотивы его деятельности, с другой - на процессуальные основы удовлетворения этих потребностей (В. Врум, Дж. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер и другие), выделяющие основные факторы, которые формируют питательную мотивацион-
ную среду и определяют эффективность моти-вационного и стимулирующего воздействия.
В ракурсе психовозрастных особенностей сотрудников предлагаемая нами комплексная модель развития компетенций опирается на персонализированные траектории мотивации сотрудников, которые формируются в результате адресной реализации стимулирующей политики компании, а также эффективного мотивирующего воздействия ее лидеров на основе результатов регулярного аудита мотивационных профилей персонала.
Гибкая вариативность применения в развивающей практике компаний традиционных и современных форматов, методов и инструментов опирается на ситуационный подход П. Херси и К. Бланшарда, который систематизировал наиболее действенные способы управляющего воздействия руководителей на персонал в зависимости от уровня уважения и доверия между ними, а также объема лидерского ресурса управленцев и уровня готовности самих сотрудников к решению конкретных профессиональных задач с точки зрения их интеллектуального, психоэмоционального и других ресурсов. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль в наибольшей степени соответствует уровню развития (готовности) конкретного лица или группы [4].
Кроме того, интегральный подход к развитию кадрового потенциала компаний в условиях диджитализации текущих бизнес-процессов и неопределенности тенденций будущего развития ставит руководство компаний перед необходимостью внедрения в управленческую практику принципов процессного подхода Э. Де-минга и практико-ориентированной Agile-мето-дологии, реализуемой с помощью популярных гибких методов (Kanban, Scrum и др.) и передовых оптимизационных техник обеспечения управления проектами, предложенных Дж. Са-зерлендом и его последователями, которые, в отличие от предыдущих методологий, аналогичны эволюционным, адаптивным, самокорректирующимся системам [5, с. 10].
Системное видение взаимосвязей в предлагаемой матрице психовозрастных особенностей развития сотрудников базируется в рамках организационных решений на универсальных концепциях и моделях развития отдельной лично-
сти, компании и общества в целом, которые расширяют горизонты возможностей для принятия управленческих решений в области как развития компетенций персонала, так и повышения общего уровня мотивации, вовлеченности и лояльности сотрудников: теория спиральной динамики, описывающая систему ценностей компании и базовые элементы корпоративной культуры (К. Грейвз, К. Коуэн, Д. Бек и К. Уилбер); модель логических уровней Г. Бейтсона и Р. Дилтса, модель формирования новых навыков Д. Колба, модель развития компетенций А. Бандуры и другие.
Таким образом, в матричной основе предлагаемой нами многомерной модели развития компетенций (рисунок) лежит представленный выше концептуальный анализ, дающий системное представление о принципиальном и методологическом обеспечении основных векторов приращения личностных (корпоративных) и профессиональных навыков (soft and hard skills) в преломлении его психологического возраста.
Организационные же механизмы развивающей среды компании должны быть ориентированы прежде всего на закрепление и рост соответствующих психологическому возрасту ключевых ресурсов.
Первой точкой отчета создания комплексной системы развития компетенций персонала, начальной точкой роста 1D становится интеграция организационных ценностей, миссии и стратегических целей компании, а также индивидуальных ценностных ориентаций, мотивов и в целом мировоззрения сотрудников. Именно в данной точке роста скрепляются в
единую стратегию ценностные, методологические и организационные векторы изменений, кроме того, здесь же находится начальная точка формирования индивидуальных траекторий развития сотрудников с учетом их психовозрастных особенностей.
Первый уровень комплексной модели -профессиональное взаимодействие в точке 2D (уровень психологического «ребенка» - исполнительский уровень в иерархии компании), где ответственность сотрудника за происходящие в компании изменения, выбор оптимальных путей достижения результата минимальна и в большой степени зависима от руководителя.
На этом уровне активно реализуется освоение профессиональных навыков для решения конкретных профессиональных задач, подкрепленное соответствующим действенным стимулированием удовлетворения базовых потребностей. Поведение такого сотрудника обусловлено эмоциональной реакцией на эффект «удовольствие/неудовольствие» в текущем моменте без просчета возможных долгосрочных причинно-следственных связей. Основной компетентностный ресурс, являющийся необходимым условием для дальнейшего развития психологического «ребенка», который необходимо сформировать у сотрудника на данном этапе, - это способность к базовой саморегуляции и самоорганизации.
Далее на уровне 3D (оперативный уровень управления в иерархии компании) реализуется более объемная «подростковая» модель профессиональной деятельности, когда сотрудник ста-
Моделъ развития компетенций
Взрослый- стратегический Действия Событийный пэток Стратегическое мышление
Юноша- тактический Развитее интеллекта Системное мышление Подросток- оперативный Коымупшсацця Ссе.исдение правил Ребенок- исполнительский Эмоции Опглцения Телесность
Точка роста
ценности/потребности Жести не н а вы к и/ На гс1 Б к! I 1б
Модель развития компетенций с учетом психовозрастных особенностей
новится более активным участником, определяя на своем уровне принятие управленческих решений и влияя в рамках своих полномочий на общеорганизационные изменения.
На «подростковом» уровне важнейшими являются процессы усвоения норм, правил коммуникаций и ценностей корпоративной культуры компании, при этом активно формируются базовые надпрофессиональные навыки (soft skills): эмпатия, коммуникативные навыки и стратегии, ориентированные на главную потребность -быть принятым и признанным в коллективе, и другие.
Благодаря развиваемым коммуникативным компетенциям сотрудник / линейный руководитель может осуществлять управление в рамках отдельного коллектива, опираясь на общепринятые правила, действующие регламенты и стандарты, реализуя краткосрочные цели (на ближайшую перспективу). Основной компе-тентностный ресурс, формируемый у психологического «подростка» и необходимый для дальнейшей эволюции, - это эмоциональный и социальный интеллект, позволяющий выстраивать адекватные контексту задач границы взаимодействия с другими с учетом потребностей и ожиданий обеих сторон.
4D - «юношеский» уровень психологического развития (тактический уровень управления в иерархии компании), который обуславливает активность профессиональной деятельности, когда сотрудник / руководитель среднего звена сам становится источником изменений, активно исследующим области поиска смыслов и возможностей реализации собственного потенциала и потенциала курируемых направлений деятельности компании. На «юношеском» уровне активно совершенствуются профессиональные компетенции (hard skills): шлифуется мастерство, осваиваются новые области и сферы профреализации; кроме того, интенсивно прирастают и надпрофессиональ-ные навыки (soft skills): развивается системное мышление и комплексное видение, формируется внутренний кодекс личных ценностей и ориентиров.
Благодаря накопленному опыту и развитым аналитическим способностям психологический «юноша» имеет достаточную внутреннюю готовность к изменениям, что позволяет ему успешно реализовывать сценарии со сред-
несрочным периодом реализации целей. Основной компетентностный ресурс, формируемый у психологического «юноши» для дальнейших эволюционных процессов, - избавление от юношеского максимализма и достаточная личностная автономия, то есть способность опираться на внутренние ресурсы.
Наконец, верхний уровень профессиональной деятельности, доступный для исследования в каждодневной практике, - это уровень самоактуализации профессиональной деятельности 5D, когда эволюционная потребность развития, миссия служения и стремление к раскрытию не только личного, но и общественного потенциала становятся базовой движущей силой, мотивацией психологического «взрослого». В данном случае сотрудник / руководитель стратегического уровня или собственник бизнеса становится главным проактивным источником изменений в изменяющейся среде.
Психологически «взрослый» руководитель действует, опираясь на внутренние ценности, при этом руководствуется интересами партнерства, стратегическим мышлением и миссией служения, достигая в совместной деятельности компании максимально эффективного взаимодействия как во внутреннем, так и во внешнем пространстве с ориентацией на долгосрочные стратегические перспективы в соответствии с принципами социальной ответственности и экологичного управления [5].
На основании вышеизложенных тезисов можно построить развернутую многоуровневую матрицу развития компетенций персонала компании, экологично учитывающую, как требования к объему решаемых задач на определенном иерархическом уровне компании соотносятся с уровнем компетенций сотрудников и соответствующим их психологическим возрастом с учетом ценностной ориентации компании и ее опорных корпоративных компетенций, поддерживающих общекорпоративные ценности, на примере проведенных исследований в сети кафе № г. Новосибирска (табл. 2).
В целом исследования, проведенные с опорой на междисциплинарные связи мировой науки, а также практический опыт в сфере развития, обучения персонала и консультирования руководителей, позволили сформиро-
Таблица 2
Матрица развития компетенций персонала с учетом особенностей их психологического возраста (на примере сети кафе IV* г. Новосибирска)
Универсальные ценности Компетенции, поддерживающие ценности Уровни управления
Исполнительский: кассир; уборщица Операционный: менеджер смены; шеф-повар Тактический: управляющий; технолог Ст р атегический: собственник -генеральный директор
Психологический возраст
Ребенок Подросток Юноша Взрослый
Этичность Ответственность за результат Личная ответственность (микроуровень) Социальная ответственность (макроуровень)
Деловая этика Этические принципы Нормативные акты Морально-психологические стереотипы Индивидуальные мотивы и ценности высшего порядка
Надежность Честность Лояльность к компании Социальная этичность Нравственные/моральные принципы. Этичное лидерство
Обновление Инновативность Личная инновативность Управление изменениями
Развитие Раскрытие собственного потенциала Развитие потенциала сотрудников
Мастерство Мышление Познавательный интерес / наглядно-действенное мышление Структурное мышление Аналитическое мышление / системное мышление Стратегическое мышление
Эффективная коммуникация Управление собой / саморегуляция / управление эмоциями Управление взаимодействием
Профессиональные компетенции - - - -
Организация рабочего процесса Самоорганизация Управление исполнением Управление эффективностью
вать гибкую модель, отвечающую запросам современных реалий. Ее внедрение в управленческую практику и кадровый менеджмент компаний позволит адекватно развивать человеческий потенциал, следуя эволюционным принципам развития и обеспечивая тем самым конкурентоспособность компаний на рынке с учетом долгосрочных прогнозов и готовности к критическим изменениям.
Если рассмотреть ретроспективу формирования базовых принципов эффективного управления, то одним из основателей комплексного подхода к развитию персонала можно считать философа Лао-цзы, который провозгласил, что великое управление предполагает овладение «силой обстоятельств» (или «потенциалом ситуации») [6, с. 27].
В настоящее время один из мировых экспертов в области управленческого консульти-
рования и построения систем развития человеческих ресурсов Р. Реванс так сформулировал закон успешной бизнес-стратегии: ... компания (и сотрудники) будет процветать до тех пор, пока темп обучения в ней будет выше (или равен) темпу изменения внешней среды [7, с. 74].
Таким образом, предлагаемая нами комплексная модель развития компетенций с учетом психовозрастных особенностей является своеобразным системным ЭКО-конструкто-ром, предлагающим возможности эволюционных организационных изменений за счет экологичной и максимально эффективной интеграции общекорпоративных ценностей, целей и стратегии с индивидуальными траекториями развития личного потенциала сотрудников.
Библиографический список
1. Базаров Т. Ю. Организационный лидер посткризисного периода // Организационная психология. 2014. Т. 4, № 3. С. 69-86.
2. Гречухина А. А., Козина Е. С. ЭКО-конструктор развития от личного к организационному: 5D-мо-дель управления компетенциями // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2020. № 5. С. 23-31.
3. Walker Lawrence J. A Longitudinal Study of Moral Reasoning // Child Development. 1989. Vol. 60, № 1. P. 157-166. DOI 10.2307/1131081.
4. Кузьмин А. М. Ситуационное лидерство Херси - Бланшара // Методы менеджмента качества. 2013. № 8. С. 13.
5. Сазерленд Дж. Революционный метод управления проектами. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. 272 с.
6. Лао-цзы. Дао Дэ Цзин. Книга пути и благодати / пер. Д. П. Конисси. М. : АСТ, 2019. 160 с.
7. Мальцев К. Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании. М. : Альпина Паблишер, 2015. 112 с.
E. S. Kozina, A. A. Grechukhina
A Multidimensional Model of Competence Development from the Perspective of Psychological Age-Related Features of Company Employees
Abstract. The article analyzes the conceptual foundations of the formation of a comprehensive model of the personnel competence development from the perspective of the peculiarities of motivation and skill acquisition by various categories of company employees depending on their psychological age, which determines both their main needs and differences in acquiring new competencies. The relevance of the study is due to the fact that the currently available various traditional and innovative personnel training formats, technologies and tools, as well as the incentives offered, neither provide solutions to the problem of enhancing company personnel potential nor create opportunities for the necessary organizational changes that could ensure company competitiveness.
The proposed multidimensional model of competence development has been created on the basis of an interdisciplinary approach that synthesizes the basic conceptual provisions forming the theoretical and methodological foundations of the adult education. The approach is based on the value priorities and characteristic features of a person's worldview, taking into account their psychological age, within the framework of organizational scenarios of situational management and personalized approach. In this case, multidimensionality determines the creation in a company of a flexible matrix of individual trajectories for the development of an employee' s motivation and competence, which forms the path of change (the path of "growing up") from personal to organizational.
Key words: concepts and models of personnel development; personnel potential; competence and motivation management; psychological age; personalized approach; individual development trajectories.
Козина Екатерина Сергеевна - кандидат социологических наук, доцент кафедры «Социальная психология управления» Сибирского государственного университета путей сообщения. E-mail: ekozima76@gmail.com
Гречухина Анна Алексеевна - психолог, тренер-консультант, ИП. E-mail: gaa76@mail.ru
