CC BY
24
УДК 338.48 © Т. Н. Тарасова, 2012
Т. Н. Тарасова
МНОГОМЕРНАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ МИКРОПРЕДПРИЯТИЯ ТУРИЗМА: СУщНОСТЬ И ОЦЕНКА
Статья затрагивает актуальную сегодня проблему управления конкурентоспособностью микропредприятий туризма, которые в настоящее время находятся в сложном положении вследствие отраслевого кризиса. В статье раскрывается сущность понятия «многомерная конкурентоспособность микропредприятия» по отношению к сфере туризма, а также предлагается
алгоритм ее оценки.
В условиях кризиса конкурентоспособность микропредприятия, такого, как туристическое агентство, сводится не столько к удовлетворенности целевого сегмента потребителей, сколько к собственной устойчивости и жизнеспособности, которые являются следствием этой удовлетворенности. Неконкурентоспособность микропредприятия приводит не просто к потере доли рынка ввиду незначительности этой доли - она становится причиной банкротства. Это утверждение особенно справедливо для туристических агентств, численность которых, как правило, динамична. Другими словами, только конкурентоспособное туристическое агентство, вызывающее доверие у клиентов, может выжить в ситуации тяжелого экономического кризиса.
Основываясь на этом, предлагается следующее определение понятия конкурентоспособности микропредприятия туризма:
Конкурентоспособность микропредприятия туризма - это комплекс характеристик, позволяющих микропредприятию удовлетворять потребности целевого сегмента в качественных туристических услугах и обеспечивающих его экономическую устойчивость в условиях отраслевого и системного кризиса.
Основываясь на вышесказанном, можно предложить следующую структуру конкурентоспособности микропредприятия туризма:
1. Конкурентоспособность с позиции потребителя.
2. Конкурентоспособность с позиции туристического оператора.
3. Конкурентоспособность с позиции банка.
Таким образом, система конкурентоспособности микропредприятия туризма имеет 3 составляющие, имеющие неравное значение:
1. Конкурентоспособность с позиции потребителя.
Данная составляющая является основой конкурентоспособности всего микропредприятия, она является одновременно и целью, и результатом его менеджмента. Именно оценка потребителем качества работы турагентства, доверия к нему, выражается в денежных знаках - высокая оценка турагентства потребителем позволяет ему зарабатывать и, как следствие, существовать на рынке.
2. Конкурентоспособность с позиции туристического оператора.
Позиция партнеров, в частности, туроператоров важна постольку, поскольку ее следствием является пакет условий, на которых функционирует турагентство:
- величина комиссионного вознаграждения;
- бонусы;
- готовность идти на уступки в конфликтных ситуациях и т.п.
Другими словами, речь идет о том, что является конкурентными преимуществами одного агентства перед другими. Доверие оператора особенно важно в ситуации кризиса.
3. Конкурентоспособность с позиции банка.
Данный пункт является неоднозначным, однако
его выделение в кризисных условиях представляется оправданным. Как правило, несмотря на наличие программ кредитования малого и среднего бизнеса, в реальности банки крайне неохотно кредитуют микропредприятия или делают это по овердрафту. Причиной является высокий уровень риска невозврата средств. В условиях стабильного рынка подобная ситуация не имеет существенного значения - успешное туристическое агентство обычно самоокупаемо и нуждается в дополнительных средствах только при реализации программ расширения бизнеса. В условиях же кризиса возможна ситуация, когда агентству требуются денежные средства для погашения задолженностей перед сотрудниками или потребителями.
При этом важно, что факторы конкурентоспособности микропредприятия с позиции потребителя, туроператора и банка будут различаться.
Таким образом, представляется справедливым говорить о многомерной конкурентоспособности микропредприятия туризма.
Основываясь на реальной ситуации, автор предлагает следующее определение данного понятия.
Многомерная конкурентоспособность микропредприятия - это комплексная характеристика конкурентоспособности микропредприятия, включающая оценку качества его работы с позиции различных контактных аудиторий, прямо или косвенно определяющих устойчивость микропредприятия в условиях кризиса.
Определение содержит следующие важные моменты:
1) подчеркивает комплексный характер конкурентоспособности;
2) определяет зависимость устойчивости микропредприятия от его конкурентоспособности;
3) указывает на неравноценное влияние различных контактных аудиторий на устойчивость микропредприятия.
Основываясь на определении, можно спроектировать систему управления многомерной конкурентоспособностью микропредприятия туризма. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что она будет жизнеспособна только в том случае, если будет отвечать возможностям самого микропредприятия -будет максимально простой.
Система управления конкурентоспособностью микропредприятия - это совокупность принципов, методов, средств, форм и процессов управления теми факторами конкурентоспособности, которые определяют привлекательность микропредприятия как поставщика услуг и как делового партнера.
Суть оценки многомерной конкурентоспособности - в последовательном прохождении ряда этапов, в основу которых положен экспертно-аналитический метод исследования:
1. Определение круга конкурентов.
2. Определение потребителями критериев конкурентоспособности туристического агентства.
3. Оценка конкурентоспособности на основе критериев потребителей.
4. Определение туристическими операторами-партнерами критериев конкурентоспособности туристического агентства.
5. Оценка конкурентоспособности на основе критериев туристических операторов.
6. Определение банком критериев конкурентоспособности туристического агентства.
7. Оценка конкурентоспособности на основе критериев банка.
8 Оценка управления конкурентоспособностью предприятий-конкурентов.
9. Выводы о реальной конкурентоспособности и определение путей ее повышения.
Для этой цели было проведено маркетинговое исследование, направленное на выявление критериев конкурентоспособности, адекватных специфике микропредприятия туризма.
Этап 1. Определение круга конкурентов, относительно которых будет проводиться оценка конкурентоспособности.
В основной своей массе микропредприятия - небольшие магазины, салоны красоты, туристические агентства, ателье и пр. - обслуживают, как правило, какой-то достаточно ограниченный район, и их целевым сегментом являются граждане, регулярно бывающие (постоянно проживающие или работающие) в данном районе. Поэтому в качестве конкурентов имеет смысл воспринимать предприятия, ориентиро-
ванные на этот же целевой сегмент, то есть близкие географически.
Этап 2. Определение потребителями критериев конкурентоспособности туристического агентства.
Проведенное исследование позволило выявить основные причины, по которым потребители впервые выбирают то или иное турагентство (см. табл. 1).
Такие значимые факторы выбора, как рекомендации знакомых и уже имеющийся положительный опыт сотрудничества с агентством в расчет не принимались, так как они свидетельствуют о наличии определенного уровня приверженности потребителя той или иной фирме, в то время как целью исследования являлось выявление мотивов первичного выбора агентства.
Этап 3. Оценка конкурентоспособности на основе критериев потребителей.
Далее необходимо разработать для каждого критерия 10-балльную шкалу, в соответствии с которым оценить степень его проявления у исследуемого микропредприятия и у его конкурентов. Оценка конкурентоспособности по названным критериям проводится с использованием экспертного метода. Полученные данные заносятся в таблицу (см. табл. 2).
Следует подчеркнуть, что проводимое исследование ориентировано на потребителей, выбирающих агентство впервые. Наличие положительных отзывов знакомых или положительный опыт сотрудничества с тем или иным агентством свидетельствует о той или иной степени приверженности клиента фирме. В этом случае критерии конкурентоспособности будут другими.
Этап 4. Определение туристическими операторами-партнерами критериев конкурентоспособности туристического агентства.
Ставя проблему определения критериев конкурентоспособности турагентства с позиции туристического оператора, следует обратиться к текущей ситуации в отрасли. В настоящее время положение дел таково, что оператору, по большому счету, безразлично, что представляет собой то или иное агентство, которое продает его продукт. Этому существуют два объективных объяснения:
1) высокий уровень конкуренции на рынке туристических агентств - всегда есть большое количество агентств, готовых продавать продукт туроператора;
2) неадекватная современным условиям развития отрасли законодательная система, в частности, отмена лицензирования и сертификации деятельности турагентств. Другими словами, на законодательном уровне произошло уравнивание фирм-однодневок и профессионалов рынка. На практике создана ситуация, когда агентствам нет смысла наращивать долгосрочные конкурентные преимущества - вкладываться в развитие персонала, усиливать материально-техническую базу, проявлять свою социальную и общественную позицию и т.п., потому
что выгоднее затратить часть прибыли на скидки клиентам и тем самым решить текущие финансовые проблемы - именно так зачастую расходуется повышенная комиссия туроператоров.
Сегодня туристический оператор может заинтересоваться конкурентоспособностью конкретного агентства только в одном случае - при необходимости выбрать себе уполномоченного представителя в том или ином регионе. В этом случае обращается внимание на множество аспектов - опыт работы на рынке, репутация, объемы работ, квалификация и стаж работы менеджеров, презентабельность офиса и проч.
Вероятные критерии конкурентоспособности туристического агентства с позиции оператора представлены в таблице 3.
Несмотря на безусловную значимость квалификации персонала в повышении конкурентоспособности предприятия, относительно низкий вес этого критерия у агентства объясняется его второстепен-ностью по отношению к туроператору. Критерием, который обобщает преимущества агентства, является его деловая репутация, которая определяется во многом профессионализмом персонала. Таким образом, квалификация формирует репутацию, но не наоборот.
Этап 5. Оценка конкурентоспособности на основе критериев туристических операторов.
Оценка конкурентоспособности исследуемого агентства также будет 10-балльной. Полученные результаты оформляются в виде таблицы (см. табл. 4).
Результаты таблицы показывают, есть ли у исследуемого агентства потенциал для повышения конкурентоспособности и за счет каких показателей.
Этапы 6-7. Определение банком критериев конкурентоспособности туристического агентства и его оценка.
Важность учета банковской позиции в оценке конкурентоспособности микропредприятия существенно возрастает в условиях кризиса - она может иметь значение в решении вопросов жизнеспособности или развития микропредприятия.
Туристические агентства как деловые партнеры банкам, как правило, неинтересны:
1) во-первых, они, зачастую, не имеют собственных активов, участвующих в бизнесе;
2) во-вторых, собственный капитал турагентства, как правило, невелик (практически все они созданы в формате общества с ограниченной ответственностью), в то время как по банковским условиям он должен составлять хотя бы 30% от суммы предполагаемого кредита;
3) в-третьих, основная масса турагентств не имеет в собственности помещений, транспорта, оборудования или товара, которые могли бы послужить гарантией возврата кредита.
В целом оценка предприятия как потенциального партнера у различных банков происходит при-
мерно одинаково, на основании Положения о кредитовании, в котором прописаны кредитные условия. Банки принимают во внимание кредитную историю, проверяют деловую репутацию, оценивают кредитоспособность предприятия, оценивают активы, участвующие в бизнесе, смотрят, за счет каких пассивов они сформированы и проч. Таким образом, основные критерии конкурентоспособности микропредприятий, признаваемые банками, содержатся в Положениях о кредитовании, и в разработке альтернативной системы оценки микропредприятия с позиции банка нужды нет.
Упрощенно позиция банка в отношении микропредприятия сводится к решающему значению 2 критериев: выручки и прибыли. Выручка должна быть достаточной для погашения овердрафтного кредита - наиболее востребованного среди микропредприятий; прибыль - для погашения инвестиционного кредита. В идеале же с позиции банка конкурентоспособное предприятие - это предприятие, не зависящее от кредитов.
Конкурентоспособное, с позиции банка, микропредприятие не зависит от кредитов, имеет положительную деловую репутацию, кредитную историю и устойчивый оборот. При этом следует отметить небольшой, как правило, собственный капитал и отсутствие в собственности ликвидных основных средств. Исходя из этого можно сделать вывод, что в ситуации острой нехватки оборотных средств такое микропредприятие туризма могло бы рассчитывать на овердрафт, но в качестве перспективного партнера банком бы не рассматривалось.
Этап 8 Оценка системы управления конкурентоспособностью предприятий-конкурентов.
На основании данных таблицы 2 можно выделить основных конкурентов исследуемого туристического агентства. Проведем оценку системы управления конкурентоспособностью агентства и сравним ее с ближайшими конкурентами (см. табл. 5).
Следует принять во внимание, что данная оценка напрямую зависит от полноты и достоверности информации, собранной о конкурентах, а значит, является приблизительной, дающей общее представление о потенциале системы управления конкурентоспособностью.
Этап 9. Выводы о реальной конкурентоспособности и определение путей ее повышения.
Оценка конкурентоспособности по приведенному в статье алгоритму дает возможность менеджменту микропредприятия туризма определить свои реальные конкурентные преимущества и проблемные поля, а значит - сделать соответствующие выводы и скорректировать на их основании свою маркетинговую стратегию. Преимущество подобной оценки заключается в ее простоте, поскольку далеко не каждому микропредприятию под силу затрачивать средства на громоздкие исследования или привлекать специалиста для осуществления сложных расчетов.
Таблица 1
Критерии выбора туристического агентства потребителями
№ п/п Название критерия Вес в баллах (1-5)
1 Презентабельный офис 5
2 Наличие сайта 4
3 Известность 3
4 Доступность и удобное расположение 5
Таблица 2
Оценка ожидаемой конкурентоспособности микропредприятия туризма
№ п/п Название критерия Вес Исходное микропредприятие Конкурент 1 Конкурент 2
Экспертная оценка (1-10 баллов) Гр 3*гр 4 Экспертная оценка (1-10 баллов) Гр 3*гр 6 Экспертная оценка (1-10 баллов) Гр 3*гр 8
1 Презентабельный офис
2 Доступность и удобное расположение
3 Наличие сайта
4 Известность
Итого 11 12 13
Таблица 3
Критерии конкурентоспособности туристического агентства, которые могут учитываться
туристическими операторами
№ п/п Название критерия Вес в баллах (1-5)
1 Опыт работы в отрасли 4
2 Объемы оборота 4
3 Квалификация менеджеров 3
4 Деловая репутация агентства 5
Таблица 4
Оценка микропредприятия туризма по критериям конкурентоспособности, которые могут учитываться туристическими операторами
№ Название критерия Вес (в баллах) Оценка исследуемого микропредприятия Максимальное значение Реальное значение
гр.3*10 гр.3*гр.4
1 Опыт работы в отрасли 4 40
2 Объемы оборота 4 40
3 Квалификация менеджеров 3 30
4 Деловая репутация агентства 5 50
Итого 160 I
Расшифровка значения
145-160 баллов (90-100%) - высокий уровень конкурентоспособности; 112-144 балла (70-90%) - средний уровень конкурентоспособности; менее 112 баллов - низкий уровень конкурентоспособности.
Таблица 5
Оценка системы управления конкурентоспособностью микропредприятия туризма
по сравнению с конкурентами
№ п/п Название фактора системы Оценка фактора для исследуемого микропредприятия Оценка фактора для фирм-конкурентов
управления Конкурент 1 Конкурент 2
1 Маркетинговые исследования рынка
2 Развитие персонала
3 Управление продажами
4 Управление финансами
Итого I I I
Библиографический список
1. Шалагинова Л. Н. Особенности конкурентоспособности туристической фирмы // Теоретические и прикладные исследования социально-экономической системы. Омск, 2009.
2. Все о туризме и путешествиях. URL: http://profi.travel.ru/stats/inout.html
Сведения об авторе:
Тарасова Татьяна Николаевна - старший преподаватель кафедры менеджмента Сибирского института бизнеса и информационных технологий, e-mail: [email protected] (г. Омск, Российская Федерация).
